149中小型企业战略和管理问题研究报告.doc
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策中小型企业在我国的经济体系中占据着重要的地位，它们不仅是经济活动的重要主体，也是促进经济发展、增加就业机会和社会稳定的重要力量。
我国中小型企业在战略管理方面存在一些问题，限制了它们的发展。
本文将从中小型企业战略管理问题的实际情况出发，分析形成问题的原因，提出一些对策，以期对中小型企业的发展提供一些有益的启示。
1.战略目标不清晰。
很多中小型企业在制定战略目标时存在朝三暮四、缺乏长远规划、盲目跟风等问题，导致企业在战略制定上无明确的方向。
2.资源配置不合理。
中小型企业在资源配置上常常缺乏科学性和系统性，投入和产出不成比例，导致资源浪费和效益降低。
3.市场营销不足。
由于中小型企业在市场营销方面的投入不足，导致宣传推广不到位，市场份额有限。
4.人才不足。
中小型企业由于资金有限，难以吸引高素质的人才，导致企业在管理和创新方面的能力受到限制。
5.风险控制不力。
在风险管理方面，中小型企业常常缺乏有效的机制和手段，难以及时发现和化解风险，一旦发生问题很难化解。
1.外部环境不稳定。
我国市场经济体制转型期，外部环境充满了不确定性，金融市场波动、政策变化等外部环境因素对中小型企业的经营管理产生不小的影响。
2.管理层素质不高。
很多中小型企业的管理层由于个人能力和经验不足，导致战略制定和执行的问题。
3.市场竞争激烈。
随着市场经济的不断发展，中小型企业在市场上面临着激烈的竞争，导致企业在战略管理上无法顺利执行。
4.资金和人才匮乏。
中小型企业由于自身实力有限，资金和人才都处于短缺状态，难以有效进行战略管理。
5.信息化程度不高。
很多中小型企业在信息化建设上投入不足，导致信息获取的不便利，无法及时了解市场动态和竞争对手情况。
1.树立长远战略目标。
中小型企业在制定战略目标时应着眼于长远发展规划，合理安排各项资源，统一思想，形成战略合力。
2.科学合理配置资源。
中小型企业应当根据自身特点和市场需求，合理配置各项资源，提高资源利用效率。
有关小企业管理问题研报告
有关小企业管理问题研报告小企业管理问题研报告摘要：本研报通过对小企业管理问题进行深入研究，分析了小企业管理存在的挑战和难题，并提出了解决问题的具体建议。
其中包括：组织结构不清晰、管理层能力不足、创新能力不强、融资困难等问题。
针对这些问题，研报提出了相应的解决方案和实施措施，以期为小企业管理提供一些建议和指导。
关键词：小企业、管理问题、解决方案、实施措施一、引言小企业在我国经济中始终占据重要地位，但是由于各种原因，小企业的管理问题一直存在。
例如，组织结构不清晰、管理层能力不足、创新能力不强、融资困难等问题给小企业的发展带来了困难和挑战。
因此，深入研究小企业管理问题，并提出相应的解决方案和实施措施，对于小企业的健康发展至关重要。
二、分析小企业管理问题1. 组织结构不清晰小企业通常是由创始人创立并发展起来的，但是在发展过程中，由于创始人经验有限，很难建立起科学合理的组织结构。
这导致企业的管理混乱，工作分工不明确，责任不明确，影响了企业的高效运作和发展。
2. 管理层能力不足小企业在创始人领导下成长起来，但是到了一定阶段，创始人往往无法全面把控企业各个方面的工作。
此时，需要建立一个专业的管理层来承担管理责任。
但是由于小企业对管理层的要求较高，很难找到和吸引合适的管理人才，导致管理层能力不足，无法有效管理和发展企业。
3. 创新能力不强小企业在竞争激烈的市场环境下，需要不断进行创新来适应市场需求和满足客户要求。
然而，由于小企业的资源有限，创新能力相对较弱。
这导致小企业往往只能追随市场潮流，缺乏独特的竞争优势和核心竞争力。
4. 融资困难小企业在发展初期和成长阶段，往往需要大量的资金支持。
然而，由于小企业的规模较小，信用评级低，很难得到传统金融机构的融资支持。
这给小企业的发展带来了困难，限制了其扩大经营和提升竞争力的能力。
三、解决方案和实施措施1. 清晰的组织结构小企业需要建立起清晰合理的组织结构，明确各部门的职责和工作流程。
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，中小型企业的发展面临着越来越多的挑战和困难。
其中，战略管理问题是中小型企业发展中最重要的问题之一。
本文从企业战略管理的角度出发，分析我国中小型企业战略管理问题，并提出相应的对策。
1. 缺乏明确的战略定位中小型企业在发展初期往往存在着战略不清晰、定位不明确的问题。
这是因为中小企业在初始阶段通常缺乏专业的管理团队和战略规划人员，导致企业缺乏正确的发展方向和目标。
2. 对市场和竞争环境认识不足中小型企业在制定战略时常常没有对市场和竞争环境进行全面的了解和研究，缺乏对外部环境的清晰把握。
因此，很容易跟随市场波动和企业间的竞争而改变战略方向。
3. 缺乏战略执行能力中小型企业在制定战略计划后，往往面临着战略执行能力不足的问题。
这是因为中小企业通常缺乏专业人才，而且内部管理流程不够规范化，导致战略执行力度不够。
4. 投资和资源配置不合理中小型企业通常没有充足的投资和资源，需要精打细算。
但是，如果企业投资和资源配置不合理，很容易导致资源浪费和效益不佳。
同时，中小型企业往往也不够重视项目成本和风险控制，缺少科学的项目评估和投资决策。
1. 积极改善人才团队建设中小型企业需要优先关注人才的引进和培养，建立起充满活力、具备创新精神的人才团队。
企业还应根据自身的发展阶段来评估员工的能力和知识，制定合理的薪酬计划，建立明确的激励机制。
2. 深入市场调研和分析中小型企业需要牢固树立市场导向的理念，深入了解市场和竞争环境的变化，并将其纳入到企业的战略规划中。
可以通过收集和分析客户需求、竞争对手和供应链信息等方式，全面洞察市场动向和机会。
中小型企业需要建立一套完整、科学的组织结构和流程，明确员工的职责和分工。
同时，企业应该加强对员工的培训和管理，提高战略执行力度。
此外，可以应用现代化的信息管理系统和工具，提高企业的效率和管理水平。
中小型企业需要切实提高项目成本和风险控制意识，进行科学、客观的投资项目评估和决策。
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策随着我国经济的蓬勃发展，中小型企业的数量不断增多，也越来越成为我国经济的重要组成部分。
然而，由于中小企业存在着人力、资金、技术等诸多方面的限制，如何自身发展、突破瓶颈，成为企业所面临的重要问题。
战略管理作为企业发展的核心和方向，因此也成为了中小企业发展过程中的重要考虑因素。
中小企业的战略管理问题主要包括以下几个方面：1.战略意识不足。
中小企业管理者普遍认为战略管理是大企业才需要的东西，自身规模小，不需要花大力气去制定战略。
但实际上，企业规模大小与战略管理并无必然联系。
通过战略管理，中小企业可以调整自身经营方针，瞄准市场需求，寻找新的商机，提高经济效益。
2.战略执行不力。
中小企业的管理者往往制定了一份长期的战略规划，但实际执行中却缺乏相应的配套措施，也缺乏持之以恒的执行力度。
导致企业战略制定和实施之间出现了断层，无法达到预期效果。
3.市场敏感度低。
中小企业的管理者在市场上缺乏快速反应的意识。
由于市场竞争激烈，市场情况可能在一瞬间发生变化，中小企业需要敏锐的洞察市场变化，及时调整战略。
但现实情况是，中小企业的管理者往往局限于自己熟悉的市场领域，忽视了其他领域的机遇。
针对以上战略管理问题，中小企业可以采取以下对策：1.加强战略管理的培训。
如何制定可行的战略规划，如何确保实施时落地生根，中小企业管理者需要有一定的理论基础和培训经验。
可以选择请教顾问、参与研讨会等途径，获得提升战略意识的技能和实践操作经验。
2.进行战略规划和执行的衔接。
中小企业需要把战略规划和执行有机结合起来，制定可行的实施方案，并逐步实施、跟踪指标和调整方案。
从战略规划到战略落地，中小企业需要持之以恒，让企业战略发挥出应有的效益。
3.提高市场敏感度。
中小企业管理者应着眼于全球市场化竞争，增强项目策划和管理能力，掌握市场调研技能，把握外部市场和财务动态変化，及早发现市场需求的变化和机遇。
综上所述，中小企业的战略管理问题和对策是多方面的，但主要集中在战略意识、战略执行和市场敏感度三个方面上。
我国中小企业的战略管理现状、问题与对策
我国中小企业的战略管理现状、问题与对策摘要一、研究目标中小企业对整个国民经济的健康发展有着十分重要的意义，已经成为了促进我国经济发展和社会进步的重要力量。
本文从中小企业在其发展过程中所存在的问题，现状进行深入分析和研究，从而提出适合我国中小企业的发展方向、管理战略，促进我国中小企业的发展。
二、选题的理论意义与实际意义随着我国经济的发展，中小企业在我国也得到了不断的发展，成为我国国民经济发展的重要组成部分。
中小企业在缓解社会就业压力、活跃市场气氛、进行现代企业制度探索取得了积极的成效，中小企业的发展已经成为市场经济发展最有力的助推器,是推动国民经济持续、稳定、发展、构造市场经济主体和促进社会稳定的生力军。
特别是在当前，在确保国民经济和增长、缓解就业压力、实现国民经济战略挑战、优化经济结构、发展地方经济和增加财政收入等方面日益发挥极其重要的作用。
然而，今年来，中小企业的发展势头有所减缓，主要原因在于中小企业融资困难。
融资难成为中小企业发展的一个很大障碍。
通过对我国中小企业融资相撞调查分析，找到一些能够缓解中小企业融资难的对策和建议，使我国的中小企业在优化经济结构，科技创新，提供服务和解决就业等方面发挥重要作用。
同时也加快我国中小企业的改革和发展，保持国民经济持续健康发展和促进我国经济和社会协调发展。
在我国，占企业总数99%的中小型企业创造了74%的工业增加值，63%的GDP，但是其占有的金融资源却不足20%。
中小型企业的融资难问题已经严重制约了经济社会的发展。
虽然各个金融机构采取了一系列的措施，但是并没有从根本上解决中小型企业融资难的问题。
因为中小型企业在我国经济发展中的地位是非常重要的，所以解决中小型企业融资难的问题是刻不容缓的。
关键词：中小企业；发展现状；经营管理目录第一章绪论 (4)1.1.我国中小企业相关概述 (6)1.2 我国中小企业发展状况 (7)1.3我国中小企业的现状及问题 (7)第二章我国中小企业战略管理的相关概述 (10)2.1 战略管理国内研究现状 (10)2.2我国中小企业战略管理现状 (10)2.3中小企业管理存在的相关问题 (11)第三章中小企业战略管理问题的对策 (11)3.1 建立完善的管理环境 (12)3.2合理设置组织结构 (12)3.3设立权责分配 (12)致谢 (13)参考文献 (14)声明论中小企业战略管理发展研究前言随着中小企业数量的递增和规模扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策[摘要]随着我国经济的快速发展，中小型企业已经成为拉动我国经济增长的重要力量。
然而由于中小型企业自身局限，其在竞争中往往更注重于获取短期利益，体现出中小企业普遍存在着企业战略管理缺失，阻碍了中小型企业的稳定发展。
本文通过对中小企业战略管理现状与存在的问题进行分析，并结合我国中小型企业的实际情况，提出了一些解决对策，以期为我国中小型企业的战略管理提供参考方案。
[关键词]中小型企业企业战略管理战略管理问题分析解决对策一、中小型企业的发展现状中小型企业一般是指企业规模较小，资本较少的企业。
我国根据《中小企业划型标准规定》对中小型企业进行界定：将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，主要从从业人员数、销售总额、资产总额三个方面进行划分。
（一）我国中小型企业的发展成效和机遇随着改革开放的不断深化，中小型企业已成为推动国民经济发展，促进社会稳定的一股重要力量。
据统计局数据显示，十一五期间，中小企业的年增长数量分别达到了0.186和0.175，中小企业的注册资金年增长率已经分别达到了0.232和0.308，总资金超过了200000亿元。
当前已进入“互联网+”时代，随着鼓励创新政策的出台，引导中小型企业实施产业转型升级，优化质量发展结构，逐步提升中小企业特别是科创类企业的核心竞争力和国际影响力，对中小企业的发展十分有利。
（二）我国中小型企业发展存在的问题近年来，我国中小型企业的数量迅速增加，市场竞争也日益激烈。
中小型企业的发展速度在激烈竞争之下逐渐变缓，获得的效益也相对偏低。
究其原因，主要还是中小型企业所固有的一些长期性问题，表现为：（1）组织结构不合理;（2）管理机制相对落后;（3）融资困难。
二、中小型企业的战略管理管理学家明茨伯格认为：一个企业的战略管理，应当结合其实际情况，包含其内外部环境，明确企业的使命和目标，并在实际执行中能够动态化地控制其实施问题。
（一）中小型企业战略管理的特征一般而言，我国的中小型企业战略管理通常具有三个方面的特征：关注短期利润，员工参与度低，组织结构简单导致战略制定缺乏科学性。
中小企业战略管理存在的问题与对策研究
中小企业战略管理存在的问题与对策研究摘要：近年来，在提高就业率、提高经济效率、加快经济发展等方面，我国中小企业发挥着不可忽视的关键性作用。
但是一些中小企业在社会市场竞争的日益激烈下，也面临着定位不准、缺乏战略思想、财务管理不健全等问题，而这些问题对中小企业的全面发展造成了严重的阻碍。
因此，在企业管理中，如何制定一套，既可实现可持续发展战略，又能符合我国国情的发展方案是至关重要的。
本文主要分析了中小企业战略管理存在的问题，并提出了加强中小企业战略管理的可行性对策，希望能给业界人士提供一定的建议，从而为我国中小企业的可持续发展打下坚实的基础。
关键词：中小企业；战略管理；存在的问题；可行性对策前言：对企业战略的实施与制定，通过战略管理思想进行控制，就是所谓的企业战略管理，这也是实现企业目标的过程。
在我国经济的快速发展中，中小企业扮演着十分关键的角色，发挥着不可忽视的促进作用。
但是越来越多的问题存在于中小企业发展过程中，对其造成了严重的阻碍，其中缺乏清晰明确的战略指导就是现阶段中小型企业最亟需解决的问题，对战略在企业发展中的重要性不够重视。
所以，面对企业的全局利益及长远利益，中小企业的高层应采取正确的战略管理，高瞻远瞩进行安排与思考，以此来促进中小企业的进一步发展。
1.中小企业战略管理存在的问题1.1战略发展模式过于单一在制定战略管理模式时，很多中小企业都是借鉴大型企业的战略管理成功经验，造成管理模式千篇一律，都是直接生搬硬套过来的，过于形式化，模式较为呆板，难以形成符合自身发展所需的竞争力，失去了中小企业的特色。
严格来说，大多数中小企业对战略定位没有真正意识上的制定，只是瞄准了市场上的短期需求。
对于所制定的战略思想，这些中小企业管理者无论是在实施上还是内容上都有待完善，对于日益激烈的市场竞争根本无法适应。
除此之外，一些企业不够了解行业内的发展规律，所制定的战略脱离了宏观环境，只是根据历史经验和领导人的指导来制定战略，对企业的长远发展是非常不利的。
企业战略管理问题研究报告
企业战略管理问题研究报告
报告摘要：
本报告围绕企业战略管理问题展开研究，结合实际案例和理论分析，分析了企业战略管理存在的问题，并提出了相应的解决方案。
报告主要包括以下几个方面的内容：
1. 企业战略定义与制定：
- 对企业战略的定义进行了梳理，并分析了企业战略制定的
基本要素和方法。
- 通过实际案例，指出企业在制定战略时存在的问题，如缺
乏明确的目标和战略定位，战略与实际业务不匹配等。
2. 环境分析与战略选择：
- 分析了企业外部环境和内部资源的重要性，并介绍了常用
的环境分析工具和方法。
- 对企业战略选择过程进行了分析，指出了经常出现的问题，如过于依赖传统业务，忽视竞争对手等。
3. 战略实施与绩效评估：
- 探讨了企业战略实施的重要性，包括战略分解、资源配置
和组织变革等问题。
- 介绍了企业绩效评估方法和指标体系，并分析了常见的评
估问题，如绩效指标的选择和数据质量等。
4. 企业文化与战略执行力：
- 强调了企业文化对战略执行的重要影响，并提出了建设积
极向上的企业文化的建议。
- 分析了企业战略执行力不足的原因，如组织结构不合理、沟通不畅等，并提出了相应的改进措施。
5. 发展趋势与创新思维：
- 分析了当前企业战略管理面临的挑战和发展趋势，如全球化、数字化和可持续发展等。
- 强调了创新思维对企业战略管理的重要性，并提出了培养创新思维的方法和建议。
最后，本报告总结了企业战略管理问题的研究成果，并提出了进一步研究的方向和建议。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中小企业的战略和管理问题
罗兰贝格管理咨询有限公司总经理郑州内容
感谢你的欣赏
一、制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题
二、适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一方
法
三、管理能力的提高、资金的合理运用和有效的管理手段是中国企业发展的主要
瓶颈
感谢你的欣赏
一、
制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题
制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面临的首要问题
感谢你的欣赏
●企业战略首先应是企业的集团战略，其次是竞争战略
●成功的企业战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础●企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景
●核心能力是一个企业健康与否的标志
●只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势
企业战略首先应是企业的集团战略，其次是指在各个业务领域的竞争战略
感谢你的欣赏
感谢你的欣赏
下特征
●战略重点明确
●具备相应的防范措施
●为企业成员制定行动方向
●为高效地决策奠定基础
●帮助管理层保持清醒
企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景感谢你的欣赏
●战略规划是联系目标和现实的纽带，远景目标的实现有赖于企业战略规划的制定
●战略规划的制定有助于企业实现其现有资源的最佳利用，尤其是管理人员的培养和使用
●企业战略也是企业组织体制、组织结构的制定的前提
●企业战略是建立在系统的、严瑾的、定理的和多层次沟通基础上
只有制定明晰的企业战略的企业组织才能取得执续的有效益的发展
核心能力是一个企业健康与否的标志，只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势
感谢你的欣赏
●索尼公司的核心能力是产品创新能力特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场
●松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引消费者
德国汉尼尔公司集中于核心能力，扩大了业务领域
感谢你的欣赏
●德国汉尼尔公司具有200多个子公司，是一家在般舶、环保、机械等众多领域涉足的公司
●1983年，在确定了公司的核心能力是对新兴市场的把握能力后，自觉进行新的市场开拓，迅速发掘潜在的新兴
市场
1983年至今，原有的业务领域只占现在的30%
70%的规模是在新兴市场上开拓出来
感谢你的欣赏
二、
适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业
成长过程中的危机的唯一办法
企业成长模型
感谢你的欣赏
简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机感谢你的欣赏
●在企业建立的初期，企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构
——企业建立者集各种职能和责任于一身
——企业员工较少，员工间没有明确分工
——企业内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行●企业具有“创造性”的特点
●管理、组织和协调的工作量剧增
●无结构、不规范的组织缺陷日益明显
企业面监第一次危机-企业内部秩序的危机
为了渡过第一次危机，企业需要建立一个规范的功能型组织
感谢你的欣赏
●在功能型组织，企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门
●各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序
●部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出处理和决定
●由于企业规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通
●企业的总经理不但对跨部门的事务做出决定，而且是各间门内重要事项的最终决定者，甚到会深圳特区入到生产
和销售的日常管理
当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机
感谢你的欣赏
●员工增多，部门层次增加
●经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应
●基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应
●而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，处理速度慢
企业面临第二次危机-专制的危机
分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机
感谢你的欣赏
●企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司
——每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能
——事业部可以在授权范围内独立进行经营和决策并对结果负责
——事业部往往是一个利润中心或投资中心
●分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了企业进一步发展
事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系，则失控现象必然会发生
感谢你的欣赏
●各事业部间的冲突，有限的财力，物力和人力资源不能合理分配和有效使用
●事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划
●一些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益
企业面临每三次危机-控制的危机
医治控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制
感谢你的欣赏
●这是企业由“人治”到“法治”的一个质的转变
●规范和合理的计划、报告及控制体系
——对事业部及经理的经营目标设置，成绩考核及激励机制的明确定义产并实施
——总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理
感谢你的欣赏
——保证有限的资源能投入到符合公司雪展战略，最具潜力的领域
——企业宗旨、企业文化和价值体系可以成为比行政关系更为有力的维系。
中国企业进一步发展，需要建立一套完整有效的管理和控制机制
●在目前阶段，中国企业普遍面临“组织不足”问题
●缺乏有效的组织管理和控制系统是许多发营企业内部财务和管理混乱的最重要的原因感谢你的欣赏
●缺乏有效的组织管理和控制第纺也抑制了企业规模的扩大
●巨人集团，飞龙集团的发展中的危机的一个重要原因就是由于没有完成由“人治”到“法治”的转变
缺乏活力和创新能力要求企业成创新型组织
●西方一些历史较久的大公司，因过分注重组织机构和制度建设，甚至有“组织过头”的现象
——随着事业部的繁殖、派生，企业的分支和层次越来越多，企业组织变得复杂、庞大
——官僚的程序、大量文书计划和报告严重挫伤了下层经理员工的积极性和创造性
●企业规模和经营领域的扩大，经营和竞争环境的变化和新技术的应用都对企业的创新提出了要求
感谢你的欣赏
企业面监失去活力的危机
成功的大公司从未停止探索和创新，尤其是组织结构的创新
●西方企业实践并接受了战略业务单元型，矩阵型和网络型等形式的组织结构
●战略业务单元型组织自70年代由通用电器公司创立以来，被最多的大公司所使用感谢你的欣赏
●战略业务单元是事业部型组织的创新，打破产品甚至行业的分界，按市场分割及服务对象来划分
企业的经营单位
战略业务单元的规模和层次严格规定，并具有如下特点
●有本业务单元明确的宗旨
●明确的竞争对手
感谢你的欣赏
●明确的目标市场
●能够有效地管理地和控制其各自的职能
惠普公司的结构重级是企业结构调整成功的一个典型安全1990年惠普面监的严重危机
●占总收入70%的计算机及相关设备市场份额下降感谢你的欣赏
●医疗仪器订单也在减少
●关键产品的开发进度大大落后于计划
●股票价格降到8年内的最低点
惠普公司的结构重组是企业结构调整成功的一个典型安全惠普的新总裁John Young实行了公司的组织重组
●减少了两层管理层
●将计算机业务新整合成两大业务单元
感谢你的欣赏
——通过经销商销售的个人电脑，打印机及其它产品
——直接销售给大客户的计算机工作站和小型机
●跨职能部门的产品设计师、工程师、生产经理、营销人员组成项目小组同步地为产品开发工作
结构重组给惠普带来了成功，赢得了企业界和华尔街的一片掌声
成功的企业组织的变革还需要进行“软件”和“人”的培养和转达化
●企业组织的转变是一个艰难的过程，西方企业近几年来进行的业务流程重组中，半数以上的企业
失败了
●组织变化不仅仅是结构形式这个“硬件”的转变，更重要的是与之匹配的“软件”和“人”的转
——“软件”管理控制机制、企业文化和价值体系
感谢你的欣赏
——“人”领导和能力、知识、品格和个性
●企业组织机构改革和重组失败的最主要的原因就是“软件”和“人”没有作相应的调整
●成功的企业组织的改革不但需要企业领导人的决心和恒心，还需要精心的计划和准备
三、
感谢你的欣赏
管理能力、资金的合理运用和有效的管理手段是中国企业发展的主要瓶颈感谢你的欣赏
感谢你的欣赏
感谢你的欣赏
感谢你的欣赏。