刍议现代企业全面预算管理
刍议集团单位全面预算管理
刍议集团单位全面预算管理随着市场的竞争日益激烈，企业和组织的管理也日益重要。
在这种情况下，预算管理成为了企业和组织管理中的一个重要方面。
所谓预算管理，指的是企业和组织在规划和执行过程中，按照一定的程序、方法和步骤，对企业和组织的经营活动和资源利用进行全面、系统的预测和安排，以期实现预期目标的一种管理方法。
全面预算管理即是指在预算管理的全过程中，对企业和组织的各项活动和资源进行全面的预算和管理。
全面预算管理的实施，可以帮助企业和组织树立正确的财务观念，提高经营效率，提高财务决策水平，增强风险抵御能力，提高资金使用效率，增加财务透明度，降低经营风险。
下面从几个方面对全面预算管理进行刍议。
全面预算管理应该包括财务预算、经营预算、投资预算、资本预算、人力资源预算、市场营销预算等多个方面。
财务预算是管理中最重要的一个环节，是物质经济活动的核算和预测。
它可以通过预测企业未来一段时间内的各项收入、成本、费用等来为企业业务决策提供参考。
经营预算则是指企业经营管理活动中，各业务部门或职能部门根据企业未来一定时期的生产、经营计划和销售预测等基础上编制的各项管理预算。
投资预算是对企业未来投资活动的预测和安排，包括资产投资、购建固定资产、企业技术革新和企业扩大再生产等。
资本预算是对企业未来生产经营活动中投资和资本支出的预测和安排。
人力资源预算是对企业人力资源需求的预测和安排；市场营销预算是企业未来市场营销方面的投入和支出的预测和安排。
全面预算管理需要在预算的制定、执行和监督过程中建立健全的预算管理制度和流程。
首先是预算制定过程。
预算制定是企业、组织预算管理活动的第一步，是各项预算工作的开始。
企业和组织应当建立起一整套科学、合理、顶层设计和底层实施的预算制定制度，对预算编制的逻辑和条理、数据的完整和真实性、管理者的参与度和合理性等方面提出苛刻的要求。
其次是预算执行过程。
预算执行是企业、组织各项经济任务和预算责权的落实过程，是对预算管理实行监视和控制。
刍议集团单位全面预算管理
刍议集团单位全面预算管理随着社会经济的发展和企业竞争的加剧，集团单位全面预算管理渐渐引起了广泛关注。
全面预算管理是指通过系统地编制、执行和控制全面预算，在整个预算周期内实现资源配置与管理目标的一种管理方式。
它既能促进集团单位的整体发展，又能提高企业的竞争力和市场份额。
下面，就集团单位全面预算管理进行刍议。
全面预算管理能够实现资源的合理配置。
全面预算管理将各项预算纳入统一的框架和体系中进行编制和管理，使得各部门和岗位之间形成相互依赖和协调。
通过对各项预算的编制和执行，能够实时了解和掌握资源的分配情况，进而发现和解决资源配置不合理的问题。
通过优化资源配置，能够提高资源的利用率，提高企业的效益。
全面预算管理能够实现目标的管理和控制。
全面预算管理在编制预算的过程中，需要对每项预算的目标进行具体的制定和衡量。
在执行和控制预算的过程中，需要对目标进行全面的跟踪和监控。
通过对预算目标的管理和控制，能够及时发现和纠正目标偏离，保证企业的经营和发展目标能够顺利实现。
全面预算管理能够提高管理的科学性和透明度。
全面预算管理将各项预算纳入统一的体系中进行编制和管理，减少了预算管理的随意性和片面性。
通过明确预算管理的程序和要求，能够使得预算管理流程更加规范和科学。
通过向各部门和员工公开和传达预算信息，能够提高员工的工作积极性和凝聚力，提高整个集团单位的管理效能。
全面预算管理能够提高企业的市场竞争力。
全面预算管理通过全面地考虑市场需求和变化，把握经济的脉动和发展的方向，能够更加准确地预测和规划企业的经营和发展。
通过对市场的分析和预测，能够制定出更加科学和合理的企业战略和目标，提高企业的竞争力和市场份额。
集团单位全面预算管理是一种有效的管理方式，能够实现资源的合理配置，实现目标的管理和控制，提高管理的科学性和透明度，提高企业的市场竞争力。
在实际应用中，需要注重预算管理的制度建设和流程优化，加强预算管理的监督和评估，进一步提高预算管理的质量和效果。
刍议集团单位全面预算管理
刍议集团单位全面预算管理随着经济的发展和社会的进步，各个集团单位的经营管理也变得日益复杂和繁琐，全面预算管理成为了一种重要的管理手段。
全面预算管理是指针对集团单位整体的经营状况，通过制定、执行和评估预算来实现最佳的资源配置和管理的过程。
下面我将从三个方面论述全面预算管理的重要性。
全面预算管理可以提高决策的科学性和准确性。
集团单位的管理者需要在日常经营中做出许多重要的决策，包括投资决策、生产决策、营销决策等。
这些决策需要基于对市场环境、竞争对手、内外部资源等因素的准确了解和科学分析。
而全面预算管理可以提供决策支持的数据和信息，帮助管理者更准确地了解集团单位的经营状况，发现短板和问题，并根据预算执行情况进行及时调整和决策修正。
只有通过全面预算管理，集团单位才能更科学地做出决策，避免盲目决策和错误决策的发生。
全面预算管理可以提高绩效管理的效果。
集团单位的发展离不开对员工和部门绩效的管理和考核。
传统的绩效管理往往只关注某一方面的绩效指标，容易导致工作目标的片面化和工作效果的失真。
而全面预算管理将绩效管理纳入预算管理体系中，可以使绩效目标和指标更加科学合理、全面完整。
通过全面预算管理，管理者可以将绩效目标和预算目标进行对比，并根据预算执行情况和绩效表现进行考核和奖惩，从而激励员工积极工作，提高整体绩效水平。
全面预算管理对于集团单位来说具有重要的意义和价值。
它可以实现资源的最佳配置，提高决策的科学性和准确性，提高绩效管理的效果。
集团单位应积极推行全面预算管理，加强预算编制、执行和评估的能力，以有效地提升整体经营管理水平。
企业全面预算管理工作刍议
பைடு நூலகம்
企业 全 面预 算管理工作 刍议
中铁 渤 海铁 路 轮 渡有 限责 任 公 司 郑 萍
【 要】 对 日益激 烈 的 市场 竞 争 ， 升 企 业 内部 管理 水 平 成 为 企 业 的 生 命 线 ， 摘 面 提 而全 面预 算 管 理 作 为 一 种 有 效 的 手 段 ， 越 被
来越 多 的企 业 所 熟 悉 和 采 用 ， 并在 实 际工 作 中取 得 一 定 的 成 效 。 文笔 者 从 全 面 管 理 工 作 的 现 状入 手 ， 本 分析 现 阶 段 我 国企 业 全
面预 算 管 理 工 作 中的 问题 并提 出几 点 个 人 的 建 议 。
【 关键词】 全面预算 问题 建议
三 、 强 企 业 全 面 预 算 管 理 工作 的几 点 建 议 加
上 述 问题 暴 露 出 我 国 企 业 在 实 施 全 面 预 算 管 理 的 过 程 中 还 有 很 多 不 成 熟 的 地 方 ， 实 际 工作 中 还 不 能 很 好 的 发 挥 全 面 预 算 管 理 的 强 在 大 作 用 ． 何 妥 善 的 解决 上 述 问题 ． 摆 在 我 国 企 业 面 前 的 重 要 课 题 ， 如 是 笔 者 仅 就 其 中 简 单 的 几个 方 面 提几 点 建 议 。 １ 紧 盯 市 场 ， 学 管 理 、 科 全 面 预 算 管 理 工 作 的 开 展 ， 其 是 预 算 计 划 的 编 制 ， 础 性 的 市 尤 基 场 情 况 调 研 是 必 不 可 少 的 ． 为 全 面 预算 计 划 的 编 制 起 点 就 是 企 业 下 因 周期的销售情况 ． 对市 场 数 据 的 收集 和 分 析 是 首 先 要 完 成 的 基 础 工 作 。 此 预 算管 理 部 门应 当科 学 管 理 ， 生 产 、 售 等各 部 门建 立 密 切 因 与 销 联 系 ， 时 注 意市 场 情况 变 化 ． 随 既保 证 该 期 预 算 计 划 的 执 行 良好 ， 可 又 以为 下 一 期 的 数 据 收集 打好 基 础 。 ２、 略 主 导 ． 合 目 标 战 结 全 面 预 算 管 理 系 统 可 以 有 效 地 将 企 业 的战 略 目标 和 长 期 的 发 展 规 划 与 企 业 的 日常 管 理 工 作 相 融 合 ， 如 预 算 理 论 中讲 到 的 “ 略 决 正 战 定 预 算 ， 算 修 正 战 略 ” 只有 企 业 将 全 面 预 算 管 理 体 系 建 立 在 长 期 发 预 。 展 战 略 的 基 础 上 ， 能使 企 业 的 日常 管 理 工 作 有 长 远 目标 。 当然 在 这 才 个 过 程 中 ， 尤 其 是 预 算 计 划 编 制 的 过 程 中亦 不 能 忽 视 短 期 目 标 的 作 用 ． 远 战 略 与短 期 目标 相 结 合 才 能保 证 企业 全 面 预 算 管 理 的 实 施 过 长 程 得 到 有 效 地 监 督 和 控 制 ． 息 得 到 及 时 的 反 馈 ， 业 的各 项 资 源 得 信 企 到 合 理 的 配 置 ． 终 实现 企 业 的 战 略 目标 。 最 ３ 健 全 组 织 ， 善 体 系 、 完 为 了 保证 在 企 业 中有 效 实 施 全 面 预算 管 理 ， 业 不 仅 要 建 立 完 善 企 的 预 算 管 理 部 门 ， 时还 应 当建 立 多级 别 、 层 次 的 组 织 架 构 ， 使 各 同 多 并 层 次 有 效 的 串联 起 来 — — 上 级 审批 ， 中级 制 定 实 施计 划 ， 级 执 行 ， 下 同 时 在 实 施 过 程 中— — 下 级 反 馈 ， 级 汇 总 ， 级 审 批 、 正 ， 样 才 能 中 上 修 这 保 证 各 个 环 节及 各 个 组 织 部 门各 负 其 责 ， 实现 预 算 管 理 的 全 面 开 展 和
刍议集团单位全面预算管理
刍议集团单位全面预算管理随着经济环境的不断发展和变化，企业管理者越来越重视财务预算，将其作为管理、控制和决策的重要手段。
在集团单位管理中，全面预算管理是一种重要的管理方法，可以帮助企业有效地规划和控制全面的经营活动，提高企业的经营效益。
本文将就集团单位全面预算管理进行深入的探讨，以期为相关管理者提供一些有益的思考和建议。
一、全面预算管理的概念和特点全面预算管理是指企业按照未来的经营计划，通过编制和执行全面的、系统的、协调一致的各项预算，实现全面预算计划、实际控制和绩效评价的管理方法。
全面预算管理的特点主要包括以下几个方面：1. 全面性。
全面预算管理需要对企业的各项经营活动进行预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、资金预算等各个方面，从而使得各个部门和岗位都参与到预算编制和执行中来。
2. 系统性。
全面预算管理需要将各个预算之间进行协调和整合，形成一个完整的预算体系，使得各个预算相互关联和相互影响，从而提高企业整体的经营效益。
3. 目标一致性。
全面预算管理需要将企业的全面经营目标和各项预算目标进行一致性的设定和协调，使得各个预算都能够对整体经营目标的实现起到支持和保障的作用。
4. 信息化。
全面预算管理需要借助信息技术手段，加强对各项预算数据的收集、分析和应用，从而提高预算管理的效率和透明度。
全面预算管理在集团单位中具有重要的作用和意义，主要体现在以下几个方面：1. 规划和指导经营。
通过全面预算管理，可以对企业的经营活动进行全面的规划和指导，明确各项经营活动的目标和路线，为企业的经营决策提供依据和支持。
3. 绩效评价和激励约束。
通过全面预算管理，可以对企业的各项经营活动进行全面的绩效评价和激励约束，对预算执行情况进行考核和奖惩，以提高企业的员工积极性和创造性。
4. 决策支持和信息披露。
通过全面预算管理，可以为企业的经营决策提供必要的支持和信息披露，使得决策者能够根据预算数据和信息做出科学、合理的决策。
刍议现代企业全面预算管理
刍议现代企业全面预算管理现代企业在日常经营管理中，预算管理是一项至关重要的工作。
全面预算管理不仅能够帮助企业有效地规划财务流向，提高财务管理水平，还能够在未来的发展过程中提供可靠的参考依据。
本文将从预算管理的定义、重要性、实施步骤以及应用效果等方面进行探讨。
一、预算管理的定义预算管理是指企业为实现经营目标和计划而制定的一种财务预期。
通过预算管理，企业可以对资金的使用进行合理规划和控制，以确保企业在日常经营活动中能够实现预期的经济效益。
预算管理通常包括财务预算、经营预算、投资预算等方面，涵盖了企业的各个方面，是企业管理的基础和核心之一。
二、预算管理的重要性全面预算管理在现代企业管理中具有重要作用。
首先，通过制定预算，企业可以对未来的经营活动进行计划和分配资源，避免资源的浪费和过度消耗。
其次，预算可以帮助企业建立绩效评价体系，促进企业的管理效率和效益。
最后，预算管理可以提高企业的竞争力，增强企业的市场地位。
三、预算管理的实施步骤要实现全面预算管理，企业需要按照以下步骤进行操作：1.制定预算目标和范围；2.收集搜集数据和信息；3.制定具体的预算计划；4.实施预算计划；5.监测和控制预算执行情况；6.定期进行预算绩效评估。
只有通过这些步骤的有序实施，企业才能够达到全面预算管理的目的。
四、预算管理的应用效果全面预算管理可以为企业带来一系列的应用效果。
首先，可以帮助企业提高经营效率，实现资源的有效利用。
其次，可以促进企业的战略目标的实现，提高企业的市场竞争力。
再者，可以加强企业内部各部门之间的协调合作，提升企业的整体绩效水平。
最后，可以为企业提供未来发展的有效战略规划，保证企业的长期发展和持续盈利。
结语全面预算管理是现代企业管理中不可或缺的一环。
企业应积极推动全面预算管理的落实，不断完善预算管理体系，提高管理水平和效率，以应对激烈的市场竞争，实现可持续发展和利润最大化的目标。
愿我们共同探讨，努力前行，共同促进企业预算管理的不断完善与提升。
刍议现代企业全面预算管理
刍议现代企业全面预算办理自国家经贸委关于国有大中型企业成立现代企业制度和加强企业办理的尺度定见中明确提出“推行全面预算办理〞以后，全面预算办理从概念上已被越来越多的企业和企业家所接受，但在现实运作中，却存在诸多猜疑。
传统的企业板块式预算办理模式，就像“头痛医头，脚痛医脚〞，治标未治本，办理难以到位。
现代企业办理，应该是系统化、战略化、人本化的办理。
全面预算办理正是这样一种集上述办理理念为一体的办理模式。
他通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值不变增加的目标。
那么，现代企业究竟应如何通过实施全面预算办理来达到上述目标？下面作者将以电信企业为实例作细致的探讨。
电信企业财政预算办理现状现阶段中国电信企业财政办理底子上沿用原邮电部执行的集团、省、地、县四级财政办理模式。
虽然较以前财政办理有了较大的改变，并正力争日趋与国际接轨。
但其与世界一流的企业比拟仍存在诸多缺乏，具体到财政预算办理方面，主要表示在：缺乏从战略到年度目标之间的桥梁，预算分解困难；侧重自下而上的流程，预算的权威性不强；预算筹办缺乏，编制根底各异；缺乏沟通指导，预算编制困难；判断尺度各异，汇总工作繁杂；预算与绩效查核脱节。
现化企业办理的高境界办理模式是形成以财政办理信息化、全面预算办理、绩效考评为一体的闭环办理模式。
而电信企业财政预算办理模式的现状，较大程度上造成了上述闭环办理模式的脱节，极大地制约了企业持续、健康开展和核心价值目标的实现。
因此，新形势下的中国电信企业要想站在潮水的浪尖，实施全面预算办理将成为当前企业开展的必经之道。
全面预算办理的理论架构一、全面预算办理的定义中国移动通信集团公司为提高公司的核心竟争力、提升企业的战略执行能力，当令提出了实施全面预算办理的重要举措，那么，究竟什么是全面预算办理全面预算办理〔Comprehensive Budgeting，有时被称作Overall Financial Planning〕：是在战略目标的根底上，整合规划(Planning)、预算(Budgeting)、陈述(Reporting) 以及预测(Forecasting) 的办理流程和工作任务，以增加企业价值为核心 (Planning for Value) 成立端到端的规划与预算体系。
刍议集团单位全面预算管理
刍议集团单位全面预算管理要实行全面的预算管理，需要从以下几个方面进行：一、预算的制定和执行首先，必须制定细致的预算方案，包含各项收入和支出的计划，确定预算执行标准，以及制定预算报告模板和评估体系等。
同时，制定预算方案过程中，应综合考虑各种因素，如市场环境、政策法规、企业内部管理等，全面协调各方面利益问题。
实施预算计划时，要贯彻以下原则：1、科学合理确定每项预算的金额。
应根据不同部门或项目的实际情况和需求，科学评估其经费使用的重点和优先级。
同时，根据实际情况进行调整，使各项预算分配合理、利用效益最大化。
2、要严格执行预算成本控制政策。
对于预算中组织运行和管理方面的费用，必须严格控制成本，在保证质量的前提下尽可能节约经费。
3、要注重预算的灵活性。
在实施预算时，发现差异时要及时调整计划，避免出现偏差较大的情况。
二、全员参与预算管理企事业单位全员参与预算管理，主要体现在以下方面：1、预算意识普及。
财税部门需要全员普及预算管理的意识，告诉员工预算管理的意义、目标和效果，从而能够提高员工的预算管理意识。
2、公开透明，防止违规操作。
财务部门向全员公开预算使用的情况，公开预算进度和结果，并要求各部门对财务支出的合法性、合规性进行把关。
发现违规操作，及时加以纠正。
3、激励奖惩机制。
在实行全员参与预算管理的情况下，应建立奖励和惩罚机制，对于预算管理中表现出色的员工予以表彰或奖励，对于违规操作或管理不力的部门或个人要予以惩戒，从而提高员工的责任意识和决策意识。
三、建立科学的监督机制监督机制是经费使用的制度保障，包括预算的督促、执行情况监督、预算体系建立和完善等。
企事业单位要建立健全科学的预算监管机制，总结和归纳每年的预算使用情况和哈啰卡的效益，根据情况进行方案调整和运筹。
四、推进数字化智能预算数字化智能预算依托信息技术，使预算的制定、管理、监督、执行等环节实现数字化、自动化管理，提高预算的精度和效率。
数字化智能预算可以做到：1、让财务人员通过计算机、移动端、智能终端等多种信息渠道获取数据，实时掌握财务信息及产生背景及原因，准确把握财务决策需要的所有信息，提高财务决策的准确性；2、通过大数据分析、可视化分析等技术，快速、准确、科学地分析预算结果和季度进度款项，对企业整体经济情况和财务规划进行快速辅助分析；3、数字化智能预算模型可以模拟企业在不同情况下的经济状况，准确预测未来，提供更精确的预算目标和预算方案。
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刍议现代企业全面预算管理自国家经贸委《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确提出“推行全面预算管理”以后，全面预算管理从概念上已被越来越多的企业和企业家所接受，但在现实运作中，却存在诸多困惑。
传统的企业板块式预算管理模式，就像“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本，管理难以到位。
现代企业管理，应该是系统化、战略化、人本化的管理。
全面预算管理正是这样一种集上述管理理念为一体的管理模式。
他通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配臵、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。
那么，现代企业究竟应如何通过实施全面预算管理来达到上述目标？下面作者将以电信企业为实例作细致的探讨。
电信企业财务预算管理现状现阶段中国电信企业财务管理基本上沿用原邮电部执行的集团、省、地、县四级财务管理模式。
虽然较以前财务管理有了较大的改变，并正力争日趋与国际接轨。
但其与世界一流的企业相比仍存在诸多不足，具体到财务预算管理方面，主要表现在：缺乏从战略到年度目标之间的桥梁，预算分解困难；偏重自下而上的流程，预算的权威性不强；预算准备不足，编制基础各异；缺乏沟通指导，预算编制困难；判断标准各异，汇总工作繁杂；预算与绩效考核脱节。
现化企业管理的高境界管理模式是形成以财务管理信息化、全面预算管理、绩效考评为一体的闭环管理模式。
而电信企业财务预算管理模式的现状，较大程度上造成了上述闭环管理模式的脱节，极大地制约了企业持续、健康发展和核心价值目标的实现。
因此，新形势下的中国电信企业要想站在潮流的浪尖，实施全面预算管理将成为当前企业发展的必经之道。
全面预算管理的理论架构一、全面预算管理的定义中国移动通信集团公司为提高公司的核心竟争力、提升企业的战略执行能力，适时提出了实施全面预算管理的重要举措，那么，究竟什么是全面预算管理?全面预算管理（Comprehensive Budgeting，有时被称作Overall Financial Planning）：是在战略目标的基础上，整合规划(Planning)、预算(Budgeting)、报告(Reporting) 以及预测(Forecasting) 的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心 (Planning for Value) 建立端到端的规划与预算体系。
全面预算管理的核心理念可以简单概括为：他是一种管理思想、一个管理过程，而不是一组简单的表格。
他一方面不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。
预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。
预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。
这种分权，是以不失去控制为最低限度。
预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。
因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。
不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。
另一方面他是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。
企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。
它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。
这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。
它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。
二、全面预算管理的功能和作用推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业核心竟争力的提升、绩效考核目标的实现、现化企业制度的建立有着十分重要的意义。
第一：全面预算管理是连接战略与战术的通道、连接战略目标与年度经营目标的工具，也是业绩评价、绩效管理的依据；第二：全面预算管理紧紧围绕企业核心竞争力的提升，他是一套机制确保有限的经济资源得到优化配臵、他是一个有效的执行系统确保企业战略得到有效执行、他也为绩效管理、风险控制提供基础，并带来利润的增加；第三：全面预算管理是一种方法论，全面预算管理作为一种管理工具，能够将公司的目标体系按“使命”—“战略”—“战术”的层次进行有效的转化，这一方法论将贯穿全面预算管理工作的全过程；第四：全面预算管理是一个各方充分沟通的过程，有效的全面预算管理，需要上下级之间充分的沟通，最终达成相互理解的一致；预算的过程就是沟通的过程，直至上下级之间、平行各部门之间完全达成共识为止；第四：全面预算管理能够达成一套绩效目标，完成沟通过程之后，全面预算的工作成果是一套绩效目标，这些目标是公司管理层与各部门之间权利与义务的承诺，也是考核与评价各部门业绩的依据。
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
2、明确工作目标，激发工作积极性。
3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
4、使各部门的经济活动协调一致。
5、使企业管理中的控制工作进一步强化。
6、正确评价各级各部门的工作效绩。
7、预算管理的应用加强了财务管理功能。
8、实现了企业内部控制的职能。
9、促进了管理观念的转变。
10、有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。
三、全面预算管理的体系架构（一）全面预算管理的内容全面预算管理体系应涵盖经营活动的全部内容，具体包括：1、业务收支预算：包括业务收入预算、业务成本预算（包括工资预算、职工福利费预算、折旧费预算、修理费预算、低值易耗品摊销预算、业务费预算、电路租费预算、频率占用费预算等）、营业税金及附加预算、其它业务收支预算、营业费用预算（广告费预算、业务宣传费预算、代办手续费预算、营销机构费用预算等）、管理费用预算（包括工资预算、职工福利费预算、折旧费预算、修理费预算、低值易耗品摊销预算、办公费预算、差旅费预算等）、财务费用预算及营业外收支预算等。
2、资本支出及筹资预算。
由集团公司和省公司的财务部、计划部等部门编制。
集团公司负责汇总、审核，编制集团公司资本支出及筹资预算。
3、财务预算：包括预计利润表、预计现金流量表及预计资产负债表等。
上述预算由集团公司和省公司的财务部编制。
同时分公司编制预计利润表和预计现金流量表。
（二）全面预算管理的主要方法全面预算管理作为一个系统的管理工具，编制方法多种多样，下面介绍几种常用方法：1、弹性预算法：所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。
这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。
理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。
但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。
显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。
弹性预算的主要优点是：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。
2、零基预算法：零基预算，即以零为基础的预算。
这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。
增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。
仅从字面上理解：零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。
应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。
零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。
零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。
而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。
3、滚动预算法：滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。
其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。
滚动预算的优点也就在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。
当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。
由此可见，各种预算方法均有所长，也有所短，企业应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。
（三）全面预算管理编制、管理和控制程序预算编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式，在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。
他博采其他二式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。
而采用这一程序的关键点并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合，对接点如何确定的问题。
为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率。
我们主张预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实。
各级责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么、应该完成多少”的问题。
因此，预算的编制过程是各责任单位的资源状况与企业预算目标匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。
下面主要描述上下结合式的主要步骤：1、下达目标。
集团公司预算管理委员会根据公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，在财务决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度公司预算目标，并确定财务预算编制的政策，由集团公司预算管理工作组下达各省公司。
2、编制上报。
各县市营业部向分公司、各分公司向省公司上报相应预算方案。
各省公司预算管理委员会按照集团公司下达的财务预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位详细的预算方案，于10月底以前上报集团公司预算管理工作小组。
审查平衡。
集团公司预算管理工作组对各省公司上报的预算方案进行汇总、分析和常规性审查，对预算缺口进行综合平衡。
充分协调审查、平衡过程中发现的问题，提出初步调整的建议，并及时反馈给有关省公司。
省公司在11月底以前对预算方案予以修正。