房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。
关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。
以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。
通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。
但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。
一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。
这些都是对全面预算管理的曲解。
全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。
实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。
因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。
某房地产开发企业全面预算管理制度
某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。
全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。
第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。
2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。
3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。
4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。
5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。
第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。
包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。
- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。
- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。
2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。
- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。
- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。
- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。
第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。
- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。
2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。
- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。
房地产企业全面预算管理问题及对策研究
制。编制 以后呈交 给预算委员会 。这时候预算 委员会对各个部 门的预算 计划进行 审查 、沟通工作 。进而拟定企业的整个预算 方案 。 创新房地产企业 的预算编制的办法 ，因为一个房地产 项 目的开发周 期 一般在两到三年 ，甚至更长的时间 ，在这个开发周 期 中，会产生很 多 不定性 的影 响因素 ，房地产企业的预算编制 ，一方 面反 映企业年度 的财 务整体情况 ，另一方面也能够反映出项 目的综合状况 。所以 ，企业在进 行 预算 的时候 ，需要做好各项预算工作。 ２ ．５ ．建立健全房地产企业预算管理的预 警机制 在房地产企业预算管理工作实施 的过程 中 。 通过 预警 管理 ，能够提 升房地产企业预算管理的效果。设置预警的指标和级别 ，对于企业实 际 经 营过程 中的运行结果同企业 预算 目 标之 间的差距 ，进行 预警控制线 的 设置 ，做好实时的预算 监控 ，将预 算 监控 的结果 同绩 效奖励 结合 到一 起 。其次 ，通过使用例外管理的办法 ， 来优化管理 的方案 。针对那些超 过预算的企业支出 内容 ，不能够随意 的就进行增减 ，需要在 分析超预算 成 因的基础上 ，将预算 变化进行 细化 ， 组织相关 的部 门做 出成本费用 的 专业预测 ，就超预算对总 目 标 的影 响 ， 进行方案 的论证 。在 此基 础上根 据审批的流程进行最优方案的选用 。 做好调整预算工作。在房地 产预算方案批准 以后 ，不能够 随意进行 预算 的调整 ，当出现对预算执行 阻碍 因素 的时候 ，需要借助 内部挖掘或 者其他的方法 ，进行弥补 ， 在不具备弥补条件 的时候 ，再进行 预算的调
况 有 一 定 的差 距 。
１ ．２ ．全面预 算管理制度不够完整 当前 ，我们 国家一些房地产开发企业、房地产项 目施工等部 门的预 算管理工作处在 尚未完善 的阶段 ，系统的预单位不能很好 的按照预算编制的 目 标 实 施各项考核 。影 响了房地产预算管理功能的发挥。 １ ．３ ．全 面预算管理效果有待提升 房地产企业未来获得更大的市场份额 ，开发商赶 工期、加快施 工的 进度等情况经常 ，使得 图纸边改边施工的问题 突出 ， 造 成了设计预算 大 于估算的水平 ，建筑工程施工图的预算 大于设计概算 ，最后 的竣工 阶段 也大于施工 图预算 。另有一些 房地产企业 的测算所 采用 的依据不充 分 ， 有效论证的资料过少 ，导致预算的指标 同实际施工 的情 况出现了很大 的 差异 ，使得预算的作用得不到很好 的发挥 。
房地产企业全面预算管理分析
年 度 预算 可 以分 解 至 季 度 、 月份 ， 以便 更 好 的实 施 。 财务 付 款 时 ， 要
与预算进行对 比 ． 不能随意增加预算 ， 切实履行 事中跟踪的职能 ， 事 后
将 预 算 的 执 行 的情 况 反 馈 给 各 部 门 。 财 务 数据 分 析 是 表 象 ， 要从 数 据 中 挖 掘 出深 层 原 因 。 因此 ， 要 定 期 召 开 预算 分 析 会 议 ， 分 析 偏 离 预 算 的原 因、 制 定 解 决方 法 和措 施 。 及时调整预算 ， 做 到 月月 清 ， 确 保 年度 预 算 完
化 。因此 在 编 制 前 ， 管理 层 需 将 企 业 的 目标 进 行 宣 贯 ， 全 员理 解 透 彻 ， 才 能 步 调 一致 。计 划 部 将 年 开 发计 划 编 制 好 后 ， 下达各部门。前期 、 成 本
预 算 编 制是 行 动 的指 南 ， 执 行力 度 要 不 折 不 扣 ， 预 算 分 析 是 对 行 动
非财 务指 标 有 ： 项 目进 度 完 成 率 、 供应商满意度 、 部 门 协作 情 况 、 员 工 满 意 度 等 。成 功关 键 因素 （ Ｃ Ｓ Ｆ ） 、 关键绩 效指标（ Ｋ Ｐ Ｉ ） 各 个 企 业 可 以有 不
预算 ， 形 成 支 出 预算 ： 财务 部 负 责 资 本预 算 。 各 部 门责 任 明 晰 ， 各 司其 职
战略 目标 得 以 分解 。 压力逐层传递 ， 同 时 使 得 战 略 目标 的 实现 过 程得 以
控 制 。战 略 成 功关 键 因素 有 ： 土 地取 得 、 资 金 到位 情 况 、 工程进度 、 质 量 合格 、 商业策划 、 销 售增 长 等 。 关键 绩 效 指 标 有 财 务指 标 和 非 财 务 指 标 。 财 务指 标 有 净 资 产 收益 率 、 投资回报率 、 每股收益 、 经营活动现金流等 ；
房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产公司全面预算管理实施办法(试行)
房地产公司全面预算管理实施办法（试行）一、总则为强化房地产公司的财务管理，规范全面预算管理的实施，提高经济效益，制定本办法。
二、目的全面预算管理就是指对公司各项收支开展全方位、立体化、审慎的预算计划制定、执行、监督、审计和评价的过程。
三、预算编制1.计划编制房地产公司应依照公司年度经营计划和战略目标，综合考虑经营环境和发展，制定公司全年的经营预算计划。
具体分项预算应由有关部门精细制定。
并及时调整，灵活变通。
2.预算科目分类房地产公司的预算科目应清晰明了，预算科目应该包括各个部门及主要业务板块的收入、支出、资产和负债等。
3.预算审核所有预算计划必须经过公司档案部门的财务科审核。
公司档案部门还应制定预算编制及实施作业规范，确保编制质量的准确定，保证经营目标的实现。
预算计划的通过，应经公司领导层同意并签署。
四、预算执行1.预算限额房地产公司应在一定的资金合理规划下，限制和管理各部门和板块的预算限额，规范资源利用和合理支出。
如有需要，应及时调整。
2.预算控制房地产公司应设立预算控制岗位，对各部门和板块的预算支出进行控制，确保预算的合理执行。
3.预算评价房地产公司应定期对预算计划的执行情况进行评价，并对偏差进行分析，提高预算计划的准确性和科学性。
五、预算督导房地产公司应建立预算督导机制。
公司各个层面的管理人员应承担预算督导的任务，确保各级预算执行情况的准确运作。
六、预算调整当经营环境和公司经济情况发生变化时，房地产公司可以通过重新编制预算科目，预算增补，和预算总额的调整来应对经济形势的变化。
七、部门职责1.财务部门负责编制企业财务总预算。
2.制定各部门、板块各自所需预算计划。
3.各部门/板块对其预算计划负责。
4.对预算计划落实进行督促。
5.负责对预算计划的分析、评价以及提出改进方案。
八、监督检查1.公司领导层应对预算计划、执行情况进行监督。
2.监督部门应不定期对各部门的预算计划执行情况进行统一审核。
3.公司领导层应定期听取预算计划和执行情况的汇报。
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解房地产企业全面预算管理是指企业针对其经营活动的各个方面制定预算，并通过不断监控与调整，实现企业财务目标的管理方法与过程。
全面成本管理则是指通过对企业各个环节的成本进行控制与管理，从而提高企业效益与降低成本的管理方法与过程。
下面将分别对房地产企业全面预算管理与全面成本管理进行详细讲解，并通过相关案例进行说明。
房地产企业全面预算管理的目标是通过制定详细的预算计划，合理分配资源，提高企业绩效，并控制财务风险。
具体来说，全面预算管理包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算等。
其中，财务预算涉及资金、费用、成本等方面的预算，销售预算涉及销售目标与销售策略的预算，生产预算涉及生产目标与生产计划的预算，成本预算则涉及各个成本项目的预算。
案例：房地产企业计划在今年开展一项新项目，预计总投资为5000万，项目计划投产后每年可带来销售收入8000万，相关成本为4000万，预计投资回报率为50%。
为了全面预算管理，该企业制定了如下预算计划：1.财务预算：制定了资金计划，包括资金收入和支出的计划，以确保项目实施过程中资金的充足和合理使用。
2.销售预算：根据市场情况和竞争对手分析，制定了销售目标和销售策略，包括市场份额占有率、销售额、销售渠道等方面的预算。
3.生产预算：根据销售目标和相关成本，制定了生产计划，包括产能利用率、原材料采购、人员安排等方面的预算。
4.成本预算：根据项目相关成本，制定了详细的成本预算，包括人工成本、物料成本、管理费用等方面的预算。
通过全面预算管理，该企业可以更加清晰地了解项目的财务状况和潜在风险，及时调整经营策略，实现预算目标。
通过全面成本管理，企业可以提高经营效益，降低经营风险，提高市场竞争力。
同时，全面成本管理也能够为企业决策提供有力依据，促进企业可持续发展。
综上所述，房地产企业全面预算管理与全面成本管理是实现企业财务目标的重要方法与过程。
全面预算管理可以通过制定详细的预算计划，合理分配资源，实现预算目标。
房地产项目开发全面预算管理(图文并茂)
二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期；项目是局部、企业是全局；二者之联系：企业的全面预算以项目开发预算为基础，项目的计划、目标与资源运用服从于企业全面预算。
4、厘清几个概念。 5、房地产项目开发企业的全面预算管理。 包含两个层级的预算：项目开发预算、企业年度预算，两者互为前提、互动调整。
1）全面性不够：局限于财务预测与核算而无法 准确。2）系统性不强：不能统筹所有经营活动，影响。3）做法各异：行业管理粗放，无规范与标准。 3、房地产企业生产及经营特征。 1）关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程;企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标。 基于项目的全面预算管理”是房地产企业的全面预算管理模式；基于项目的全面预算管理之具体要求。目标对接清晰、计划综合协调、合理配置资源、团队责任落实
1）项目开发预算的内容 综合开发计划：产品、时间进度、成本费用、销售
盈利能力：动态及静态指标
资金预算：先进流入与流出
2）项目开发预算内在项目前期的确定过程 ①投资方向确立：准备看地前②项目立项评审：选择地块时③项目策划评审：获取项目土地后，准备开发前④涉及方案评定
3）项目开发预算与企业年度预算关联 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算；自项目立项前至项目获取后的各时期，事中存在项目开发预算的各项计划与目标是企业年度预算编制与执行的基础；受资源、市场、政策及执行等的影响，可能在年度预算中做出调整。
1、全面预算管理的发展 20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟, 在国外成为现代企业的一种重要管理方法。 20世纪90年代全面预算管理进入国内，并出现以 成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预 算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式… 21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企 业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力， 规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、 单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转变… 2、房地产企业的全面预算管理 管理特点：1）开发周期长、产品单件性和地域性强。2）资金需求与资源整合量大。3）业务链条长、专业协作要求高。4）生产经营的连续性、稳定性差。 管理现状：
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房地产企业全面预算管理
2010年08月22日 09:48
房地产开发是资金密集型的行业，资金是否能合理的安排、使用这关系到地产企业生死存亡的问题，对于预算的要求将更高。
“怎样才能进行有效的预算管理？”这是大部分地产企业所困惑的。
地产企业财务部门每年都会做预算，但只流于形式，预算、执行两张皮。
“关键问题是什么？”一是编制预算的财务人员不懂地产业务，或者财务编制的预算没有与业务紧密结合；二是预算管理是建立在进度与成本管理之上的，如果企业没有能对进度、成本进行有效的管理，预算管理形同虚设。
形象的比喻预算应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。
不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。
介于对这两个观点的认同，本文将从“什么是地产公司的全面预算管理”，“为什么要进行全面预算管理”，以及“如何进行全面预算管理”三个方面来对预算管理进行全面阐述。
什么是地产公司的全面预算管理？
有这样几种理解，一、全面预算就是成本控制；二、全面预算是销售预算、成本预算以及费用预算等的预算综合；三、全面预算是工作计划的数字化反应。
这几种理解都对，但是都不全面。
全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。
既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。
从表现形式上来说，全面预算是各种预算表格的集成。
按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。
从管理环节上来说，全面预算是计划、预算、考评的循环。
一、计划：可以分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；
二、预算：预算编制、预算调整、预算分析；三、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。
为什么要进行全面预算管理？
全面预算管理的功能之一：规划。
就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况做出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。
全面预算管理功能之二：控制。
全面预算明确的目标，从而为控制提供了明确的依据；通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制。
房地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为
核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。
全面预算管理功能之三：沟通和协调。
预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并且把战略直接分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。
全面预算打通企业横向协同，需要公司各部门充分配合，及时刷新业务部门及财务部门的最新数据，真正实现房地产企业动态现金流管理。
全面预算管理功能之四：激励与约束。
预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。
以上四点是进行全面预算管理的主要功效。
如何进行全面预算管理？
一、实行全面预算管理的保障条件分为两类
1、资源保证。
他包含人、财、物、时四部分内容。
人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；财：预算资金预留；物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。
2、管理保证。
他包含组织保证、流程保证、制度保证以及科目保证四部分内容。
组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。
二、全面预算的编制流程
1、确定目标。
确定某项目是否进行，且该项目要求的最低利润率是多少，前期可提供的资金是多少。
以这些标准来最终确定某项目总收入不低于多少，总成本不高于多少，以保证项目利润。
以行业标杆成本为前提在公司自身现金流状况的制约下，综合考虑公司所需利润率，进行成本上限控制，同时编制项目利润预算。
2、制定计划。
根据公司管理的不同层级制定集团关键节点计划以及项目主项计划。
项目主项计划是指某项目从拿地到物业销售及物业交付各阶段所进行的所有项事宜的时间节点，是所有计划的总纲。
将项目主项计划按照各职能分解项目专项计划，专项计划包括设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划和营销与客服计划。
专项计划是各职能部门工作计划的总纲。
为了便于工程管理，抓工程质量与进度，将编制楼栋施工计划，这是现场施工人员的工作计
划。
3、组织实施。
在各项计划编制完成后，按照计划事项及时间节点来编制年度资金预算以及月度资金预算。
根据项目利润预算将该项目在某年度内的计划事项所对应的销售回款额、付款金额在年度内做切片，再根据资金缺口安排融资计划，最终形成年度资金预算。
在年度资金计划的范围内，根据月度销售计划以及工程进度计划再配比月度行政费用等，编制月度资金计划。
这些计划在公司层面做若干个项目的横向汇总，从而得出公司整体年度资金计划以及月度资金计划。
从以上三点我们可以看出项目的利润预算是用来做某个项目的成本控制的，年度资金计划是用资金余缺来安排年度投融资的，月度资金计划是用开控制付款的。
4、绩效管控。
将预算的执行情况纳入考核体系，从而与每个人的最终收益挂钩，评价前一段的工作成果以及指导下一步的工作。
三、项目利润预算控制方式
项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。
具体每一项预算控制方法：
1、销售收入，此预算由市场部人员根据项目定位、市场前景预判、公司资金松紧度、公司品牌等因素综合考虑确定；
2、土地成本，此部分费用相对固定，主要是政府定价，由投资部门在确定产品立项时确定土地的购买方向，从而确定土地成本；
3、前期费用，由前期报建部门通过各种公关手段来降低各项报建报批费用，在本文中不作细的表述；
4、工程成本，工程成本主要分为设计阶段的成本控制和施工阶段的成本控制。
设计阶段的成本控制主要是一个抠的过程即：抠结构、抠材料、抠设计、抠标准，从而达到设计阶段的全面优化。
这需要一个专业水平极高的设计部门来完成。
具体设计阶段的精细化成本控制过程由设计部门来完成。
而施工阶段的成本控制，分为目标成本的确定、招投标流程管理、合约规划与管理及现场动态成本管理这几个部分，将分别建立相应的管理制度来完善，并由子公司的成本部负责管理；
5、营销费用，主要由市场部门负责控制。
在确定项目各种物业类型的销售均价后，再根据各物业类型的可销售面积算出整个项目的总体销售收入。
并由项目决策委员会确定该项目的销售费用率。
项目总体销售收入与销售费用率的乘积就是营销费用的总额。
其包含了市场调研费、策划宣传费、售楼处（中心）的设计建设费用、样板房的设计建设费用、广告宣传费、展览费、客户活动费、销售人员佣金提成以及签约后到交付前发生的物业管理费、售后服务费（客户回访、活动费以及赔款费用）等内容。
在该项目的销售期间，营销费用不能突破该费用
上限。
同时，该费用的使用要配比项目的销售回笼资金；
6、管理费用，由公司行政部门控制。
其主要控制思路为以行业标准为依据,(一般为总投资额的2%)按照人员编制及费用项目定额控制。
除人员成本是按照工资标准来核定以外，其余各项都依据明细科目，定额控制；
7、财务费用，由财务部门负责控制。
财务费用主要是依据项目总的资金缺口,按照市场贷款利率再加上其他融资费用综合设定一个比率来确定，并且以此作为对子公司财务费用考核的目标；
8、税金，主要是通过对税务的事前、事中、事后进行筹划而达到合理避税来控制成本。
具体的税务筹划方案需要做专题讨论才能制定出一个实际可行的方案来，再此不做表述。