看富二代如何接班
第一部分“二代”的传承困境回归实体难、主动接班难
杨立忠（温州金属材料流通商会会长、浙江宏运物资有限公司董事长）：温州金属材料流通商会由从事金属材料、五金电器、电线电缆经营的企业组成，会员单位300余家，其中家族企业32家，分布占比10.6%，在二代传承中主要面临着“一代”不放权，“二代”不敢接的问题。
从第一代企业家来说，凭借时代机遇和辛苦打拼创业出来，“白天当老板，晚上睡地板”就是反映温州企业家当时创业的情况。
从传承来说，首先“第一代”选谁接班范围有限，“第二代”多数是独生子女，没得选；其次，两代人代沟差异大，“第二代”大多拥有高学历以及良好的成长环境，具有自己的思想，常见上下代“三观”不合导致期望落差和矛盾。
从我们行业“第二代”企业家来说，面临着企业升级和发展的主要问题，如政府对行业政策的环境压力（银行对钢贸企业贷款限制），政府对企业发展的指导意见不明确、仓储物流瓶颈等问题。
叶芳全（温州市温商投资企业联合会会长、浙江逸墅文化旅游发展有限公司董事长）：据统计，温州市温商投资企业联合会会员企业中有近一半的家族企业，分别来自服装、电气、鞋业、阀门、地产等行业领域，90%的家族企业创始人都希望子女接班，但真正有意愿且有能力接班的二代不到10%。
如何实现事业与财富的传承，是大家亟待解决的问题。
接班人选择不当，将给自己一手创建的企业带来灭顶之灾。
随着资本市场的日益完善，大部分企业尤其是那些后继无人的企业，资本市场为其提供了最佳继承模式：利用资本市场具有的契约法治、股权退出等机制，促使企业向公司法人化转型，引进职业经理人，不仅使财富得以继承，也使得事业实现可持续发展，走出“接班人非亲子不可”的困境。
与父辈们潜心经营实业不同，二代在财富资本化的同时，对投资表现出了极高的热情。
一方面，他们由于缺乏实业经营经验难以超越父辈，而不被创业元老们认同；另一方面，他们大多经历过海外学府的金融、管理等商科教育，对金融、财务知识较为了解，再加之家族经营理念的熏陶和资金支持，他们将目光转向了投资领域，大部分二代群体偏向于北京、上海、广州、深圳、杭州等大型较发达城市发展。
中国富二代从父辈那继承了什么
中国富二代从父辈那继承了什么我国富二代从父辈那承继了什么文/李光斗王思聪和褚一斌代表了我国企业家的二代接班人的两种方向。
当然，孩子大了究竟长成什么样，谁也决议不了。
王思聪和褚一斌代表了我国企业家的二代接班人的两种方向。
王思聪就有点像《皇帝的新装》里那个英勇的小孩。
对王思聪可以忍耐到多大的程度，可以忍耐多久，是咱们这个社会是不是翻开的一个试金石。
当然，孩子大了究竟长成什么样，谁也决议不了。
褚橙和王思聪，讲得是我国企业家的一个痛点，也便是富二代怎样接班？褚橙是全我国卖得最贵的橙子，有一个十分动听的品牌故事：褚时健在垂暮之年一声令下，在国外业有所成的儿子褚一斌当即回国接班。
而王思聪呢，是最让首富王健林头疼的儿子。
当然，是是非非谁与评说，说不定王思聪能把万达[微博]集团带到一个全新的境地，超越马云[微博]也未可知。
假设你有个儿子，你是期望他成为褚一斌，仍是期望他成为王思聪？首要说褚橙，褚橙现在是我国最闻名的生果，它不是一个生果的品种，而是以一个叫褚时健的企业家姓氏命名的生果。
我国的榜首代企业家，赚了钱之后都开端卖生果，柳桃、褚橙、潘苹果为什么？或许这些有钱人小的时分都没有翻开吃生果吃个够，所以一旦有了钱，都跟生果杠上了。
柳桃、褚橙、潘苹果谁卖得最好？褚橙又叫勉励橙，它是一枚有情怀的橙子，仍是一个屌丝橙。
这个橙子反面有斑斑的血泪。
亚洲烟王褚时健是原红塔集团的董事长。
他的红塔生计，从70时代末开端一直到90时代中叶，将近做了20年：把一个默默无闻的红塔山，变成了一个大名鼎鼎的超级名牌，财物超越70亿，年利税200亿，品牌价值400亿，人称褚时健亚洲烟王。
有人说，我国的企业家不是在监狱，便是在去监狱的路上，当然不是说一切的企业家，我国的首富入狱的概率是最高的。
当年的褚时健正值他人生最光芒的时分，其时还没有开端打山君，可是他被举报了，说有人向他受贿。
查询起来滴水不漏，褚时健一家人被一扫而光，老婆、女儿和他。
褚时健是个老革命，从前身经百战，但最终也被判了无期徒刑。
有关于二代接班的书
有关于二代接班的书以下是一些关于二代接班的书籍推荐：1. 《家族接班人》- 乔纳森·斯巴茨（Jonathan Spatz）这本书探讨了家族企业的二代接班人如何应对家庭期望、企业挑战和自身成长的问题。
从实践经验和案例研究中提供了有用的建议和策略。
2. 《接力人生：家族企业的二代接班之道》- 富布兰克（CraigE. Aronoff）和唐纳德·伯克（Joseph H. Astrachan）这本书通过研究和实践经验，探讨了家族企业的接班过程中可能面临的挑战和机遇。
作者提供了一系列的指导和工具，帮助二代接班人更好地管理和发展企业。
3. 《万亿家族：争执中的二代接班人》- 卡尔·温克尔（Carl Winkelholz）这本书通过分析家族企业二代接班人之间的争执和冲突，揭示了接班人面临的多种压力和挑战。
并提供了解决冲突和建立成功的接班计划的实用建议。
4. 《家族企业的第二代：规划过渡与成功》- 彼得·詹尼(雷尔)（Peter J. Pagonis）这本书提供了家族企业二代接班人如何发展领导能力，建立自己的声誉以及管理家族动态的指南。
同时也强调了规划过渡并确保企业的成功的重要性。
5. 《家族第二代：建设你的领导力遗产》- 谢丽尔·拜恩斯（Cheryl Bachelder）和迪恩·福勒（Dennis T Jaffe）这本书以故事的形式呈现了家族企业二代接班人的各种挑战和成长经历。
通过真实的案例和实践推演，提供了实用的建议和策略，帮助读者建立自己的领导力遗产。
这些书籍可以帮助二代接班人更好地理解家族企业接班的过程，并提供了实用的指导和建议，帮助他们成功地管理和发展企业。
夹层中的富二代
出售卫 星 电视 、收购香港 电讯 ，是 李泽楷 在事业上
欧 美 家 族 企 业 ～ 向 有 建 立 慈 善 基 金 会 的 传 统 ， 洛 克
他 们也 可 以另 起 炉 灶 、 自己 刨业 。 然 管 理 学家 认 为 ， 虽 家族企业传承存 在着一种 “ 际锁定效应 ” 代 ，即 代 与 代 之
间通 常会锁定 在同一个 产业上 。然而 ，这是 一个变 化太
菲勒 、卡内基 ……都是著 名的 慈善家族 。而亚洲 ，如 今
正 成 为 新 兴 慈 善 家 的 诞 生 地 。据 美 林 公 司 和 凯 捷 咨 询 公
司公布 的世界财富报 告 ，２０ ０ ７年 ，亚洲 慈善家们用于 慈 善捐款 的财富 比例 占其总 资产的 １ ．％，这个数 字要高 １８
于 美 国 的 ７６ ．％、 欧 洲 的 ４ ６ ．％。
个 卫星 电视 ，现 已在亚 洲各 国及 内地蔚 然成势 。在 看到 了科技 力量带 给电视媒 体的新机 会之 后，李泽楷在亚 洲
率 先 开 创 了 卫 星 电视 产 业 ，创 办 成 功 后 又 适 时 出 手 。 收 购 香 港 电 讯 也 是 李 泽 楷 独 立 操 作 的 大 项 目 。香 港 电讯 是 家 英 资百 年 老 店 ， 出 售 时 ， 多机 构 都 志 在 必 得 ， 拟 许 而 香 港 人 则 希 望 香 港 电讯 能 落 在 香 港 人 手 上 ， 这 也 是 香 港 左 、 中 、右 各 派 一 次 少 有 的 愿 望 一 致 的 事 件 。
快 的 时 代 ， 年 轻 人 与 父 辈 的 教 育 背景 、 视 野 可 能 已全 然 不 同 ，相 对 于 传 统 行 业 ，Ｉ 通 讯 、传 媒 、 投 资 才 是 他 Ｔ、 们 的 “ 丽 新 世 界 ” 美 。 小 时 候 的 李 泽 楷 ， 兴 趣 在 机 械 方 面 ， 甚 至 觉 得 开 电 梯 是 理 想 职 业 。 长 大 后 ，他 才 逐 渐 发 觉 机 械 能 做 到 的 很 有 限 ，而 科 技 和 资 讯 才 有 无 限 的发 展 空 间 。 李 泽 楷 建 立 的 卫 星 电 视 Ｓａ Ｖ，是 全 亚 洲 的 第 一 ｔｒ Ｔ
富二代之思
改革 开放３ 年 ，一 大批 民营企 业应 的。 比如河 南的三全 食 品 ，陈 南兄弟俩 在跨 国公 司等顶级 企业就 业并 学 习到 管 ０ 运而 生 ，他们 往往成 为 中国家族企 业 的 已经 完全接过 父亲 的班 。也有 突发事件 理 经 验 。
０３ 由于 富二代 的能 力水 平参 差不齐 ， 代名词 。相 比传 了几 代 的国外 “ 百年老 后接班 的情况 ，２ ０ 年 山西海 鑫钢铁 集 店”式 的家族企 业 ， 中国的家族企 业都 团董事 长李海 仓突遭 枪杀 ，当时他 的儿 自然 对企业 的管理 水平也 大相 径庭 。姜
的做 法 ，就能 看 出这 些 企业将 来 的归宿 。富二 代是 否 已经准 备好传
承 家族事 业 的足 够 能量 ？这也 许是所 有 人包括 那些 寻找 接班人 的企
业家们 想知道 的。
直观富 二代
年 纪 较 大 的 富 二 代 已 有 完 成 接 班 域狭 窄 ，管理 经验 不够 ，很少 有富二代
定性。
后经历 范围狭 窄 ，直 接到领 导 岗位 未必得
到 了充 分 锻 炼 。
力 ，那么将后 代纳入 “ 培养计划 ” ，对
富二代． 上岗速 ｆ ｆ ］
拔苗助长”现象。 许 多创始人而 言 ，是 自然而然 的事情 ， 度 比较快 ，有 “ 在许多 中国 民营企 业家看来 ，绝对 将 自己的儿女放 在身边言 传身教 的案例 当然也有 成功 的案例 ，如三全 的陈 控股 是一个不得 已的结 果。现阶段 的外 也屡 见不鲜 。但 还是会碰 上这样一 个 问 ｘ － Ｊ ０ 南兄 弟 ，介入较 早 ，大学刚Ｉ 毕 业就 从 部 市场体制 并不完善 ，市 场瞬息 万变 。 ０ 题 ：如果你 的后代不止 一个 ，如何 避免 公 司底 层做起 ，交接班 时有１ 年 左右的 企 业内部也还 没有形成 一套持续 而完整 他们 之间 的争 斗？有些 创始人选择 尽量 工 作经验 ，做 到 了平稳 过渡 ，企 业持续 的治理 体系 。同时 ，创业 成功之后 所产 拖延 “ 分” 的时间点 ，利用家庭 的文化 发 展 。 生 的家 族 内部 矛盾 是 另 外 一个 制 约 因 或规矩 来促使 子女 “ 业” ；有 的则给 有些富 二代接班 后和元老级 管理 人 合 素。 格格 不入 ，组建更年轻 的团 队，往 往使 孩 子 们 一 人 一 笔 钱 ，让 他 们 各 自创 业 ； 正是这 样 “ 内忧 外患” 的现 实 ，迫 而 有 些 人则 采 用 最 常 见 的 “ 家 ”举 企业 、公司 走向衰落 。较经典 的是美 国 分 使 这些民营企 业家选择股 权集 中、决策 措 ，将 一个企 业分为几部分 ，孩子 们各 最 知 名 的 华 人 企 业 一 一 王 安 电脑 ，当 时 几 乎 和 ＩＭ平 起 平 坐 ， 当 王 安 决 然 将 自 Ｂ 集 中的方式 。很 多时候 ，在还没 有将股 领 风 骚 。 权 传承到第 二代 之前 ，往 往是创 始人一 个人拍板做 决策 。 另外 ，因为企业 内部缺乏有效 的管 控体 制 ，创始人 与职业经理 人无法达 成
传子VS传女，传长VS传贤：多子女接班的智慧
生男生女都一样？传承之时，儿子还是占据了有利地位。
长子更是继位的不二人选。
不过在中国，传承人选的多样性已经显现——女儿也可接班，贤者也可逆袭。
而培养儿女作为整体协作接班，同时从区域或是资产上进行分割，是多子女家庭在实践中形成的智慧。
长子接班协作接班传贤传子VS 传女，传长VS 传贤:多子女接班的智慧不单是中国人，从阿拉伯人到印度人，多子多福是亚洲人共有的传统观念。
中国字里，有儿有女，凑成一个“好”字，也是大多数人的通俗理解。
尽管受到计划生育政策的影响，但不少富人家庭依然通过各种方式拥有了不止一名子女。
拥有多子女的富人家族面临数个传承对象，他们该如何为家族企业挑选一位得力的继承人？产业帝国“公主”频现，女儿真的如同儿子一样收获对等的权力吗？到底是遵循长子继位的传统重要，还是替家业选出一位称职的能者重要？内地的顶级富人家族，又该如何避免在东亚多子女企业家族中已频频发生的争产风波？儿子仍是传承主力从《新财富》梳理的情况来看，中国内地顶级富人家族的传承中，儿子仍是继位的主力，尤其是长子，似乎是一种理所应当的“立储”选择。
“生男生女都一样”的标语几乎刷爆了整个中国农村的土砖墙，也并没有成功根除“传儿不传女”的封建思维。
值得欣喜的是，在今天状况得到了某些改良：女儿在财产上通常都能分到一份。
此外，若女儿对家族企业有兴趣，不会如旧时被拒之门外。
女儿尽管有份得到财产，但儿子的传承地位明显胜出。
如成为民企常青藤标志的万向集团，鲁冠球对儿子和女儿的态度截然不同，一个是“磨砺”以传承，一个则是“富养”以宠爱。
据报道，鲁伟鼎中学酷爱飙车，是个激情又叛逆的摩托小子，鲁冠球将其送到新加坡学习企业管理，半年后鲁伟鼎回国，鲁冠球就每天把他带在身边一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。
1992年底鲁冠球把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年让其出任集团总裁，时年鲁伟鼎还只有23岁。
鲁冠球曾这么提及培养心得：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。
接班人培养：6-30岁如何安排？
1爱马仕家族对继承人的培养始于其孩提时代。
继承人培养和权力传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就应开始。
首先，要培育他们的延迟满足感和强烈的工作责任感。
10-14岁左右则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任。
21-30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实习都应受到鼓励。
此时，家长与继承人建立起“成人－成人”的关系很重要。
继承人也要开始学习各种商业技能，这时的小失败好过拥有更多责任时的失败，这一过程中，非家族专家教练的实时帮助颇为重要。
30岁以上的继承人职业方向、兴趣、优缺点都更加清晰，是时候明确他在企业中的角色与传承的时间表了。
蔡青蓉 高皓 约翰·戴维斯/文第二代企业领导人权力传递接班人培养专家意见&海外案例接班人培养：6-30岁如何安排?多数中国家族企业的第一代创业者或在退休前就选好了下一任领导人，或由于独生子女政策，只能选择培养唯一的孩子成为接班人。
无论哪种情况，第一代做到以下几点很重要：认知继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路；同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。
家族应该围绕继承人培养以及权力传递，进行详细周全的规划及准备。
第二代一般在经济与社会条件优越的环境下长大，由此带来的核心问题是，上一代应如何激发下一代追求卓越的野心及对胜利的渴望？下一代可以轻松容易地享受生活，没有任何忧虑，他们为何要承担起运营及发展一家大型企业的压力和负担？如果还有其他的家族成员也是股东，第二代企业领导人经常会成为嫉妒的目标，为何一位继承人要接受这份卖力不讨好的工作？企业情况乐观时，其他的家族股东可能不会骚扰他，让他辛苦地为家族其余成员创造财富；情况严峻时，批评与抱怨则会全部指向这位继承人。
要在这些压力和约束下有效地培养被选中的继承人，应当着重培育他们达成目标的自我动力以及面对逆境时的自信。
富二代如何打响接班“保卫战”
富二代如何打响接班“保卫战”作者：简单来源：《读天下》2013年第23期创一代已然老去，曾经只出现在报纸杂志娱乐版社会版“负面”新闻的富二代，势必收起他们的不羁走上正轨。
这是一个令社会上大多数人羡慕、嫉妒的特殊群体。
他们在物质上的极度富足，掩盖了他们在“代际传承”这个沉重的话题上须承受的狼狈。
九子夺嫡，是康熙和雍正的战争，是雍正和兄弟的战争，也是雍正和臣子的战争。
所谓的富二代是“坑爹”到底、不羁到底，还是接替父辈成为这个商业社会的“大玩家”？这个“是”与“不是”取决于各种斗争的胜利与否。
候选人争之：会投胎很重要嫡长子是最理所当然的接班人自西周时期开始，周王实行宗法制，以嫡长子世代继承最高执政权力，为天下大宗。
嫡长子在政界、商界乃至平民百姓家族的至高地位不可撼动。
万向集团董事局主席鲁冠球有四个孩子，一个儿子，三个女儿。
在鲁冠球的传统观念中，儿子，尤其是长子，是顺理成章的接班人。
儿子鲁伟鼎早在1994年就被推上了万向集团总裁的位置，三个女儿以及女婿则分别被安排分管上海、华北区及上海。
不得不说，鲁冠球将儿子和女儿分开是最安全的接班模式，避免了很多矛盾的产生。
“穷养儿，富养女”，为了培养独子鲁伟鼎，鲁冠球花费的心思不比用在万向的少。
鲁伟鼎从小就是个“死小孩”，而且还是那种贴满“富二代”标签的“死小孩”。
中学时期就开着车跟在一辆大卡车后面上演“生死时速”。
好死不死，这一幕被鲁冠球看到了，吓得他好半天心脏才归位。
这也促使鲁冠球决定要亲自管教儿子。
鲁伟鼎高中还没读完，鲁冠球就把他送上了飞往新加坡的飞机，临走时，鲁冠球就说了一句：“别给我丢脸。
”在新加坡学了半年的企业管理，鲁伟鼎就回国了，学到多少就不知道了。
不过，这之后，鲁冠球每天带着鲁伟鼎上下班，手把手地教他处理各种事务。
经过在万向的各种轮岗，鲁伟鼎23岁就出任了万向总裁。
相比鲁伟鼎，鲁冠球对三个女儿就没那么“严格”，但是他非常慎重地为女儿们挑选了丈夫。
在他的三个女婿中，最小的女婿倪频是最出色的。
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看富二代如何接班——从张学良说起1928年7月3日，年仅29岁张学良向全国通电就职“东三省保安总司令兼奉省保安司令”，在张作霖死后一个月，顺利接手东三省的军政大权，一跃成为当时中国最有权势的人。
民国时期大大小小的军阀多如牛毛，到底有多少，谁也无法统计。
在城头变幻大王旗的乱世，这些军阀如同天上的流星一闪而过，要么被其他大军阀消灭，像段祺瑞的皖系，虽然老段人还在，但部队已经分崩离析；要么被手下人篡权，像直系的曹锟、吴佩孚被老部下冯玉祥逼下了台。
但却有这么一派军阀，奉系暨后来的东北军一支屹立中国政坛直至在抗日战争中消退。
其中关键当然是因为张学良子承父业。
那么张学良是如何能做到的？一生都被人称为土匪的张作霖在其中又起了怎样的作用？他如何在自己突然出现意外的情况保证了张学良接班的顺利进行？培养自己的团队一个人想成就大业，单枪匹马肯定不行，得有人帮忙。
这些帮忙的人，按现在时髦的话来说就是团队，只有有了自己的团队，创业才成为可能。
张作霖身边就有这么一个团队。
张作霖起家靠的是张作相、张景惠、汤玉麟等一干拜把子兄弟，这些人成了张氏团队的早期人员，也是核心人员。
在这个“保险队团队”的努力下，靠着几把土铳，从穷乡僻壤来到到奉天这个大都市，又从奉天走向北京，走向全国，开创了威震民国的奉系，张作霖是其中的天然领袖。
可张学良呢？人家可是纯正的富二代，含着金钥匙长大。
说张学良是公子哥，也没什么不妥。
当别人还在学怎么骑马的时候，他已经有了自己的私人飞机，更别说几辆小汽车。
要让这样的人去接班，难度不是一点点，可张作霖做到了！张作霖明白，自己活着的时候，大家还尊你张学良是大公子，可真等我故去了，人家还不知道怎么看你呢！要顺利接班，首要条件是接班人必须有自己的团队。
这一点古今中外大多跳不出这个窠臼。
李世民能顶着“杀兄弑父”的罪名顺利成为一代英主，关键是有尉迟恭、侯君集、李靖等天策府十八学士的鼎力支持；曹丕之所以能在曹操死后成功逼迫汉献帝禅让，靠的还是曹丕跟着父亲曹操南征北战建立的亲信华歆等人。
自小熟知三国、隋唐演义的张作霖怎能不明白其中的诀窍。
那怎么样才能让张学良拥有自己的团队呢？有枪便是草头王，要让张学良接班，就得让他掌握军权，要掌握军权就得当兵。
可真要把张学良派去当个大头兵，却是不大可能的。
这在中国的传统文化中是没有先例可循的。
我们今天说锻炼一个人就得让他从基层干起，这在过去是没有这个观念的。
你见过历史上哪个太子、阿哥从小兵干起？还不是年纪轻轻就已经是亲王、郡王了。
这种事，只有在西方的王室贵族中才会那么做。
比如，英国的哈里王子就被派去阿富汗打仗。
在中国人看来，让子孙从大头兵干起总不是那么一回事。
直接派去当高级军官，也不是没有先例。
但在军队那种讲究资历的地方，那些保险队的老人们是不会买他的帐的，结果是树立不起威信，和没去一个样。
最好的办法是进军校。
军校毕业后再出来当军官，一来，军校的学习让张学良接受初步的军事教育，知道打仗是怎么一回事；二来，当时的奉军土匪当道，虽然枪法准，但军队作战毕竟不是打家劫舍。
拿破仑曾说过：“两个马木留克兵可以对付三个法国兵，但是一百名法国骑兵就不怕一百名马木留克兵，而一千名法国骑兵则能击溃一千五百名马木留克兵。
”军队作战讲究的是组织性、纪律性，而且军事技术的进步，导致军事组织结构日益复杂。
让一群大碗喝酒、大块吃肉，大字不识一箩筐的人去和北洋小站那些德国、日本教官训练出来的军队打仗，那不是找死吗？让张学良入军校也算是为将来奉系军队的壮大、发展，提高军队的战斗力做准备。
在进军校以前，张学良就压根就不知道学校是什么样。
帅府一直请的是家庭教师给孩子上课，教授的课程除了四书五经还有理工课。
十九岁的时候，张学良尽管万般不愿意，还是乖乖的进了东北讲武堂。
东北讲武堂是张作霖为培养奉系集团的军事人才而专门设立的军事学校。
入校的主要是奉军的下级军官。
张学良曾自夸说，自己一进讲武堂就考了个第一。
有些人认为这还不是沾了是张作霖儿子的光，其实不然。
当时讲武堂招收的都是奉军连排级军官。
这些连排级军官又都是从士兵中提拔的。
虽然进讲武堂学习挑的都是能识文断字的，但数学，物理学对这些人来说不啻于天书。
而张学良自小文化基础基础比较好，能考第一确实不是因为他是东北王的大公子。
军校毕业后，张作霖并没有急着让张学良去当什么高官，而是回锅当讲武堂的学监。
本来讲武堂的最高领导人是堂长张作霖，日常事务由教育长负责。
但为了能让张学良参与到讲武堂的日常事务管理中，张作霖计上心来，特设了监督一职交给张学良。
自从有了张学良这个监督，讲武堂的事情基本上是张学良管。
这样，从职务上来说，与讲武堂的老师们是上下属关系，与学生就是师生情谊。
我们常说黄埔军校是国共双方将领的摇篮，而东北讲武堂又何尝不是奉军军官的摇篮呢？张学良长期掌管东北讲武堂，对讲武堂的师生人品、才能可以说是了如指掌。
这是一个领袖人物成长的开始，也是一个接班人建立自己接班团队的基础。
这一切全都在张作霖的计划之中。
后来事情的发展也果如张作霖所预料的那样。
随着奉军的不断扩军，大量东北讲武堂的毕业生被充实到奉军各级部队当中去。
而在人事发方面，张作霖又放手让张学良做主，所以像日后比较著名的东北军将领如黄显声、许庚扬、牛元峰，甚至开国上将吕正操、万毅都与张学良有师生情谊。
而郭松龄、何柱国等人他们的军事生涯最初就是在张学良手下任讲武堂的教官。
这样张学良就以东北讲武堂的教官和毕业生为基础初步建立了自己的团队。
艰苦的军政历练如果认为张作霖仅仅让儿子当个东北讲武堂的监督就能确保日后能够接班的话，那就太小看张作霖。
老谋深算的张作霖明白，在部队中立威关键是打胜仗，一个娃娃兵，没上过战场，别人是不会服你的。
于是在儿子还没毕业时就从装备最好，战斗力最强的东三省巡阅使卫队旅中挑选了一个团的士兵去剿匪，更加骑炮机关枪各一连、工辎各一排，组成一混成团。
剿灭几个土匪需要这么强的装备吗？明眼人都看得出来，这叫杀鸡用牛刀，力图以泰山压顶之势一举剿灭土匪。
张作霖的目的有二：一来给张学良树立打仗的自信心。
这个自信心太重要了。
你总不能让一个军校刚毕业的人就去打打仗吧？万一打败了，弄不好，张学良一辈子不敢上战场，那张作霖的精心培养不是全白费了吗？二来呢，在奉军中立威，要让奉军将士知道：虎父无犬子，我张作霖的儿子也是凭本事走到这一步的。
张学良也不负众望，马到成功。
张作霖把兄弟，时任吉林督军的孙烈臣极为识趣的公开通电：张学良在吉林剿匪指挥得当，作战勇敢，敬请提升为卫队旅旅长。
张作霖推辞了几次后，就顺水推舟任命儿子为卫队旅旅长。
张学良当上旅长后，所遗团长一职就交给了军校教官郭松龄。
这是张学良第一次把自己人推荐上来任职，也是打造自己班底的开始。
仅有打土匪的资历还是不够的！1922年，第一次直奉大战，奉军一溃千里。
张作霖眼看局面无法收拾，马上派人让张学良丢下部队赶快跑。
要是连儿子都给吴佩孚做了俘虏，丢人现眼不说，那接班人大计可就全玩完了！可没想到，张学良在郭松龄的协助下，张弛有度，打的有板有眼，最后还是在儿子的保护下才压住阵脚。
这一下，令奉军的老帅们真正的刮目相看了，再也不敢小看这个公子哥了。
但这种令人刮目相看还是有保留的。
为什么？虽然打了胜仗,可谁都明白，这其中郭松龄起了很大作用，你张学良到底有没两把刷子还不一定呢。
在不久发生的郭松龄反奉事件中，张学良的出色表现则让所有人都闭了嘴。
郭松龄举起反奉大旗后，路势如破竹杀向奉天。
张作霖被打得没处跑，都要逃日本去了。
没办法，他把前线的一切事情全权交给张学良处理。
张学良先是组织部队抵抗，成功的把郭松龄部队阻挡在巨流河一线，然后以情感联系瓦解郭部。
因为郭部的军官大多由张学良提拔。
张学良在前线一喊话，这些军官出于知遇之恩和对张学良的感情大部自动放下武器。
事后，张学良又力主对这些军官既往不咎，一概重新留用。
这一手及其漂亮，虽然张作霖装模作样的大骂一通，声称要对参与反奉的官兵追求责任，但他心里也明白，真追究起来，奉军还打不打仗？所以当张学良提出所有军官一律留用的主张后，张作霖也就同意了。
他知道：好人让儿子做了，这些人出于感恩，将来对张学良更加忠心！在这件事中，张作霖及奉系的老派看到了张学良的指挥作战能力和军队中巨大的号召力和影响力，从此再也不敢小瞧张学良。
张学良自己也说：我真正在东北军中树立威信是在郭松龄反奉后。
从此张学良开始独当一面。
张作霖也对张学良完全放权。
张学良要提拔谁，张作霖没有不同意的。
后来奉军和北伐军对抗，张作霖把所属军队编成七个方面军，其中奉系的嫡系三四方面军完全由张学良指挥。
虽然最后奉军吃了败仗，退入关内，但作为主力的张学良的三四军团并无多大损失。
在政治上，张作霖也开始让张学良适度参与。
比如，张作霖退出北平，就把与蒋介石和谈的重任交给他。
这样，经过一系列的历练，张学良在奉系乃至全国都成为一个举足轻重的人物。
元老们的支持有自己的团队，有资历、有能力，但这并不成为能够接班的必然条件。
还有一个条件是各方派系的妥协，特别是老派的支持。
任何一个军政集团都不是铁板一块，大多分成形形色色的派系，奉系集团也不例外。
在1928年，奉系大约可以分为老派和新派。
老派又可以分为以张作相、汤玉麟为首的一派和张海鹏、王永江、于芷山一派。
前者跟着张作霖起家于八角台保险队，后者主要是张作霖在一次次高升的过程中加入的，虽然很多人也和张作霖结拜兄弟，但毕竟属于外来。
新派主要是毕业于保定军官学校、陆大和东北讲武堂的土派和毕业于日本陆军士官学校的洋派。
土派早期以郭松龄为首，郭死后以张学良为首，洋派的首领是杨宇霆。
历史上为了争夺最高权力，统治集团各派别争得你死我活甚至大打出手导致分崩离析的比比皆是，为何奉系集团内部各派别却能达成妥协，一致支持张学良呢？那得从各个派系的具体情况分析。
先说杨宇霆为首的洋派。
杨宇霆加入奉系后深得张作霖信任，历次奉军出关作战，杨一直担任总参谋长的角色，全权策划奉军的战斗。
大树底下好乘凉，在杨的手下，聚集了一批出身于日本陆军士官学校毕业的留学生。
他们人数虽少，但却担任奉军的关键职务，力量不可小视。
但在郭松龄反奉中，杨宇霆为了一己私怨，怂恿张作霖枪毙了郭松龄，得罪了奉军中一大批军官，这些人形成一股强大的反杨力量。
所以在争夺最高权力斗争中最先被PK掉的就是杨宇霆。
再来看老派，主要占据的职位是地方行政，说白一点就是有钱。
其中又以张作相他们最为重要，他们长期担任吉林、黑龙江等省的督军，势力盘根错节。
至于张海鹏之流基本上唯张作相马首是瞻。
原因主要是出身不好，一直不得奉系重用，被张作霖论功行赏似的担任一些小地方的行政长官，没什么实力。
按理来说，张作相是最有可能接张作霖的班。
张作相长期追随张作霖，对张作霖忠心耿耿，而且一直担任奉系二把手的角色，让张作相接班是再顺理成章不过了。
事实上，事情也果如人们所预料的那样。