联想集团公司绩效管理体系-PPT精品文档
谈联想集团绩效管理体系(ppt 37页)
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
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考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
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内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
联想集团公司绩效管理体系简介
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解
DTB、NTБайду номын сангаас：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门 指标类别
今代年理指质标Q量及D满权 I：意重度**%
产品销量完成率*D*O%A率**%
考核的类型、时间
❖ 类型
季度考核——以工作业绩为主要内容 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考
核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季 度考核的补充与提炼
❖ 时间
季度考核——每季度末至下季度首月15日 年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
主要内容
❖ 绩效考核是什么？ ❖ 绩效考核为什么？ ❖ 绩效考核怎么做？
部门绩效考核 个人绩效考核
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。 。
今年指标及权重
产品销量完成率**%
服务器网络 事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
核心产品销量完成率**%
外部设备事 业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
评估 评估 权 项目 标准 重
联想集团绩效管理介绍
数据整理
对数据进行分类、整理和 分析，以便更好地了解员 工的绩效表现。
数据保密
确保收集到的数据保密， 只在必要时与相关人员分 享。
绩效评估与反馈
评估标准
根据预先设定的绩效目标 和评估标准，对员工的绩 效表现进行评估。
反馈机制
及时向员工提供具体的、 建设性的反馈，帮助他们 了解自己的绩效表现及改 进方向。
04
采用360度反馈机制，多角度评 估员工绩效，提高评估结果的全 面性。
01 03
对策
02
制定明确的评估标准和流程， 减少主观性和偏见的影响。
奖惩机制不完善或执行不力
挑战：奖惩机制不明确或不公平，导致 员工积极性受挫，影响绩效表现。
加强对奖惩机制的宣传和培训，提高员 工对其的认知和理解。
定期公布奖惩结果，提高透明度和公信 力。
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2023 WORK SUMMARY
联想集团绩效管理介 绍
REPORTING
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目录
• 绩效管理概述 • 联想集团绩效管理体系 • 联想集团绩效管理的核心要素 • 联想集团绩效管理的实施流程 • 联想集团绩效管理的挑战与对策 • 联想集团绩效管理的未来展望
02
通过定期检查和评估，及时发现和解决绩效管理中存在的问题，
确保绩效管理体系的有效运行。
优化绩效管理流程
03
简化绩效管理流程，提高管理效率，降低管理成本，同时确保
管理决策的及时性和准确性。
加强员工培训，提高员工素质和能力
1 2 3
制定完善的员工培训计划
根据员工实际需求和企业发展战略，制定针对性 强、系统化的员工培训计划，提高员工的专业素 质和工作能力。
联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例ppt课件
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
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面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
企业绩效管理经典实用课件：联想是如何持续提升管理绩效的
联想绩效管理 案例分析
公司简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算 所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，到今天已经发展成为一家在信息产业 内多元化发展的大型企业集团。于1994 年在香港上市(股份编号992)，是香港恒 生指数成份股。2002年第二季度，联想 台式电脑销量首次进入全球前五，其中消 费电脑世 界第三。2004年3月，联想作 为第一家中国企业签约成为国际奥委会 （IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会 于2005年到2008年期间的计算技术设备 指定供应商。
制定改进计划与措施
最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
原则：定性不排序
A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的 方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预 期地达成了工作目标。
部门考核 个人考核
部门考核指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。 。
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等
•业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）
•满意度指标：内外客户满意程度
部门
指标类别
今年指标及权重 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**% 信用管理（逾期率、信贷规模）**%
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
绩效管理主要环节
绩效规划
制定工作 计划
结果应用
薪酬激与调查 过程辅导与激励
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 个人能力反馈
联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 对部门在经营指标、业务进展、客户满意 度调查等方面考评和量化。对全体员工进 行业绩评价，通过目标达成，态度能力评 价表，用自评，上级评价及上下级面谈的 方式，确定考核结果。对于中高层则用 360°干部民主评议结果，部门绩效评估 结果，通过公开述职方式，全方位的进行 个人绩效评价。
联想集团的绩效管理体系分析(全文)
联想集团的绩效治理体系分析关键字】联想集团，绩效治理体系，优势，劣势一、联想集团的绩效治理体系联想集团的绩效治理体系将目标治理与绩效考核相结合，围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
联想绩效治理的实施框架包括静态职责分解、动态目标分解、分解经营目标和考核评价方式四个部分。
（一）静态职责分解。
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，明确经营宗旨，确立部门职责建立工作流程，将具体职责最终落实到每个岗位上，形成岗位指导书。
岗位指导书明确规定一个标准岗位的岗位职责、岗位素养、工作条件、岗位考核等。
（二）动态目标分解。
动态目标分解就是将职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
首先，通过集团战略进展纲要、子公司战略、业务部门战略这三个层次进行战略规划，将企业目标具体化。
然后，将各层的目标按职责分解到相关部门，采纳目标任务书进行目标治理。
（三）分解经营目标。
在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，联想集团要求业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系。
为了建立这种联系，集团治理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”。
“屋顶图”是根据治理会计原理，结合自己的产品成本构成，建立的一个量化的产品经营核算体系。
（四）考核评价方式。
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。
具体有定期检查评议和量化考核、细化到人两种方式。
二、联想集团绩效治理体系的优劣势分析（一）目标治理法1、优势。
第一，目标治理将个人目标、部门目标和公司目标纵向连接，形成以总体目标为中心，组织内各层次、各部门相互联系的有机整体，提高组织的治理水平、工作效率和效益，促进组织目标的实现。
联想集团的绩效管理体系分析
联想集团的绩效管理体系分析
联想集团是一家跨国集团公司，拥有国际性、体育性、金融性和社会性等多元化的业务模式，业务网络遍布全球100多个国家和地区。
联想集团采用绩效管理体系，积极推动联想旗下各品牌形象持续突出，并完善营运管理体系，打造品牌影响力的提升。
联想集团的绩效管理体系主要有以下几个方面：
第一，以绩效管理为基础打造灵活化、立体化的全球化管理机制，根据联想各个子公司市场特点及行业走势，孵化特色发展，与复杂市场保持平衡发展。
第二，以员工、人力资源活动为基础，根据各部门的职位要求和实际情况对员工进行能力考核。
公司通过科学严谨的考核准则，制定高效率的绩效评价体系，搭建绩效管理的框架，把握真实的员工绩效，指导和考核员工的能力及绩效，保证他们的有效表现。
第三，及时制定有效激励政策，结合各个子公司的情况，灵活实施各类激励政策，不仅能激发员工追求高度，带动实施并督促执行，更能持续激发团队绩效，增强团队凝聚力和激发绩效改进等动力。
最后，联想集团重视组织学习发展的有效性，每年为所属子公司的各部门管理者
及在重点岗位上的优秀员工开展各类培训活动，以保证各领域的专业水平持续提升。
综上所述，联想集团的绩效管理体系包括：采取灵活化、立体化的全球化绩效管理机制，建立有效的员工绩效考核体系，实施有效激励政策，以及关注组织学习发展。
联想集团通过实施绩效管理体系，有效激励员工，为公司未来发展奠定基础。
联想集团公司绩效管理体系.pptx
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考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
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执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
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考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
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各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
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发展中业务指标列表：