和君创业培训课件--全面预算管理与内部控制

资产负债表 损益表 现金流量表 财务预算
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目 录
0. 引子----GE对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节
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差异分析 战略调整 控制 资源调配 Workout
考评 Session C：对 人员进行奖惩、 安排职业发展和 职位调整
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6 Sigma
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战略的实施 -- 年度计划和预算的制定
预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划 全员预算，使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算 每个人经营目标的制定： 高于平均水平 高于竞争对手 高于自己去年能力水平 自上而下，由下而上，不断深入和完善 与商务战略相一致并与行动计划挂钩 定期检查，及时解决问题
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考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高
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业务检查和总结制度 每个部门都有一个每周更新行动计划，明确里程碑，责任人和完 成日期。 部门每周例会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高 层领导可能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层 领导班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用 高层领导可以直接了解一线情况。 老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 方法 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma
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“三讲” “第三梯队” 三年规划
阶段 D 诚信 （每季度 一次）
二月 一月 三月 四月 五月
次年计划预算
阶段二 (SII/CII) 营运计划
阶段 C 组织./招聘/ 接班人
阶段一 战略
六月 七月
八月 九月
十月 十一月
十二月
高级经理 人大会 (Boca)
公司执行 委员会 (CEC)
CEC
CEC
“全国人大”
顾客
销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量
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传统计划与预算管理的不足
缺乏依据，单纯依靠历史数据和主观判断 预算脱节，战略、计划与预算的相互独立 目标离散，部门目标自成体系，各自为政 计划粗放，目标好高务远，措施不切实际 考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化 我心太软，能说会道，会叫的孩子有奶喝 迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减 期末狂欢，为下期戴高帽，期末花光耗尽
职能机构
在经营和管理中落实计 计划和预算的 各职能部门、各子公司和分 划和预算指标； 执行单位 公司 提供各种实绩的反馈
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GE 如何有效地将战略落实为行动
GE12个业务集团，四大战略：全球化，服务，六西格码和数字化
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高新材料集团
商务融资
消费与工业产品
消费者金融
能源集团
设备服务
医疗健康集团
基础设施集团
保险集团
全面预算管理与内部控制
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徐朝华简介
职位: 和君创业咨询集团 合伙人 副总裁 专注领域 战略定位与竞争战略 集团化企业组织管控 人力资源与组织发展 个人简介与咨询经历 国际注册管理咨询师 管理咨询专家500人之一 专职从事管理咨询业务， 为国内多家企业提供过战略 咨询,包括战略定位设计、战 略规划、竞争战略；集团化 企业组织管控与人力资源管 理体系设计、集团化企业重 组整合、系统运营控制等咨 询服务 项目经验(节选)
NBC
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交通运输
金融国际服务 亚洲集团
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GE的业绩连续十几年高速增长
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在全球100多个国家有几十种业务，30万名员工，连续20年高速增长。 销售收入
1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 1995 1996 1997 1998 1999
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世人的困惑？
销售收入 净利润 单位:亿美元 100 89 112 136.8 130
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0. 引子----GE对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节
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山西煤炭进出口集团战略与集团管控 沁和集团组织管控与人力资源管理 索坤集团战略规划与集团管控运营 中图集团战略规划与组织管控 仁和集团运营、组织、人力资源管理 蓝天集团组织管控与运营帮办 三辰集团战略规划与集团管控管控 江苏华强集团组织管控与运营管理 某民营企业集团战略规划与资产重组 某国有企业业务重组整合与集团管控 某上市公司并购重组与集团运营管控
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战略、计划与预算关系
市场需求 竞争状态 企业 战略 发展 规划 管理能力 目标任务 销售能力 研发能力 生产能力 战略规划 目标方针 经营 方针 销售计划 采购计划 研发计划 生产计划 费用计划 回款计划 促销计划 人力规划 投资计划 经营计划
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销售预算 成本预算 费用预算
资本支出预算 现金流量预算
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企业经营的环境、困境和原因
环境已发生巨大变化 消费者理性 市场成熟度 产业整合 公司 全球竞争 资源竞争 技术升级 竞争对手 企业的困境
企业从满足客户需 要，向与竞争对手争 夺客户转变
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产生困境主要原因 战略目标不明 部门分割管理 组织系统失效 感觉、经验和悟 性管理 依靠权威分配目 标任务 注重结果、事后 找差错
净利润
141.1 150 160 140 120 100 80
70
79
660
720
820
920
1070 1270 1410 1317 1342 2000 2001 2002 2003
60 40和君创业源自仅有韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事
GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管 理系统”（GE Operating System）。
预算的种类
战略规划
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----战略规划是最具前瞻性的预算，它设置了公司的愿景，使 命和长远目标。 长期计划 ----由战略规划而产生的长期计划，是三年至五年预测的经营 计划和财务报告。 年度全面预算 ----对企业的所有部门活动进行归纳----销售\采购\生产\研发 \财务\ … …是一个阶段性的商业计划，它包括详细的运营 进度安排和相应的财务报表。
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全面预算管理的作用
一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架 实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性 用公司总目标来整合各个部门和单位的目标 通过计划和预算，实现资源优化配置和整合 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 预算能够用数据，来客观地对员工进行考评 处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义
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全面预算管理的优点
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整合性 ---预算制订了各单位、部门的目标，各单位的目标和功能紧 密配合衔接。 效率性 ---制订预算的过程中，各单位、部门的负责人对本单位的经 营管理状况预先分析与评估，对一些不确定的重大问题， 拟定了方案，资源的取得也预先做了准备，提升了日后经 营管理的效率。 控制性 ---预算作为检验经营业绩和定期述职的基准。 沟通性 ---全面预算，涉及公司的各个组成部分，“横向到边，纵向到 底”；制订的预算的过程中，增进各单位、部门间的沟通 和配合。
运营预算 财务预算
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全面预算管理的概念
全面预算管理是一种管理模式，一种系统化的管理思想
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全面预算是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定时 期的经营思想、经营目标、经营决策的数据和货币表达方 式的陈述。是企业经营、管理的基本目标和导向依据。是 一种与市场相衔接，与企业内部管理、内部组织和运行机 制相衔接的管理机制。 全面预算管理打破传统职能管理的界线，将企业视为一个 整体，在战略目标的指导下，强化企业内部综合协调管理； 让所有单位、职能部门的目标与企业的整体目标趋同，提 高企业整体的运营效率。
Session I 战略规划