国内标杆地产集团 成本管理 万达房地产全面预算管理研究
房地产企业全面预算管理的论文
房地产企业全面预算管理的论文房地产企业全面预算管理的论文一、实施全面预算管理对房地产企业的意义全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。
1.有利于房地产企业整体目标的实现全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。
在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。
2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的`促进作用。
3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。
4.有利于降低企业的风险有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。
二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。
因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。
国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部
一、目的及意义
类别 制度 办法
指引
序号 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
制度编号 DCJT-CM-1-01 DCJT-CM-1-02 DCJT-CM-1-03 DCJT-CM-2-01 DCJT-CM-2-02 DCJT-CM-2-03 DCJT-CM-3-01 DCJT-CM-3-02 DCJT-CM-3-03 DCJT-CM-3-04 DCJT-CM-3-05 DCJT-CM-3-06 DCJT-CM-3-07 DCJT-CM-3-08 DCJT-CM-3-09 DCJT-CM-3-10 DCJT-CM-3-11 DCJT-CM-3-12
复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划，再精确拆分至相应成本科目和业态。 业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外，拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。
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九、合约规划项调整
合约规划项调整包括：合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。
合约规划分列：同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的，如一个标段拆分为两个标段，或 将原合约规划拆分后单独发标，此时复制原合约规划项，直接进行量价调整即可。
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八、合约规划关联
合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员，正确选择应关联的合约规划项。 合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后，还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分，
尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时，还涉及在合约规划之间的拆分。 项目成本负责人应定期完成已审批业务单据的拆分数据核对，并在信息化系统- 动 态 拆 分 模 块 完 成 审 批 流 程 中 拆 分 数 据 的
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
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一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
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二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
万达的成本核算及管理制度
万达的成本核算及管理制度简述万达是中国著名的企业集团，业务涵盖了地产、文化旅游、商业运营等多个领域。
在此过程中，如何进行成本核算、如何制定管理制度成了万达的重要问题。
成本核算定义成本核算是企业在生产和营销活动中，按照一定的规则来确定产品或者服务的生产成本和市场成本的过程。
具体来说，成本核算包含了直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
万达的成本核算在万达，成本核算也是非常重要的一个环节。
从地产、文化旅游、商业运营等角度来看，万达对成本核算有其自己特定的要求。
地产在地产领域中，万达进行成本核算是一个非常复杂的过程。
主要包括土地成本、开发成本和销售成本等多个方面。
其中，土地成本是万达非常看重的一个环节，因为土地成本对于整个楼盘的成本影响非常显著。
万达通常会通过一些方法来降低土地成本，例如与政府进行合作、统筹设计等方式。
文化旅游在文化旅游领域中，成本核算的重点主要集中在各个景区的建设上。
一般来说，万达在景区建设时会考虑到各种成本，例如景区门票、旅游餐饮、景点建设等，全面提升景区的整体品质。
商业运营在商业运营领域中，成本核算同样非常重要。
万达通常会采用现代化领先的技术设备对各个商场进行成本核算。
Citrix XenDesktop 是万达常用的一款桌面虚拟化软件，可以加速各种商业运营的成本核算工作。
管理制度定义管理制度是员工行为的准则。
一般情况下，管理制度分为运营管理制度和项目管理制度。
万达的管理制度管理制度对于万达来说也是十分重要的。
一个好的管制度可以维护万达企业集团的正常运作，同时也有助于建立企业的形象和品牌。
运营管理制度在万达的运营管理制度中，主要集中在商场运营、地产销售、文化旅游等方面。
针对不同的领域，万达采用不同的管理制度。
例如，在商场运营方面，万达会制定一些非常严谨的管理制度，确保旗下各大商场的运转规律。
项目管理制度在项目管理制度方面，万达尤其注重精確管控。
在万达的项目管理制度中，通常会将各个战役划分成不同阶段，并制定相应的管制流程，确保项目按照计划和预算有序进展。
房地产企业的全面预算管理
中文题目：房地产企业的全面预算管理摘要随着经济高速发展，市场竞争日益激烈，各界纷纷探索着新型管理模式以适应生存发展的需要。
全面预算管理是一种较佳的管理模式，因为全面预算管理具有预算的基本功能，即以数量关系表示企业生产经营各个环节的资源需求，但是弥补了传统预算的缺陷，是一种具有战略概念导向的综合管理工具，具有科学性系统性全面性的特点。
房地产行业是我国的支柱产业之一，故而本文中以房地产企业为例，对其全面预算管理问题进行探究。
文章首先概述了研究背景、意义、方法等；其次对全面预算管理的概念及特征以及相应的理论进行了概述；再次以M房地产企业为例对其全面预算管理问题进行了分析，并指出其全面预算管理中存在的问题；最后提出了房地产企业全面预算管理水平提升的措施。
以期加速房地产企业健康转型，降低运营成本，优化资源配置，实现战略目标，促进其可持续发展。
关键词：房企产企业；全面预算管理；制度构建AbstractWith the rapid economic development and increasingly fierce market competition, all walks of life have explored new management models to meet the needs of survival and development. Comprehensive budget management is a better management model, because the overall budget management has the basic function of the budget, that is, to represent the resource requirements of all aspects of the company's production and management in a quantitative relationship, but to make up for the defects of the traditional budget, it is a strategic concept. Guided integrated management tools have the characteristics of scientific, systematic, and comprehensive. The real estate industry is one of China's pillar industries. Therefore, in this article, real estate companies are taken as an example to explore the issue of comprehensive budget management. The article firstly summarizes the research background, significance, methods, etc.; secondly, it outlines the concept and characteristics of comprehensive budget management and the corresponding theory; once again takes the M real estate company as an example to analyze its comprehensive budget management issues and points out its comprehensiveness. Problems in budget management; Finally, the measures for improving the overall budget management of real estate companies are proposed. With a view to accelerating the healthy transformation of real estate companies, reducing operating costs, optimizing resource allocation, achieving strategic goals and promoting sustainable development.Key words:Housing enterprises; total budget management; system construction目录一、绪论 (1)（一）研究背景及意义 (1)（二）研究内容及方法 (1)二、概念界定及相关理论 (2)（一）全面预算管理的概念及特征 (2)（二）全面预算管理的模式 (2)（三）全面预算管理的编制方法与程序 (3)三、M房地产企业推行全面预算管理概况分析 (5)（一）M房地产企业概况 (5)（二）M房地产企业预算管理现状 (5)1.预算控制组织体系 (5)2.授权审批制度 (6)3.预算管理的内容 (6)4.预算编制的程度 (6)（三）M房地产企业全面预算管理分析 (7)（四）M房地产企业全面预算管理中存在的问题 (7)1.没有做到全过程控制 (7)2.没有做到全方位编制 (8)3.片面追求严格的预算控制模式 (8)四、房地产企业全面预算管理水平提升的措施 (9)（一）构建恰当的组织体系 (9)（二）优化全面预算管理的制度体系 (10)（三）构建新型的全面预算管理循环体系 (11)1.全面预算计划与编制系统 (12)2.全面预算执行与控制系统 (12)3.全面预算管理考核评估系统 (12)结语 (15)参考文献 (16)致谢 (18)一、绪论（一）研究背景及意义全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。
万达集团成本管理制度
项目成本管理1 总则成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。
项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。
原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。
如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。
4) 预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解
房地产企业全面预算管理与全面成本管理讲解房地产企业全面预算管理是指企业针对其经营活动的各个方面制定预算，并通过不断监控与调整，实现企业财务目标的管理方法与过程。
全面成本管理则是指通过对企业各个环节的成本进行控制与管理，从而提高企业效益与降低成本的管理方法与过程。
下面将分别对房地产企业全面预算管理与全面成本管理进行详细讲解，并通过相关案例进行说明。
房地产企业全面预算管理的目标是通过制定详细的预算计划，合理分配资源，提高企业绩效，并控制财务风险。
具体来说，全面预算管理包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算等。
其中，财务预算涉及资金、费用、成本等方面的预算，销售预算涉及销售目标与销售策略的预算，生产预算涉及生产目标与生产计划的预算，成本预算则涉及各个成本项目的预算。
案例：房地产企业计划在今年开展一项新项目，预计总投资为5000万，项目计划投产后每年可带来销售收入8000万，相关成本为4000万，预计投资回报率为50%。
为了全面预算管理，该企业制定了如下预算计划：1.财务预算：制定了资金计划，包括资金收入和支出的计划，以确保项目实施过程中资金的充足和合理使用。
2.销售预算：根据市场情况和竞争对手分析，制定了销售目标和销售策略，包括市场份额占有率、销售额、销售渠道等方面的预算。
3.生产预算：根据销售目标和相关成本，制定了生产计划，包括产能利用率、原材料采购、人员安排等方面的预算。
4.成本预算：根据项目相关成本，制定了详细的成本预算，包括人工成本、物料成本、管理费用等方面的预算。
通过全面预算管理，该企业可以更加清晰地了解项目的财务状况和潜在风险，及时调整经营策略，实现预算目标。
通过全面成本管理，企业可以提高经营效益，降低经营风险，提高市场竞争力。
同时，全面成本管理也能够为企业决策提供有力依据，促进企业可持续发展。
综上所述，房地产企业全面预算管理与全面成本管理是实现企业财务目标的重要方法与过程。
全面预算管理可以通过制定详细的预算计划，合理分配资源，实现预算目标。
国内标杆地产培训 _财务_房地产开发企业成本核算与税收分析
三、开发成本的会计、 企业所得税、土地增值税联动
• 房地产开发企业土地增值税清算的扣除项目 • 1、取得土地使用权所支付的金额 • 2、房地产开发成本
– 包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装 工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费 用
• 3、房地产开发费用 • 4、与转让房地产有关的税金 • 5、加计扣除
• （三）功能区分原则。
– 开发项目某组成部分相对独立，且具有不同使 用功能时，可以作为独立的成本对象进行核算。
• （四）定价差异原则。
– 开发产品因其产品类型或功能不同等而导致其 预期售价存在较大差异的，应分别作为成本对 象进行核算。
• （五）成本差异原则。
– 开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建 造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象 进行核算。
企业所得税与会计的总体规定
• 国税发〔2009〕31号 • 1、土地征用费及拆迁
补偿费
• 2、前期工程费 • 3、建筑安装工程费 • 4、基础设施建设费 • 5、公共配套设施费 • 6、开发间接费
• 财会[2013]17号 • 1、土地征用费及拆迁
补偿费
• 2、前期工程费 • 3、建筑安装工程费 • 4、基础设施建设费 • 5、公共配套设施费 • 6、开发间接费 • 7、借款费用
• 国税发〔2009〕31号 • 第十一条 企业在进行成本、费用的核算与扣除时，必须
按规定区分期间费用和开发产品计税成本、已销开发产品 计税成本与未销开发产品计税成本。
• 财政部令第33号 基本准则 • 第三十五条 企业发生的支出不产生经济利益的，或者即
使能够产生经济利益但不符合或者不再符合资产确认条件 的，应当在发生时确认为费用，计入当期损益。 • 企业发生的交易或者事项导致其承担了一项负债而又不确 认为一项资产的，应当在发生时确认为费用，计入当期损 益。
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• （2）对以目标利润为核心的预算模式 的选择
• 房地产企业追求利润最大化，但是由于房 地产开发销售周期长，利润很难在开发销 售当期反映出来，房地产企业的利润表与 当期经营往往不同步，房地产企业实行以 目标利润为核心的预算模式存在难度。
• 该模式的主要特点是以开发项目成本为核 心，预算编制以成本费用预算为起点，预 算控制以成本费用控制为主轴，预算考评 以成本费用为主要考评指标，运用现金预 算控制开发项目的投资额和现金支出的预 算管理模式。
• 具体做法：
• （1）在明确具体开发项目的实际情况的前 提下，结合市场定价、企业潜力和预期利 润进行比较，倒挤项目目标成本。
房地产企业全面预算的模式
• 1、房地产行业特点：
• （1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3 年，且涉及外部因素多。
• （2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大。 • （3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售
价波动大，企业把控难度大。
• 2、房地产企业预算模型的选择
• （1）对以销售收入为核心的预算模式 的选择
降低成本费用
通过预算管理使企业各级管理者形 成先算帐后花钱，精打细算的习惯， 有效地降低成本费用。
较好地应对市场变化
通过预算管理，促使企业各级管理 人员养成预见性工作的能力，认真分 析研究市场需求和资源供给的变化， 在编制预算时，提前提出应对措施， 从而能够主动地应对市场变化。
房地产企业全面预算的模式
• （5）明确以预算成本指标完成情况为考评 依据的考核指标体系和奖惩制度，使相关 责任单位和个人权责利紧密结合。
• （6）在项目开发过程中跟踪成本流程，按 照项目的成本费用预算指标编制投资进度 计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。
• （7）项目开发过程的所有费用的支出，严 格按照现金预算进行，对开发项目地成本 费用实行全过程控制管理。
• 预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率 和获利能力的一种方法。
考核标准
通过编制预算，将企业的各项目标分解为 各个部门的责任和指标，成为衡量企业各 部门经营业绩的具体标准。
控制依据
运用预算规定的各项具体指标，对企业生 产经营活动进行监督，检查，发现偏差， 分析原因，从而采取措施，使生产经营活 动顺利进行。
编制年度预算的“洗脑”工作。
规范生产经营管理
通过预算管理，使企业各部门和全体 职工，按照预算规定的要求，有序地 开展工作，有利于企业建立企业良好 的生产经营秩序。
提高资金利用效果
通过预算管理，使企业在遵循资金运动 规律的基础上，合理地安排和使用资金， 把企业有限的资金充分运用好，发挥出最 大的效用。
房地产企业
全面预算管理 管理人员职业化培训方案 主讲：陈方
博远嘉信企业管理咨询有限公司
全面预算概述
预算简单地说是用货币和数字表示的各 类计划。
上个世纪60代西方国家的一些企业开始推 行全面预算，到80年代全面预算在西方国 家的大多数企业得到全面推广。
• 全面预算是以企业战略目标为出发 点，以市场需求为导向，全体员工 参与，涉及企业生产经营活动全部 内容的预算体系。
（一）全面预算的基本模式 （二）房地产企业全面预算的模式
全面预算的基本模式
• 1、以销售收入为导向
• 是以追求收入最大化或收入高速增长为目标的预 算模式，
• 这种预算模式适应于处于成长期的企业，通过企 业收入的高速增长占领市场。
• 以销售收入为核心确定相关预算指标和进行资源 配置。
• 2、以目标利润为导向
是以追求利润最大化为目标的预算模式。
• 大多数企业基本采用这一模式，围绕确定 的目标利润测算销售收入和目标成本，以 及相关的销量、产量、质量、进度等预算 指标。
• 追求利润最大的合理性，
• 利润最大化的缺陷和不足。
• 3、以目标成本为导向
• 是以控制成本费用为中心，追求成本优势 为目标的预算模式。
• 3、适合房地产企业的预算模式
• 房地产企业实施全面预算，最早都学习借 鉴制造企业，因房地产行业有其自身特点， 照搬来的管理经验因“水土不服”，并未 显现应有的作用。
• 近几年，一些房地产企业结合行业特点， 在全面预算管理方面进行了广泛的探索的 实践 ，逐步形成“以项目成本控制为核心， 现金流量控制为重点”的具有地产行业特 色的全面预算模式。
• 全面预算是经营管理和财务管理的 “纲”。
全面预算的功能
（一）明确经营目标 （二）配置企业资源 （三）确定考核标准 （四）沟通控制依据
明确目标
通过编制预算，明确企业总体 经营目标和各部门的具体目标。
配置资源
• 编制预算的过程是根据企业的经营目标，合 理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡， 使企业的经济资源得到合理配置的过程。
• 这一模式是用于处于成熟期的企业或竞争 激烈的行业中缺乏核心竞争力的企业，以 及产品价格波动较大，影响销售的外部因 素不易控制的企业。
• 预算编制和管理的中心是有效的控制成本 费用。
• 4、以现金流为导向
• 是以确保企业现金流正常运转，现金净流 量最大为目标的预算模式。
• 这一模式适用于现金短缺、现金流转困难 的企业；或是投资额大、资金运用多，现 金流量大的企业。
全面预算管理的目标
（一）统一思想行动 （二）规范经营管理 （三）提高资金利用效果 （四）降低成本费用 （五）较好地应对市场变化
预算管理不是万能的，不能把预算管理 作用的期望值定得太高，预算管理能达到 下列目标就算有效了。
统一思想行动
通过预算管理，使企业各部门和全体职 工明确企业的经营目标和实现目标的具体 措施，统一企业全体人员的思想认识和行 动准则。
• （2）对确定的开发项目的目标成本，按照 成本项目、成本费用的具体用途，以及发 生费用的责任单位（人），加以分解、量 化和分类整理，形成一套系统完来自的开发 项目的成本费用预算指标。
• （3）对分解的项目成本预算指标落实到开 发项目的具体工作过程和工作事项，及相 关的责任单位和个人。
• （4）依据开发项目成本费用预算指标，签 订采购、建筑、安装等各项招标合同。