华润置地_房地产项目前期阶段性报告内容和流程梳理_97PPT

b.
面向单身、两人世界、三口之家、四人以上家庭的项目
c.
面向不同收入
d.
面向投资和自住
e.
面向改善、商住、栖居
4.
所处位置：在城市核心、在城市中心、在城郊结合部、在郊区
5.
不同的配套：完全成熟、部分成熟、完全自建
6.
拥有不同资源的分类：都心繁华、都市人文景观、都市自然景观
7.
交通：不同的便利程度。尤其在城郊结合部、郊区的交通良好和交通不佳。
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
项目前期阶段性报告内容和流程梳理
华润置地武汉公司
一、定位和战略
2
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
问题一，何为定位？
1972年，艾尔·列斯与杰克·特罗提出的的观点：定位，是从产品开始，可以是一件商 品，一项服务，一家公司，一个机构，甚至于是一个人，也可能是你自己。定位并不 是要你对产品做什么事情，定位是你对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理 的位置，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心目中。定位可以看成是对现有产品 的一种创造性尝试。“
– 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长
期竞争优势。
• 何时竞争的量度包括：
– 决定何时进入或退出一个市场 – 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作
•
启动区客户、位置、产品、规划、户型定位。
•
启动期定位
21
二、土地属性和产品品类
22
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
一、公司层面对项目发展策略的要求
1. 项目发展目标
I.
战略目标：定性和定向的角度
a. 整体的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额）
•
财务指标：利润率、现金流、市场份额的平衡目标。这三者的关系。
•
对市场环境、客户描述、竞争者的描述。对目标市场的确定，对标杆板块、项目的
确定。
•
整体开发概念，如“品味东湖，最华丽的一英里”。
•
在规划设计、建筑设计、景观设计等多方面的价值组合，竞争逻辑。
战术——第二阶段
•
规划、功能、产品的细化；
•
阶段开发策略，开发节奏；
– 管理销售队伍、分支机 构以及分销商，重点集 中于优先性最高的活动
– 给整个产品组合定价以 获取最大的价值
– 清楚地宣传这 一价值
– 管理产品包装 – 管理广告活动 – 管理公关活动
18
“选择价值”的详细活动
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
1. 选择价值 了解消费者的需要
目标
– 对价值的驱动力 做出假设，了解 现有的和潜在的 消费者需求
“一组这样的决定：
1.完全或很大程度上导 致公司的大多数决定和 举措 2.一旦做出不易改变 3. 对目标是否能达到有最 大的影响。”
大前研一
对于与竞争对手之间相 对竞争力关系的变化进 行规划的工作。
•“基于行业成功关键因 素的企业战略”。 •基于竞争条件并非完全 相同的相对优势。 •基于竞争对手难于模仿 的不断创新的企业战略。
– 针对每个消费者群体 来分析公司目前/未来 所提供的产品
– 从中挑出一个或几个 具体消费者群体来为 之服务
– 阐述产品价值定 位的具体内容(例 如，产品或服务 的特点)
– 按以下几方面来阐 述公司/产品的价值 定位：
• 产品性能
• 服务内容
• 定价
• 包装
• 广告/促销主旨
• 流通渠道的角色
• 有竞争力的定位
中欧国际工商学院
概括性的描述了为达成目 标而期望的资源配置（能 力部署）
•提供方向 •指导稀缺资源的配置 •获取竞争优势
•无法模仿 •可能被模仿 •竞争对手处于相对劣 势 •竞争对手利益均沾
•协调各种职能
5
问题二，何为战略？
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
基础特性
全局性 系统性 长时间
性 竞争性 回旋性
采购/ 销售 生产
送货 定价
3. 宣传价值
包装 广告 促销/ 公关
目标
– 制定具有竞
争力的价值
和价格定位
关键活动 – 系统地研究
消费者
– 按关键特点 将消费者细 分
– 精心设计公 司/产品对消
费者的价值 定位
– 通过有针对性的产品开发、 销售和流通以及定价来交 付这一价值
– 根据价值定位来设计/调 整产品和生产加工程序
3. 决定到何B点是战略，具体如何到达 B点是计划。决定了定位之后，基本 上同时决定了战略和计划。
定位是战略的核心。谈 及定位时，与其说“新 产品定位”，不如说 “新项目竞争战略和计 划”更为明确。
4
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
问题二，何为战略？
麦肯锡
创造超过竞争对手的持 久性优势的一系列举措”
环境
力量
科技 需求 监管
1.有效预测 2.离散情景 3.连续性不确定 4.真正的不确定
行业
描述
“一组这样的决定… ”
战略 位置
动
优势 资源
态
业务 概念
过
价值传 递系统
程
7
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
战略的描述
“一组这样的决定… ”
战略 位置
动
优势 资源
态
业务 概念
过
价值传递 系统
程
8
14
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
– 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传 递并交流着一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
– 在公司内部宣传公 司的价值定位，以 获得承诺
19
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
对“定位”和“战略”概念的解析
1. 从范畴和思考深度来说，里斯、特劳特的“定位”和中欧（教科书）谈的定位概念 小于（麦肯锡）竞争战略。我们应当从竞争战略的整体性出发去撰写定位报告。
2. 对环境的不确定性的判断，市场优势结构的判断，以及具体战略中的战略位置、优 势资源、业务概念、价值传递系统等，给策略和计划提供了严密的框架。
3. 何时，在哪里，如何竞争提供了一个清晰的基础竞争策略框架。对何时的关注提醒 策略严密的注意时间变化的策略变化。
20
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
认为定位报告应当涵括的内容
战略——第一阶段
•
土地属性界定。
•
战略姿态：开创者、跟进者和观望者。从根本上说，姿态是界定一个企业根据行业
现在和未来形势而选择的战略目标。
II. 营运目标：定量的，分解的
a. 每年的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额）
III. 几个支持（限制）性目标
a. 公司品牌发展战略（品牌声誉，公司的影响力）
b. 公司品类规划（产品线、标准化）
c. 运营效益要求（各方面的成本和收益的考虑）
d. 客户关系发展指标（运营效益的提高和客户关系的保护性措施）
• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价 格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或 服务的原理。
• 做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为 是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济 学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
11
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
如何竞争
• 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
– 为顾客提供“价值方案” – 防止客户在市场上被竞争者取代 – 与主要供货商、分销商建立良好关系 – （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
12
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
战略的描述
战略位置
修正 塑造 保留竞争权利
优势资源
结构性优势 一线管理 洞察力/远见
业务概念
何时 何地 如何竞争
大赌注 真实的和财务选择 无悔的行动 安全网
价值传递系统
（见下页）
9
• 战略可能由一组构造模块组成，所以需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统， 而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概 念中有特殊位置。
• 第三个条件可能是最难达到的。
15
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次 序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
• 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：
e. 人力资源成长要求（知识和技能的提高）
f. 客户满意度的稳定和提高
23
华润置地武汉公司编辑整理，2008年3 月
二、可能的项目开发分类
1.
财务考虑：现金流项目，高利润获得型项目（可能并存在一个项目，随阶段变化）