浅谈全面预算管理在房地产企业中的应用
全面预算管理在房地产企业经营管理中实施论文
全面预算管理在房地产企业经营管理中的实施【摘要】近年来，在经济不断发展的大背景之下，房地产事业也蓬勃发展起来，房地产的迅速发展，给多个经济领域带来了发展的契机，但是房地产本身也存在不足，需要逐渐的改进，主要的就是目前的房地产企业管理中的预算管理不科学，没有形成系统的管理体系，要在房地产的实践操作当中，慢慢的探索，寻求出一条适合我国的经济模式，并适合不同的房地产企业的管理模式。
真正发挥预算管理模式的功效。
【关键词】房地产企业；全面预算管理；预算编制；预算执行预算是用数字和货币编制出来的某一时期的计划。
全面预算管理体系是以预算为主线涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理控制系统,这个预算体制对全公司所有的运营层面都进行了科学的评估预算管理。
近年来，人们从经济的角度和企业内部的发展前景来看，越来越重视到了全面管理预算的对于促进企业的发展功不可没。
通过全面预算对经济、运作、资金等的综合考量和计划，能够提高公司的运营效率，并激发内部工作人员的工作热情，提高工作积极性，符合市场经济的竞争规则。
1 全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用全面预算管理是指以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,包括所有的业务以及所有的员工管理等等所有的涉及到的公司的内务。
房地产企业预算包括经营预算、资本预算(包括各种长短期的不同资产的投资)、筹资预算(所有的借款或者贷款的利息收入和支出)和财务预算(收入资金、支出资金)。
企业必须根据内部的运行管理规模、企业自身的综合实际能力，外部的各种影响因素等在专业人员的计算下，制定出符合本公司状况的合理预算管理，预算管理制定的原则是符合客观规律、全面考量、平衡发展。
预算首先是为房地产企业发展战略做准备,编制企业预算应明确预算在企业经营过程中起到的重要作用。
全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用为;(1)推动企业与其目标的实现 (2)考核评价房地产企业实力的标准;(3)加强企业自身的管理水平，提高效率;(4)促进企业未来的发展前景的开拓。
浅析房地产企业全面预算管理在财务管理中的运用
财 税经 贸
２ ０ １ ３年 ６期 （ 上）
浅析房地产企业全面预算管理在财务管理中的运用
刘梅 霞
（ 厦 门经济特 区房地产 开发集 团有限公司 福建 厦门 ３ ６ １ ０ ０ ０）
摘 要 ：全面预算 管理是房地产企业 实现价值最大化的一种 管理 方法，对 于房地产这种投入 大、高风险的行业 。推行面预算管理则可以有效 降低投 资风险 ，实
（ 二） 缺乏完善的预算管理组织体系 房地产企业的特殊性使得其往往采用出包 方式来管理新开发项 目，其 中，项 目预算由承 包 单 位 编制 后 由发 包企 业予 以确认 和调 整 。两 个企 业 共 同完 成预 算 的最 终编 制工 作 ，跨企 业 预算管理存在诸多不便 。当前多数房地产企业 的全 面 预算 管 理属 于 松散 型 的 ，承包企 业 与发 包 企 业 间 、企 业基 层 与上层 的实质 性联 系往 往 比较 缺 乏 ， 尚未建 立起 完 善 的预算 管理 组 织体 系 ，全 面预 算管 理 的作用 并未 得 到真正 发挥 。 （ －） －ｔ ： ２ 利 润 为 核 心 的全 面 预算 管 理 模式 需
浅议房地产企业全面预算管理体系的构建
是在实施过程 中未能对预算实施情况进行动态监控 。也未能与每位员 工 的利益和绩效考核相结合 ， 使 得预算 工作往往流于形式 ， 预算执行未
能与事后分析 以及绩效考评相结合 。预算执行过程 中所存在的 问题也
不 能得 到 及 时 解 决 ， 从此方丽看 ， 预 算 考 核 制 度 的 制 订 及 执 行 就 决 定 了 全 面预 算 工 作 的成 败 。
董事会批准的全面预算并组织执行 部门实施；根据各预算执行单位的 预算执行结果提出考核和奖励意见；预算 管理 的组织机构即企业设立
的预 算 管 理 办 公 室 ． 预 算 管 理 办公 室具 体 负 责 组 织 全 面 预 算 的 编 制 、 上
房地产企业的全面预算管理组织体 系可设置成 三部分 ：预算管理 的决策机构 、 预算管理的组织机构和预算执行单位。 预算管理委员会是
预算管理的决策机构 。 其 成员 包 括 企 业 的总 经理 及 其 他高 管 ， 由 董 事 会
任命 。 预算管理委员会负责拟订房地产项 目全面预算的原则和流程 ， 指 导 预 算 管 理 办 公 室 全 面 预 算 的编 制 工作 ；对 各 级 预算 单 位 上 报 的 预 算
役蜀 ｆ 埋 财
浅议房地产企业 全 面预 算管理体 系的构建
森隆（ 昆山 ） 置地有 限公 司 沈建 勇
摘 要： 本 文结合房地 产企业 自身行 业特点 与企业全 面预 算管理 的 理论 ， 主要探 讨 了房地产企 业如何建立全 面预 算管理体 系 流程的规 范化 、 预 算 管 理 预 警 机 制 的 建 立 与 全 面预 算 管 理 考 棱 制 度 的 制 定 等 方 面进 行 了论 述 。 完 整 而 有 效 的 全 面 预 算 管 理 体 系 的 树 立 能 够 增 强 房 地 产 企 业 的
浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性
２ ９ 第２ ０年 期 ｏ管理纵横 浅议房地产 开发企业实 行全 面预 算管理 的 重要性
王 建 新 ’ 王 海 英
（ 、 尔滨 市房 地 产 交 易 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ２ 哈 尔滨 市 房屋 租 赁 管理 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ） １哈 黑 ５０ ０ 、 黑 ５ ００
摘 要： 预算管理是 实现房地产开发企业 内 部控制的一个重要 方法。预算监控舶 内容 ， 涵盖着房地 产开发 企业经 营活动的全过程。
关键 词 ： 地 产开 发 企 业 ； 算 ； 理 ； 房 预 管 重要 性
预算管理是为了实现房地产开发企业既定 的经营发展 目 ， 标 通过编 的 比率关 系， 出一些规律性 的数据 。 得 制经营活动 、 投资活动 、 现金流量等预算 ， 以房地 产开发企业 内部控制 并 ４利润预算 。根据销售 预算 和成本 、 ） 费用预算编制。 保证决策所确定 的最优方案在实际工作中贯彻执行 。 房地产开发企业集 ５ 资本预算 。 ） 根据项 目单独编制 ， 必须 以现金流量为目标 ， 但 考虑货 团的全面预算要 以明确经营目标为前提 ， 分权管 理和控制管理 的模 币 的 时 间价 值 。 采取 式， 将决策权进行分解 ， 并通过适 当授权进行内部控制 。 ６ 资产负债预算 、 ） 现金 流量预算与会计报表 编制 的主要 区别在于 ， ｌ 全面预算管理的涵义和意义 预算表列示的是预计未来的数据而不 是历史数据 。 在实际工作中一般不 全面预算是房地产开发企业未来某 一特定期间 内全部经营活动 的 做资产负债预算 。 各项 目 及其资源配置的数量反映 ， 标 即按照规定的 目 和内容对 房地产 ４ 房地产开 发企业预算管理存在的问题 标 开发企业在未来销售 、 生产 、 成本、 现金流人与流出等有关方面以计 划的 预算管理对房地产开发企业的发展有许多益处 。 不少房地产开发企 形式具体地、 系统地反映 出来 ， 以便有效 地组织与协调房地产开发企业 业在实践中推行 了预算管理制度 ， 但是很多房地产开发企 业实施的效果 的全部生产经营活动， 完成房地产开发企业的既定 目标 。 并不好 ， 主要 原因是 ： 全面预算从房地产开发企业全局 出发 ， 对房地产开发企业 目标 进行 １预算经不起市场的检验。 ） 房地产开发企业 在预算管理过程 中忽视 综 合计划 ， 使房地产 开发企业 各项 经营 目标具体化 ， 其有助 于房 地产开 对市场的调研与预测 ， 使很多预算指标与房地产开发企业外部环境不相 发企业员工认识房地产开发企业 目标和 自我工作任务 ， 明确 日后 工作方 容， 整个预算 指标体系难 以被市场接受 ， 而且由于预算指标缺乏 弹性 ， 缺 向； 有助于协调内部各 职能部门的工作 ， 保证各部 门工作 目 和房地产 乏对市场的应变能力 ， 标 这也使房地产开发企业的预算 工作难以推行 。 开发企业总体经营 目 的根本一致 ； 标 通过对预算实施结果的分析 、 纠正 ， ２ 预算与房地产开发企业的实践相脱节 ， ） 缺乏必要的客观性 。很多 可以起 到控制 、 管理房地产 开发企业生产经营 ， 以及考核 房地产 开发企 房地产开发企业以历史指标值和过去 的活动为基础 ， 确定未来的预算指 没有认真地对房 地产开发企业 的未来活动做评估 ， 预算指标值缺 业业绩 的作用 ， 保证房地产 开发企 业整体经营 目标的实现 ， 故此全面预 标值 ， 算管理制度 已经成为当前现代房地产开发企业管理制度建 设的重要组 乏客观性 ， 难以成为考核和评价员工 的有效基准。 成部分 。 ３预算缺乏房地产开发企业战略的明确指导。 ） 在没有房地产开发企 ２ 实行全面预算管理的作用 业战略的环境下达预算管理 ， 会重视短期活动 ， 忽视长期 目标 ， 短期 的 使 ２ 市场经济下房地产开发企业业绩 的标准 。 ． １ 使用历史数据评价业绩 ， 预算指标与长期的房地产开发企业发展战略不相适应 ， 各期编制的预算 存在着 两个不足 ： 一是在市场经济情况下房地产 开发企 业竞争 、 经济形 衔接性差 。 度 、 各年 季度和月份 预算 的推行无 助于房地产 开发企业 长期 标 这样 势和其他 因素 日益变化 ， 得现在与过去业绩之 间缺 乏可比性 ； 使 另一个 发展 目 的实现 ， 的预算管理难 以取得预期效果。 不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视 。 使用预算可提醒房 ５ 在房地产开发企业预算控 制中财 务工作 的重要性 地产开发企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生 的收入 、 成本 和利 要使预算的 目标成为现实 ， 的控 制是其关键 。预算控制涉及到 预算 管理制度、 激励机制等各个方面 ， 但财务管 润 。因此依据新 的情况所做 的预算作为评价管理业绩 的标 准 ， 反映 房地产开发企业 的组织结构、 更能 房地产开发企业 的经营管理水平 。 理始终发挥着积极作用。 增加项 目地 、 门的 自主权 ， 部 对预算 范围的各项支 出可 由各部门的 ２ 能加强房地产开发企业 内部各部 门之 间相互协调 和沟通 。通 过预 ． ２ 算可以促使各部门不仅考虑本部 门的工作 目标 。 还要考虑各个部 门及公 负责人签字支付 ， 不需要逐层上报 ， 既扩大了各预算 中心的权责范围 ， 又 司总体间方方 面面的关 系； 通过预算 可以使每个部门 、 每个 员工 知道 自 提高 了工作效率 。 己在一系列配套计划 中的工作 目 ， 标 可以促进房地产开发企业各部门间 财务在整个预算控 制中的主要工 作重点是分析预算与实绩的差异 因素， 找出差异的主要环节 ， 将信息及时反馈到有关部门 ， 督促有关部门 相互协调与沟通 ， 从而提高公司的工作效率 。 ２ 可以帮助房地产开发企业改善未来的经营状况。通过编制预算 ， ． ３ 许 制定解决办法 ， 分别编制各环节预算与实绩的差异分析法 。 全面预算实现了财务部 门对整个生产经营活动 的动态监控 ， 加强了 多潜在的困难 能尽可能地事先预见 ， 从而防患于未然 ， 帮助房地产开发 财务部 门与其他 部门之 间的联系 ， 尤其是财务部 门与购销业务部门的沟 企业改善未来的经营状况 ， 降低经 营风险 。 ３ 房地产开发企业编制预算的 目 、 标 步骤 、 益处 通。 全面预算控制制度的正常运行 必须建立在规范的分析和考核的基础 上， 财务部 门依据某个 时期 （ 月度 、 年度 ） 房地产开发企业 静态 的会计资 ３１ 房地产开发企业编制预算的 目标 ． 全面、 系统分析各 在市场经济中， 各个房 地产 开发企业可 以根 据 自身不同情况 ， 决定 料的反映和各部 门会 计派驻员掌握 的动态经济信息 ， 报 自身的预算 目标。 如果我们的 目标仅以利润为 中心 ， 而忽视了现金平衡 ， 部门预算项 目的完成情况和存 在的问题 ，并提 出纠偏 的建议和措施 ， 房地产开发企业盈利不可能长久 ；相反虽然房地产开发企业短期亏损 ， 经总经理批 准后协同职能部 门按程序对各部 门的预算 执行情况进行 全 只要保持现金流量平衡 ， 房地产开发企业还会盈利 。 面考核 ， 经被考核部门、 责任人确认后奖惩兑现 。 结语 ： 全面预算管理对提高房地产开发企业整体管理水平 ， 实行 提高 ３２ 房地产开发企业预算编制的主要步骤 － 房地产开发企业应在实践中， 努力提高预算编 １销售预算 。 ） 通常是销售部经理及有关业务人员精心收集信 息并加 市场竞争力具有积极作用。 以讨论 的结 果 。 制的科学性以及对预算执行控制的有效性 ， 以取得更大的经济效益 。 参考文献 ２开发成本预算。以前期 、 ） 工程 、 预算部 门的精心计算与经验基础 ， 根据不同项 目的实际情况编制 出来的。 ｎ １苏李． 房地产开发企业全面预 算管理应 用研 究【】 Ｄ． 天津： 天津财经大 ３ 费用预算 。为便于正确编制费用预算 ， 将费用分 为变动成本预 ） 应 学．０ ８ ２０ ． １ 非营利性组织全面预算管理研究ｆ １ 州 ： Ｄ． 广ｌ 暨南大学 ， ０ ． ２ ７ ０ 算 与固定成本预算 ， 按照历史数据 ， 寻找 出变动费用项 目与销售额之 间 ｆ 钟 臻 ． ２
刍议房地产企业的全面预算管理
房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产企业全面预算管理
浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。
如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。
本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。
企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。
房地产企业全面预算管理的探讨
第一 ，预算 管理 与企 业战 略管 理缺 乏有机 结合 。缺 失企 业战
略环境下的预算管理 ， 企业管理层只会重视短期活动而忽视长期
目标 ，造 成短 期 的预算 指标 与长 期的企 业发 展战 略不 相适 应 ，各
组 织机 构 ，将 预算 的编制 和执 行放 到财务 部 门。 由于 财务部 门工 作 的局 限性 ，无法 对所有 企业 支 出的合理 性和 必 要性做 出正确 的
、
房地 产企 业推 行全面 预算 管理 所具有 的积极 意义
房地 产企 业全 面预 算管理 是指 以目标利 润 为导 向 ， 考 虑房 在
的决 策依 据 ，最后 导致预 算管 理形 同虚设 。 第 五 ．对 于预 算 的考评 流于形 式 ．缺乏 有效 的监 管。 我 国的 预 算管 理考评 大都 还采 用传 统 的业绩 考评体 系 ，这 种体 系 主要 以 财务指 标 为核 心 ，忽视 对非财 务指 标 的评价 。随 着社 会环境 的发
的激烈 性和 调控 政策 的不确 定 性 ，需要 通过 全面 预算 管理提 前做 好 风险 评估 及准 备 。通 过全 面预 算 管理 ，设定 风险预 警 防范 管理 ，建立 风险 应对机 制 ，从而 提 高企业 应对 风险 的 能力 。 第 二 ，推行 全面 预算 管理 可 以提 升房 产企 业 整体绩 效 和综合
考。
一
有 建 立一个 强有 力 的预 算管 理组 织体 系有 直接 的关 系 ，以至于企
业缺 乏整体 规 划 ，无 法落 实预算 编制 的 目标 和对 预算 的 考核 与监
督 。预算 管理 的作 用得不 到充 分发 挥。
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为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。
现将有关事项通知如下：一、征集范围本次征集论文以管理改进提升与发展模式创新为主题，具体内容可包括：1、推进卓越绩效模式及卓越绩效常态化管理；2、企业文化及企业执行力建设；3、战略管控与目标管理；4、顾客与市场管理及商业模式创新；5、国际化经营与贸易争端处理；6、人力资上海鹏润房地产开发有限公司袁夏亮随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。
很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。
因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。
一、房地产企业全面预算管理的基础（1）项目设计定位对项目预算影响大。
开发项目设计阶段基本决定了项目的业态、建筑结构等主要指标，设计方案一旦确定，调整的难度非常大，因此项目前期设计直接影响到项目开发进度及总成本。
如果规划设计不充分，项目实施过程中变动因素就多，不可预见问题发生时，预算无法随时调整，由此造成预算与业务进度、效果的匹配程度存在扭曲。
特别是在预算内容、资金收支时间节点方面与实际执行结果有较大差异。
（2）预算内容应与项目开发进度一致。
预算是项目开发相关内容的具体量化表现，脱离了这个基础，预算就无法发挥其规避风险，起到资源配置的作用。
在项目开发过程中，企业一般根据项目开发进度情况，及时调整相关预算，保证项目预算与开发进度保持一致。
（3）项目成本控制是预算管理控制的重点。
房地产企业成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，而房地产项目成本金额高、类型多、涉及面广、影响因素多、时间跨度长，具有很大的不确定性。
因此合理预计成本，并加以有效地控制是项目预算管理的重点。
在企业面临越来越复杂的经营环境情况下，房地产企业可通过多类型的预算进行控制，如项目概算、项目预算、动态成本等。
在成本控制下项目预算向精细化、科学化方向发展。
（4）项目预算应做好关键节点的动态控制。
这些关键节点包括: 缴纳土地款及相关税费、设计完成、为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。
现将有关事项通知如下：一、征集范围本次征集论文以管理改进提升与发展模式创新为主题，具体内容可包括：1、推进卓越绩效模式及卓越绩效常态化管理；2、企业文化及企业执行力建设；3、战略管控与目标管理；4、顾客与市场管理及商业模式创新；5、国际化经营与贸易争端处理；6、人力资办理证书、选择正确的施工单位、销售工作、结构封顶、竣工验收、交房入户等。
并细分到关键点预算、专项预算、部门预算等。
通过预算做好资金规划，确保项目资金的及时准确到位，做好经济效益分析，确保项目完成既定目标，做好项目风险防范，避免突发情况出现。
（5）预算管理随项目进度有不同侧重点。
在项目开发初期，预算应以经济利益最大化为主要控制目标。
在项目开发中，项目预算应以资金控制为首要任务。
项目结束，应对整个项目完成情况进行总结，分析优劣，为以后项目开发提供参考。
二、房地产企业全面预算管理的内容（1）业务预算。
房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。
一是销售预算。
房地产企业开发的产品周期长，产品销售与国家调控政策有关。
编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。
销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成，由销售预算和回款进度预算两部分组成。
以项目推盘认购时间为起点，以全部可售房源销售完毕为终点，结合项目开发进度编制。
其中包括由销售预算决定的预缴的流转税，企业所得税及土地增值税。
销售预算由销售部门编制，相关的税金预算由财务部门编制。
在销售过程中，企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析，对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整，确保销售预算能按时完成。
如一个项目全年销售预算预计100 000 平方米。
但由于市场反应平淡，第二季度后仅完成销售了30 000 平方米，后面二个季度必须要销售70 000 平方米才能完成预算。
根据市场行情很难完成预算，所以在二季度销售结束后，需要及时做出总结对市场进行研判，对以后各月的销售预算进行调整。
二是开发成本预算。
开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。
土地成本根据土地出让合同及相关交易税费构成，通常由前期部门编制；前期工程费用主要由设计费用预算和规费预算，主要由前期部门和设计部门编制。
前期部门排出办理相关资格证书的时间节点，在该时间节点内预估可能会发生的各项费用，设计部门根据设计合同完工时间，编制设计预算；建筑安装费及为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。
现将有关事项通知如下：一、征集范围本次征集论文以管理改进提升与发展模式创新为主题，具体内容可包括：1、推进卓越绩效模式及卓越绩效常态化管理；2、企业文化及企业执行力建设；3、战略管控与目标管理；4、顾客与市场管理及商业模式创新；5、国际化经营与贸易争端处理；6、人力资基础设施费由工程部门和预算造价部门编制，工程部对项目进度时间节点控制直接影响到项目的付款，在编制预算时需要根据工程完工节点编制工程付款预算。
如在项目出正负零时，支付工程款总价的5%，基础验收合格后支付工程款总价的30%，主体结构完工后支付工程款总价的50%，结构封顶后支付工程款总价的70%，竣工验收后支付工程款总价的95%，剩余的5% 作为保修金，保修期满后支付。
开发间接费用中的职工薪酬福利由人力资源部门编制；项目贷款利息由财务部门根据投融资预算编制。
开发成本预算是项目预算中最难、最复杂的部分，以项目开发进度为基础，由各业务部门按责任范围分别编制。
在编制过程中需综合考虑项目现场实际情况，合理预计成本及发生时间，对项目成本实现全覆盖; 在执行过程中，项目开发成本预算一般以目标成本为纲要，以合约为基础进行控制，确保预算有效实施。
随着开发项目进度的深入，成本预算的准确度也随之提高。
三是期间费用预算。
期间费用包括项目销售费用、管理费用、财务费用。
房地产企业根据开发项目的完工程度及销售期间预计销售，使其合理地分布到各个预算期内。
销售费用预算根据销售计划在各阶段投入的各种费用，包括广告费、销售佣金、推广费，促销费等。
管理费用预算根据谁使用，谁编制谁负责的原则控制。
人力资源部门负责编制所有员工的人事费用，包括工资薪酬，福利，社保四金，培训费等。
其他部门负责编制各个部门使用的日常费用。
财务费用由于财务部门编制，包括未计入开发间接费用的利息支出及金融机构手续费支出。
（2）财务预算。
财务预算应当按照企业会计准则确认收入和分摊成本。
收入的确认一般根据国税发2009 年31 号文件执行，即：开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。
开发产品已开始投入使用。
开发产品已取得了初始产权证明。
三个条件中最早的时间点为结转收入的时间。
成本分摊按当期已实现销售的可售面积和可售面积单位工程成本确认。
可售面积单位工程成本和已销开发产品的计税成本按下列公式计算确定：可售面积单位工程成本= 成本对象总成本÷ 成本对象总可售面积已销开发产品的计税成本= 已实现销售的可售面积×可售面积单位工程成本根据各类数据汇总后编制为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。
现将有关事项通知如下：一、征集范围本次征集论文以管理改进提升与发展模式创新为主题，具体内容可包括：1、推进卓越绩效模式及卓越绩效常态化管理；2、企业文化及企业执行力建设；3、战略管控与目标管理；4、顾客与市场管理及商业模式创新；5、国际化经营与贸易争端处理；6、人力资预计资产负债表、利润表、现金流量表。
对房地产企业来说，确保资金的安全和快速流转尤为关键，因此准确编制预计现金流量表显得尤为重要。
（3）资本预算。
资本预算一般包括固定资产预算与投融资预算。
行政部门根据各个部门对固定资产的需要编制固定资产预算。
包括购置品种类别、数量、金额、预计使用情况、时间等。
投融资预算分为投资预算和融资预算。
投资拓展部门负责拓展项目，对项目进行可行性研究分析供决策层参考。
编制投资预算还需考虑公司整体的资金量，考虑是否投资预算脱离实际导致投资预算空洞不可行。
融资预算一般根据公司预算的现金需求量编制，在编制时充分考虑到项目资金的收支情况，做到资金平衡。
如发现资金有缺口需及时对外融资，重点对融资额利率资金渠道进行反映。
目前国内房地产企业合法的融资渠道主要有金融机构贷款、信托融资、债券股权融资、证券市场融资、委托贷款、民间借贷等。
各个部门预算完成后统一汇总到财务部合并，财务部完成合并后上报公司总经理签字确认。
总经理签字确认后报上级主管单位预算管理委员会，预算管理委员会汇总审核质询后如需调整下发重新调整。
如无需调整上报集团董事会，经董事长签字确认后下发正式执行。
三、房地产企业全面预算管理控制（1）严格预算执行。
公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。
半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。
紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。
该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。
（2）加强预算考核。
房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。
以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。
对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计分卡思路为每个部门和每个岗位设定kpi 指标，作为主要的考核依据。
将公司整体工作预算和实际完成情况作为kpi 指标考核结果的系数，最后得分作为业绩考核的结果。
使房地产企业的绩效考核与全面预算管理能结合在一起，使得房地产企业全面预为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。