现代企业全面预算管理
现代企业全面预算管理工作要求
现代企业全面预算管理工作要求1.目的作用预算是用来帮助管理者规划和控制各项经济活动的重要工具。
企业通过全面预算制度的建设和实施，能够有效地实现对生产经营活动进行控制，使各职能部门和基层单位协调好工作，在公司总体目标和具体行动计划的指导下，有计划、有步骤地做好各项工作。
为此特制定本制度2.管理职责企业的全面预算管理工作是企业管理的重大事项，应加强领导力量，以便对各部门的预算进行审核和协调以及最后的综合平衡。
企业可设一个预算委员会，由总经理负责，各职能部门负责人及总会计师参加。
其工作职责内容是:2.1提出企业在计划期间的生产经营总目标和对各职能部门的工作要求。
2.2审核并协调各部门所编制的预算，解决预算编制过程中的各种矛盾。
2.3对各部门上报的预算，经过反复协调平衡后，汇总成为全公司的全面预算，报公司最高领导批准后正式实施。
2.4经常检查预算执行情况，督促各部门努力完成预算规定的目标和任务。
2.5定期分析预算执行的结果，提出对预算的调整方案，并提出对编制下期预算的改进意见3.主题释意“预算”在企业中一般是指计划期间的收支预计金额，而根据管理会计的原理，所说的“预算”则是指计划的数量说明(不只是金额的反映)。
“全面预算”就是企业全部计划的数量说明.企业为了生存和发展，必须十分关心消费者的要求和市场上的供需情况。
竞争的规则，使管理当局认识到企业并不是产品产量越多越好，而是需要精心地探讨怎样才能适销对路，也就是研究在什么样的产量水平上，能够把产品全部销售出去，并使成本最低，利润最大。
因此编制全面预算必须以销售预算为中心，并要求其他预算和它相互配合，协调平衡.全面预算它必须以利润为最终目标，不能脱离经济效益这一主线。
为了达到和完成预定的目标利润，企业所有的职能部门应相互配合，并需均衡地开展工作.企业编制全面预算就是要使每个职能部门人员知道在计划期间应该做些什么，以及怎样去做，从而保证整个企业工作的顺利进行全面预算基本上分为业务预算和财务预算两类。
试议企业全面预算管理的利与弊
试议企业全面预算管理的利与弊企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它通过对企业财务资源的统一规划和控制，确保企业在经营活动中能够充分利用资金和资源，实现经济效益最大化。
全面预算管理是企业管理中的一个重要环节，其实施涉及企业的整个经营活动，包括财务、生产、营销、人力资源等各个方面。
全面预算管理也存在一些利与弊，本文将对此展开讨论。
利：1. 有效控制成本：全面预算管理可以帮助企业对各项成本进行有效控制，包括生产成本、销售成本、行政成本等，通过预算的设定和执行，可以使企业在资金和资源使用上更加合理和有效，从而降低企业的运营成本。
2. 提升盈利能力：通过全面预算管理，企业可以对经营活动进行精准的预测和规划，有针对性地制定经营策略，提高营业收入，减少损失，提升盈利能力。
3. 提高管理效率：全面预算管理要求企业各个部门间协同合作，加强对各项预算的执行和控制，这有利于提高企业的管理效率，推动企业整体运营水平的提升。
4. 促进资源优化配置：通过全面预算管理，企业可以更加科学地对资源进行配置和利用，避免资源浪费，提高资源利用效率，进而提升企业整体竞争力。
5. 有效应对风险：全面预算管理可以帮助企业对各种风险进行预警和防范，通过合理的资金预留和风险控制措施，可以降低企业面临的风险，确保企业可持续发展。
弊：1. 过分强调预算执行：一些企业过于强调预算的执行，导致员工将更多的精力放在预算的完成和执行上，而忽略了创新和灵活性，影响了企业的发展和竞争力。
2. 预算制定不科学：有些企业在制定预算时不够科学，预算过于理想化，或者缺乏具体的数据支持，导致预算执行过程中出现偏差，影响企业的运营效果。
3. 耗费人力物力：全面预算管理需要企业投入大量的人力物力，包括时间、人员、系统等资源，对企业的日常经营造成一定程度的干扰，影响企业的生产效率。
4. 忽视市场变化：有些企业在全面预算管理中过于关注内部的细节，忽视了外部市场的变化和竞争环境，导致企业对市场变化的反应能力较弱，影响企业的市场竞争力。
论现代企业全面预算管理的作用及其强化
论现代企业全面预算管理的作用及其强化现代企业全面预算管理不仅是企业内控体系中的一个重要环节，也是企业管理现代化的必要手段。
全面预算管理将企业活动的各个方面统一起来，通过制定预算并监控其执行情况，帮助企业更好地实现轻松规划、有效性预测、及时纠偏、持续优化等目标。
接下来，本文将从如下几个方面阐述了现代企业全面预算管理的作用及其强化。
首先，全面预算管理可以帮助企业更加清晰把握资金流动，实现财务管理的细化。
企业做出预算，可以提前规划财务收入和支出的情况，并形成一个合理的资金流量表。
通过财务预算和预算的监控与控制，企业可以根据市场和经济环境的变化及时进行调整，实现财务管理的精细化，从而更好地保证了企业的资金流动良性有序。
其次，全面预算管理还可以帮助企业更好地规划生产能力，做到在资源有限的情况下，实现最大程度的效益。
通过对生产预算的制定，企业可以更清晰地知道自己的生产总量和生产成本，并可以把控各环节的生产过程，发现资源浪费和生产问题，及时进行改进。
这样就可以在保证产品质量的前提下，提高生产效率，实现资源的最优配置，降低企业的生产成本和经营风险。
再次，全面预算管理可以促进企业经营决策的科学化和合理化，为企业提供更加全面和准确的经济信息支持。
通过预算管理软件的运用，企业可以更加准确地了解自身的经济状况和市场趋势，为企业经营决策提供可靠的经济信息支持。
企业可以据此分析市场需求和企业自身状况，做出科学、合理的经营决策，避免盲目扩张和经营风险，实现经济效益的最大化。
最后，强化全面预算管理的过程，可以培养企业成员参与经营决策和合作的意识。
在预算编制和管理的过程中，企业可以让员工参与制定预算，或者让员工知晓预算制定的目的和意义。
这样不仅可以提高员工的意识和能力，还可以增强员工参与企业经营决策和合作的意识和习惯。
综上所述，现代企业全面预算管理对企业的发展有着非常重要的作用。
只有不断强化全面预算管理的过程，企业才能不断加强自身内部控制，做到透明化、规范化和科学化的经营管理，提高自身的核心竞争力和市场竞争力。
现代的全面预算管理
现代的全面预算管理在当今商业环境中，企业面临着日益复杂的市场挑战和经济风险。
为了更好地应对这些挑战，企业需要建立一个全面的预算管理系统。
全面预算管理旨在制定和执行一个综合性的预算计划，以确保企业的财务稳定和持续发展。
本文将探讨现代的全面预算管理的重要性、实施步骤以及带来的益处。
一、全面预算管理的重要性在竞争激烈的商业环境中，企业必须有计划地管理和控制各项财务活动。
全面预算管理是管理者评估企业财务状况、规划经营策略和决策的实用工具。
通过制定预算计划，企业可以预测和控制财务风险，提高资源利用效率，实现成本的有效控制。
然而，全面预算管理不仅关注财务方面，还包括市场、生产、人力资源等方面的预算计划，从而更加全面地管理企业的经营活动。
二、全面预算管理的步骤1. 确定目标和战略：企业应该明确制定财务和非财务目标，同时制定相关的战略和计划，确保预算计划与企业整体目标相一致。
2. 收集信息和数据：企业需要收集各种相关的信息和数据，包括财务报表、市场研究和竞争对手的数据，以便对企业的财务状况和市场环境有全面的了解。
3. 制定预算计划：根据目标和收集到的信息，企业可以制定财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等各项预算计划。
这些预算计划需要制定详细的计划和指标，以便实际执行过程中进行对比和控制。
4. 分配和执行预算：根据预算计划，将预算分配到各个部门和项目中，并确保执行过程中的有效控制和监督。
5. 监督和调整：企业应该建立一个有效的监督体系，及时发现和纠正预算偏差，并根据实际情况调整预算计划，以保证企业的财务稳定和持续发展。
三、全面预算管理带来的益处1. 资源利用效率的提高：通过全面预算管理，企业可以更好地控制和管理资源，避免资源的浪费和低效利用，从而提高企业的综合资源利用效率。
2. 风险控制能力的增强：全面预算管理可以帮助企业预测和评估各种财务风险，并制定相应的应对策略，降低企业在竞争激烈的市场中面临的风险。
现代企业全面预算管理的现状及完善
现代企业全面预算管理的现状及完善随着市场的竞争日益激烈，企业在管理方面也面临着越来越大的挑战。
预算管理作为企业管理的核心之一，对企业的发展起着至关重要的作用。
现代企业在预算管理方面仍然存在着一些问题和挑战，需要不断完善和改进。
本文将从现代企业全面预算管理的现状出发，探讨其存在的问题并提出完善的建议。
1. 预算管理的范围逐渐扩大在过去，企业的预算管理主要集中在财务预算、资金预算和投资预算等方面。
但随着企业经营环境的变化以及管理需求的不断提升，预算管理的范围逐渐扩大，包括市场预算、人力资源预算、营销预算等方面。
企业需要全面、综合地进行预算管理，以确保各个方面的预算能够有效地支持企业的战略目标。
2. 预算编制和执行存在缺陷在企业实际操作中，预算编制往往存在着过于理论化、缺乏前瞻性、缺乏灵活性等问题。
而预算执行方面，由于各种不确定因素的存在，很难完全按照预算执行，导致预算执行偏离预期，影响企业的经营效益。
由于对预算编制和执行的不合理，很多企业往往出现预算浪费的现象，这对企业的资源利用和效率会带来负面影响。
3. 预算管理和企业战略不够一致在一些企业中，预算管理往往与企业战略存在较大的脱节。
预算制定和执行缺乏对企业战略目标的有效支持，而且预算管理往往更多地受到财务目标的制约，忽视了企业整体经营的战略目标。
这将导致企业的投资方向和管控措施与企业长期发展规划的不协调，影响企业长期竞争力。
4. 预算管理的信息化水平有待提高随着信息化技术的发展，企业管理已经进入了信息化时代，预算管理也需要实现信息化。
但在实际操作中，一些企业在预算管理信息化方面存在着水平不足的情况。
信息系统的建设和运行存在一定的问题，数据采集和处理存在滞后和错误，导致预算管理的准确性和有效性受到影响。
二、现代企业全面预算管理的完善建议1. 建立健全的预算管理体系为了解决预算范围逐渐扩大的问题，企业需要建立健全的预算管理体系，明确各个预算的编制和执行程序。
现代企业为什么要进行全面预算管理
现代企业为什么要进行全面预算管理伴随着社会的进步，经济的发展。
社会中的压力是越来越大，很多企业都会有力不从心的感觉。
管理不当，阻碍企业未来的发展道路。
那么，现代企业为什么要进行全面预算管理呢？全面预算管理对企业的发展有哪些作用呢？我们都知道也都了解，全面预算管理作为现代化企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法。
对于企业而言，它的位置不可替代！【现代企业为什么要进行全面预算管理】1、提高企业的战略管理能力，帮助企业动态的调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2、有效的监控与考核，为经营者提供最有效的监控手段。
3、高效的使用企业资源，避免资源的过度浪费和低效使用。
4、有效管理经验风险，参照企业的预算结果，从而发现企业内潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
【现代企业进行全面预算管理中应注意的问题】1、编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐。
2、目标制定要合理，不可太高或太低。
3、监督跟踪要到位，准备相应的配套措施。
4、各部门要协调一致，共同努力。
专家提醒：全面预算管理是现代企业管理中十分重要的组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。
一旦企业全面预算管理失误，很可能会给企业带来较大的损失，严重者还会导致公司发展受阻，经济损失严重的危害。
因此，专家建议您全面预算管理一定要认真实施，保证公司获得更大利益。
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现代企业全面预算管理ppt课件
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决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； –（九）对发行公司债券作出决议； –（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 – 作出决议； –（十一）修改公司章程。
2）董事会
• 董事会对股东大会负责，行使下列职权：
· $×××
· 完成员工安排 系统 · 沟通项目 · 员工持股计划
· $××× · $××× · $×××
预算总额
$××××
资源合理配置的手段
• 预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体） • 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
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· 第1年70% 第3年90% 第5年100% · 100% · 100% · 100%
–（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； –（二）执行股东大会的决议； –（三）决定公司的经营计划和投资方案 –（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
–（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
3）高层经理人员
• 第一百一十九条 股份有限公司设经理，由董 事会聘任或者解聘。
–经理对董事会负责，行使下列职权： –（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 – 事会决议； –（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； –（三）拟订公司内部管理机构设置方案； –（四）拟订公司的基本管理制度；
现代企业全面预算管理的现状及完善
现代企业全面预算管理的现状及完善随着市场经济的不断发展，企业经营环境日益复杂，企业发展面临着更高的风险和竞争。
在这种情况下，企业必须借助有效的预算管理方法来规划和控制资源的使用，以确保企业的可持续发展。
本文将分析现代企业全面预算管理的现状，并提出完善的建议。
预算管理已经成为企业管理的基本环节。
随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，企业需要通过制定和实施预算来规划和管理资源，以及实现业务目标。
预算管理已经从传统的财务管理工具发展为一种综合管理方法，涵盖了财务、经营、人力资源等多个方面。
预算管理已经不再是财务部门的独立工作。
在传统的预算管理中，财务部门负责编制和控制预算，而其他部门只需按照预算执行即可。
现代企业已经认识到，预算管理需要全员参与。
各个部门需要积极参与预算编制，以确保预算的合理性和可执行性。
预算的执行和控制也需要各个部门的协作和配合。
预算管理已经从单一的财务预算发展为综合预算管理。
传统的预算管理主要关注财务方面，如财务预算、资本预算和现金流量预算。
现代企业已经将预算管理扩展到更多的领域，如销售预算、市场预算、人力资源预算等。
这些综合预算管理方法使企业能够更全面地掌握业务运营情况，提高决策质量。
预算管理已经采用了更多的技术手段。
随着信息技术的发展，企业预算管理已经从传统的手工编制和控制发展为计算机辅助预算管理。
企业可以使用预算管理软件来加快预算编制的速度和精度，提高预算执行和控制的效率。
还可以利用大数据和人工智能技术来分析和预测业务情况，进一步提高预算管理的精确性和前瞻性。
尽管现代企业全面预算管理已经取得了一定的成效，但仍存在一些问题和挑战。
企业预算管理还存在着部门之间的信息孤岛和数据共享不足的问题。
各个部门通常对自己的业务数据进行保护，不愿意与其他部门共享信息，导致预算管理的综合性和准确性有所欠缺。
预算管理还面临着业务环境变化快、预测不确定性高的问题，使得预算编制和控制困难重重。
为了完善现代企业全面预算管理，可以从以下几个方面进行改进：建立跨部门的信息共享机制，打破信息孤岛。
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全面预算管理一、全面预算管理的必要性股东大会信（任）－（委）托关系董事会委托－代理关系母公司委托－代理关系事业部事业部事业部委托－代理关系A公司B公司C公司D公司E公司F公司公司治理结构•委托－代理关系–信息不对称•逆向选择•道德风险–代理费用•委托人监督费用•代理人担保费用•剩余损失集团公司财务控制的理论依据•现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷–两权分离所产生的多层委托－代理关系–信息不对称性和败德行为–委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本•投资者的对策–母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本代理关系、控制与约束机制•委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。
–约束机制•公司法、公司章程、•市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场•会计约束：GAAP、CPA、内部审计代理关系、控制与约束机制–激励机制•斯蒂格里茨认为：–将部分股权售予高层管理人员–使报酬更富刺激性–加强业主对经理人员的监督–建立所有者与经理人员的长期合作关系集团公司事业部事业部事业部A 公司B 公司C 公司D 公司E 公司F 公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制二、确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统全面预算管理的作用•公司战略执行的有效工具•资源合理配臵的手段•业务流程的行为规范•绩效管理的依据公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理公司战略C 产业战略B 产业战略A 产业战略薪酬计划•没有预算支撑的公司战略是空洞的战略•没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。
2. 资源合理配置的手段公司战略战略目标行动计划预算预算实施战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·实施CRM系统·质量管理客户忠诚项目·$×××·$×××·$×××·快速地面周转·降落时间·准时起飞·30分钟·90%·周转期最优化·$×××·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·$×××·$×××·$×××·$×××预算总额$××××利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排资源合理配置的手段•预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）•以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。
3.业务流程的的行为规范•全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。
•通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。
•中国最大的资料库下载法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施•第一百零三条股东大会行使下列职权：–（一）决定公司的经营方针和投资计划；–（二）选举和更换董事，决定有关董事的–报酬事项；–（三）选举和更换由股东代表出任的监事，–决定有关监事的报酬事项；–（四）审议批准董事会的报告；–（五）审议批准监事会的报告；–（六）审议批准公司的年度财务预算方案、–决算方案；–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补–亏损方案；–（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；–（九）对发行公司债券作出决议；–（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项–作出决议；–（十一）修改公司章程。
2）董事会•董事会对股东大会负责，行使下列职权：–（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；–（二）执行股东大会的决议；–（三）决定公司的经营计划和投资方案–（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；–（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；3）高层经理人员•第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。
–经理对董事会负责，行使下列职权：–（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董–事会决议；–（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；–（三）拟订公司内部管理机构设臵方案；–（四）拟订公司的基本管理制度；–（五）制定公司的具体规章；企业中的游戏规则•《公司法》•《公司章程》•公司预算《董事会专门委员会实施细则》•董事会下设专门委员会：–战略委员会–提名委员会–审计委员会–薪酬与考核委员会预算线预警线整改线预警线整改线10%5%-5%-10%4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维预算管理体系框架•①根据商业环境和内部能力制订公司战略•②将战略转化BSC•③根据BSC 具体为目标和考核指标•④为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门•⑤根据确认的执行措施编制预算•⑥执行•⑦将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正•⑧对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。
•⑨流程改进市场环境BSC⑨流程与KPI战略●目标／考核指标❍执行措施（业务流程、成本、效益、KPI 、负责人等）☐业务管理战略业务计划（3-5年）预算（1年）战略控制主要流程KPI❑未来3个季度的滚动预测⑦目标数据☐差异分析⏹编制预算三、中国企业预算管理中的问题•轻预算的观念•预算制定问题•预算执行问题预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。
降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。
设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。
协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。
设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。
结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。
预算是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体业务管理的预测全球最佳实践预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司▪预算制定与公司战略相联系▪设计战略性分配资源的流程▪将激励机制与绩效指标相联系▪将成本控制与预算相联系▪降低预算的复杂性及预算制定周期▪制定预算中要考虑的变化因素四、预算的性质与作用1.预算的性质•经营目标的数字化•行为指南•权限委让明细化•中长期计划具体化•经营姿态的镜子化预算的意义与功能•预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。
•预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作计划的各种活动与必需的支出。
预算的作用•涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范；•预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；•预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
•有计划是人在推事，无计划是事在推人•预算是“管理之母”•对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划五、年度经营计划的重要性•规划的种类•规划的过程•规划的特性•战略规划的影响因素•战略规划的模式•有效的年度经营计划战略计划－全面业务计划的基石•战略计划–通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。
•战略计划的制定：–将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。
•定性、定量目标举例：–定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标–定量的目标：•“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等•战略计划流程:–需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
•总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
–战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。
•业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。