访谈笔录-财务部预算科
财务部访谈记录
财务部访谈记录01年来的，先到综合部，02年到财务，先任命为副部长，原来财务部长离职，副部长主持工作，之前学的财务管理，历年来的财务状况，南台那边是福利企业，每年盈利水平利润率30%，税后，分摊费用，平均达到纯利5%，毛利15%，主要产品，搅拌站20%，车15%，泵20-25%，一年十来台，贷款3亿4，流动资金周转，资产负债率，将近90%，信用额度，四个亿，库存量占压，储备期，两亿五，平时8000万，平均1亿左右人力成本：集团一个 110万左右，海诺月均60万，南台50万财务成本：去年1800万，产品成本：分两块，核算与管理日常核算，材料会计岗位，管理这块，这块相对而言比较弱化，日常的监督和参与企业的生产经营活动预算依据主要是参考过去两年的经营消耗指标与费用指标，没有相应的流程，直接报老总，执行有一些偏差，还比较大，有一些不可预见的费用，例如销售费用超支的比较多，幅度比较不大，运费上涨影响比较大；没有分析过，考虑不太多，主要是人工费用，返修都打在售后服务费用里面，1000多万，包括人工、维修件，运费，偏差没有控制粗犷的预算，去年才开始搞，原来没有预算，没有年中调整，没有严格执行一个方面是执行，一个是部门考核情况，编制预算的基础工作也要做好有些费用呈正比增长，固定费用增长不大，没有财务活动分析设备部管固定资产，流动资产，应收应付，专门有记帐与复核，应付职能在采购部，应收在销售部，办理入库手续，部分打预付款，部分是货到付款，采购部计划员每周报一次用款计划，计划员——主管——分管副总——财务——老总审核主要看合同与帐面财务融资主要靠银行，流动比率与速动比率比较高，一年付款承兑一个亿水平，回款的承兑五千万，在合同里面注明付款方式，没有相应制度，缺乏成本监控，自己部门控制，今年成立一个审核小组，对采购价格进行审核，在综合部管理之下，采购这块主要是分管副总在管，特殊费用一事一议，正常费用依据权限审核，总审核员在权限之内负责所有费用的审核，只有审核权，没有支付权各生产单位成本控制，只有统计员，生产形成成本，而不是成本限定生产，部件种类繁多，自制件比较多，只有核算软件，没有管理软件第一个，基础核算工作需要加强，太粗放，应收应付这块需要加强，拓展财务的管理职能，其他的重大的采购销售合同管理。
访谈笔录财务部预算科
江苏广电项目现场访谈整理刘安冉财务部副主任参加人员：刘海东、平浩、赵俊明时间：2004/08/24（9:00—10:00）主访：刘海东整理：平浩===================================================== =================问题类别去年调到财务部本人负责预算管理和投资管理预算目前没有机构，核算体系。
只是记帐功能，预算根据原来的数据和周台的想法，用收视点作为预算的依据。
经过今年集团的预算目前的重点主要在电视，其他业务主要是收入、预算指标点成本预算，应该广告部有一个收入指标和业务费提成指标其他各个频道，有自制栏目（）；点成本小：固定点成本：固定数值：根据人头核定：设备使用费在积累资料公司化运作的频道：定收入和利润指标，其财务核算仍然作为一个部门，广播主要是预算指标要求下面先报起参考，根据收视点考核，我们进行核定。
最终决策权在党委会。
党委会调整很多，主要是副台要求目标考核小组，每月做一次预算分析，如果收视点提高，预算就会提高电视预算考核有3个人在做其他业务也要每月报表的同时，进行预算分析半年进行审计广播进行频率负责制，指标相对简单，利润上交指标。
根据历年数据，按照增长率20%决定。
苏明台长要求集团不要管广播。
广播目前的账主要财务信息系统目前对所有的单位帐务的部门能够看到。
现在头痛是如何控制合资公司。
但问题是有些公司的管理者倒戈，不上系统。
委派的财务人员的工资由所在中心发工资，但有一个问题：点成本片面预算管理怎么和业务管理结合缺陷：事业单位核算体系，使得成本核算困难，转换；转换可以做，关键是有一个财务管理体系，原来是事业管理体系，成立集团后，还是沿袭过去的事业单位。
如果转必须要脱离财政。
如果要转，必须要先做一个科目转换的政策。
可以做，但阻力：周台不想脱离事业，有好处；脱离后要缴所得税几千万。
目前电视税前净利润率去年20－30％。
每年的折旧和设备购置费基本差不多，去年净利润1亿。
访谈记录(财务)
访谈记录时间：2002/7/25/9：00访谈对象：财务部柳部长访谈人：张廷平、刘亚淘、张瑜、郭玲记录整理：郭玲张：目前的财务管理具体的情况？柳：普华主要是流程的设计和风险的控制，目前我们管理的流程不多，今年等普华方案出来之后，一切会从新开始，首先是预算的管理，分很多环节，分很多循环，如销售。
张：你觉得预算实施的过程中效果怎样，柳：今年我们也做了预算，由于没有涉及到考核，预算做的比较保守，是为了应付上级的要求。
现在的合算是分部门核算，财务电算化已做了，但电算化对预算控制，和执行管理不是很有效，现在用的是用友的。
财务管理从公司领导的态度来将不是太重视，我们出纳、资金管理等岗位目前有12个人。
我想等普华方案出来之后再进行调整。
张：核算已经核算到部门了，核算的细致程度？假如改变一些生产的流程，在内部做对你们财务部的影响？柳：如果成本方面进行变化的化，成本比较大，机器是固定的。
原材料成本大概占制造费用80%，生产占制造费用的20%，制造成本占总收入的55%，营销占总利润的将近20%，比较大，但是我们不好控制，他在全国各地。
我们也在想有没有其他方法，如承包等财务费用不大占管理费用的10%。
现在的人基本是新来的，专业的实际经验太少，不能通过核算发现问题。
最难协调的是和营销公司，比如说应收帐款的对帐。
从上年滚下来的应收帐有2000万，内部也没有相应的政策。
我们以前也有制度，但越来越淡化，所以急需一套管理制度。
和其他部门的协调比较顺畅。
张巍：部门招聘的计划？柳：我们提计划，公司研究，这些也没有明确的制度。
从管理方面我也不知道。
招聘他们把资料送到人事部，总经理和董事长面试。
裁人日常没有，我们是国企。
对下面没有制度和规定的考核，没有标准，扣的奖金会留在部门。
张巍：跟劳工部在人事协调方面主要有哪些？柳：跟劳工部的沟通不多，工资的增长主要是公司领导决定，部门不参与这些。
考核、工资的标准该怎样定，我们还是以人定岗。
张巍：你希望如何在人员管理方面，给你哪些政策，会对你部门的人员管理更好些？柳：我希望我对部门的人员的奖金分配有些权利，比如我认为工作干的不错的，我对优秀的人员在工作上有奖励的权利。
访谈记录(财务部).doc
访谈记录时间：2002/7/29访谈对象：财务部访谈人：张巍、郭玲记录整理：郭玲财务部：出纳财务部职责：出纳、成本费用、应收帐款、往来、固定资产、材料采购、银行出纳财务部：成本费用，工作主要内容根据每个月，分析每个月的成本和费用进行分析，对生产费用进行控制，包给部长。
部门做过之后报给我们，做过之后，我们给车间一个定额。
如果超了，做下来一起找原因。
帮助车间起到监督作用，我感到人工和制造费用基本是在下降，其他的和人工费用无关的费用是在增长。
单位成本略高了，整体的趋势是在增加。
如为了提高品质，原材料的价格有可能提高。
和我的工作相关联的是车间，每一个部门如车间的核算员与我接口。
数据的准确性，我们每月列出各项费用，教给生产部分析的结果我们会让他提出解决的方法。
自从用了用友软件之后，感到很快捷。
我们的分析结果对决策的作用只是提供信息。
财务部：李，材料核算。
我的工作内容对厂内的整个材料过程从购进到保管的核算，营销部的供应科购进和发出向我报帐，我主要是采购的核算。
我的工作主要是为报表提供数据。
对供应科的直接指导是分析采购的成本。
我觉得每一年的材料的起伏不大。
原材料按品种分，耗材按部门分，按理财务是应该起到监督的职能，但我们主要的精力还是放在核算上。
我现在在读大专学历，学费是公司出，公司有这方面的规定，比如若要在两年之后才能离开公司。
目前最困惑我的是工作能力。
财务部：焦，往来和固定资产、档案管理我的工作主要是营业费用的核算，每年有7千万左右，我们销售的工资和运输费、宣传费、外聘促销员的费用，反利。
最大的就是广告费大概有5千多，运费是第二大，接近一千万。
主要的业务对象是销售公司，还有个人往来，管理个人的的借款等。
销售公司与我接口的是销售员，他们有什么计划报上来，费用报销不是整个部门，而是一个人或几十个人。
工作量要经常加班。
以前进企业是朋友推荐，现在是招聘。
我对现在的薪酬还是不满意，主要是工作量和责任，还有和改制前比。
访谈纪录财务部030307徐立志
被访谈人：肖鹤倩职务：财务人员时间：2003-03-07
参加人员：柴勇、徐立志
个人基本资料
背景
85年中专毕业,进入良友,92年到储运公司,负责财务报表的汇总和分析,98年9月到良友集团财务部,主管财务分析和预算.
最关注的问题
预算的制定的准确性和预算的执行情况的分析
希望子公司对预算的制订和管理能做得更科学
对子公司的预算制定和管理流程
从上年度9月开始，由财务部下发预算表格，包含资产负债表、损益表和现金流量表和成本、费用预算表---由子公司分析后进行预算---子公司管理人员和财务总监审核---上交集团---由集团预算委员会进行审核修订---再下发由子公司调整和细化---11月份再上交集团---集团再次确认---与子公司签定责任书---预算执行
对子公司超预算的部分一般不进行调整，即使调整也要总经理同意。
集团各个职能部门从子公司得到的的数据不一致的现象较多，需要进行深入分析原因，对财务总监的管理有必要实行业务管理和考核双重管理，业务由财务处管理，考核由资产管理部进行管理。
子公司的应收帐款3亿多元，不良资产3-4亿元，现金流量不是太好。
关于成立结算中心的想法：目前还没有这样的打算，从集团整体资金运做效率考虑，还是有必要成立结算中心，充分利用集团的整体优势进行资金的统一调拨和使用，提高公司资金的利用效率。
子公司要加强财务分析的能力，为公司的管理决策提供支持。
其他问题
子公司的财务人员的能力有待于加强，
子公司管理人员的市场预测能力要加强
财务部与资产管理部的职责有必要进一步明确，有些职能可以合并
投资部与财务部要加强项目可行性研究方面的合作。
部门的角色
对国有资产进行管理
访谈报告- 油服公司财务部
访谈时间：10月14日下午3：00—4:30
访谈对象：油田服务公司财务部李经理
访谈人：
访谈内容：了解财务部在预算中的作用保证财务数据的准确性，但是在经营上公司会有所考虑，比如延迟修理等。
（二）预算编制现状
预算编制、执行、反馈、分析都是由预算部门完成有一定端弊，预算最好不要由编制部门分析。财务数据是预算的重要基础，财务部门也有分析岗位，这与预算部门确实存在职责上的重复。
（三）预算编制难点
预算目标确定存在困难，不科学不客观，经常成为讨价还价的工具，导致最终很难执行预算。
预算与考核不挂钩，预算起不到作用；预算与考核挂钩，则确定预算目标必须要科学，否则必然难以服人，导致无法有效执行。
看法：收入预算的意义不大。因为此种预算受不可预见因素影响较大，很难准确预见。对于能控制、有规律的预算必须严格控制预算（如资本性采购、经费等）。
预算与考核挂钩：
总公司今年不挂钩。
油服严格与考核挂钩，但是执行意义不大。同时，总公司并不管油服的钱，所以总公司对油服的预算意义不大。
预算定义：预算是种指导和目标，对于可控的可以控制与考核挂钩。
李总的启示：
1、预算到底有何用途？包括预算的定义、定位。
2、预算的指标与年初目标如何制定?有何意义？
财务公司会计部访谈记录
某某集团财务部访谈记录
1访谈背景
在访谈财务公司会计部后，受访人建议访问投资部。
在访谈时有同办公室人员一位（女）在场。
2主要事实/观点
2.1集中结算功能未实现，主要源于利益驱动
集中结算会形成一部分沉淀资金，可用于获利。
银行自然要争取这一业务。
由于
大家都知道的原因，二级公司自然愿意到银行结算。
2.2财务公司去年3月份获得银行承兑和商业承兑汇票贴现权，以及银行同业拆借权
去年用拆借资金做一级市场业务产生了绝大部分利润。
其它利润不到一千万。
2.3总部对财务公司的业务定位不明确
投资和贷款主要是总公司下命令，产生了一些不良债权，使财务公司的报表难看，
影响进一步向人行争取新的业务经营权。
对二级公司的服务被定价为免费的，影
响财务公司的利润。
并且基本没有利差。
去年7、8月份到今年3、4月份，总公
司不让财务公司做证券业务。
总公司财务部一直在做这项业务。
2.4财务公司与其它二级公司缺乏有效协作
只与金融租赁公司有过合作（做一级市场业务，手续方面的支持，没有资金上的
合作）。
3下一步行动
4详细记录
5。
财务资产部访谈记录
Q：项目核算
A：核算也是分三部分，是从我们从税收策划的角度出发。
设备销售，技术服务就在我们公司内核算，和他们打交道。
建安部分在工程所在地缴纳税金。工程会计核算就是核算建安这部分，项目部也就是对建安进行核算。
5、设计利润比较高，建安利润比较低
6、从事脱硝业务资金压力不是很大，但是如果进行设备制造或者核废处理有一定的资金压力
资产负债率，上一年68％。
我们每年都要经事务所审计。
Q：收款程序
A：市场部投标下来，经营部谈合同，工程委任项目经理，项目经理负责收款，财务部协助。
电厂来讲，资金都比较有保证。一般延迟一个月。去年年底在合金。
中电投工程建设分公司，他们付款比较主动。
有的地方电力就不一定了。
Q：融资渠道
A：我们在次之前没有出现资金断裂的情况。
8个人。1个财务顾问，每个星期来两天。剩下来的只有7个人。
财务内部的人员，从学历和专业水平来讲参差不齐。
老总负责全面，1各专职出纳，1专职内务，剩下几个做核算。
经理助理，享受中层的待遇，但是不是中干。去年5月份干，以前在重庆电建。
重庆电建和远达以前有渊源，很多人要不是挖过来，要么是跳过来。
副经理，本来是委派的沈阳远达的财务总监，但是公司这边离不开。分管预算这块。
有些项目后来就没有投了。
现在再做，恐怕就难说了。国内现在脱硫的市场，如果我们再来重新投入的话就不好说了。
现在看来利润率比较高。
Aee现在他们在欧洲的市场主要是脱硝。
核废料处理，在可以预见的将来，是大有发展的。已经挖了几个人在北京在着手，在向国家科委申请立项。核工程技术部。
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访谈笔录-财务部预算科
江苏广电项目现场访谈整理
刘安冉财务部副主任
参加人员：刘海东、平浩、赵俊明
时间：2004/08/24（9:00—10:00）
主访：刘海东
整理：平浩
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问题类别
去年调到财务部
本人负责预算管理和投资管理
预算目前没有机构，
核算体系。
只是记帐功能，
预算根据原来的数据和周台的想法，用收视点作为预算的依据。
经过今年
集团的预算目前的重点主要在电视，其他业务主要是收入、预算指标
点成本预算，应该
广告部有一个收入指标和业务费提成指标
其他各个频道，
有自制栏目（）；点成本
小：固定点成本
：固定数值
：根据人头核定
：设备使用费在积累资料
公司化运作的频道：定收入和利润指标，其财务核算仍然作为一个部门，
广播主要是
预算指标要求下面先报起参考，根据收视点考核，我们进行核定。
最终决策权在党委会。
党委会调整很多，主要是副台要求
目标考核小组，每月做一次预算分析，如果收视点提高，预算就会提高
电视预算考核有3个人在做
其他业务也要每月报表的同时，进行预算分析半年进行审计
广播进行频率负责制，指标相对简单，利润上交指标。
根据历年数据，按照增长率20%决定。
苏明台长要求集团不要管广播。
广播目前的账主要
财务信息系统目前对所有的单位帐务的部门能够看到。
现在头痛是如何控制合资公司。
但问题是有些公司的管理者倒戈，不上系统。
委派的财务人员的工资由所在中心发工资，但有一个
问题：
点成本片面
预算管理怎么和业务管理结合
缺陷：事业单位核算体系，使得成本核算困难，转换；
转换可以做，关键是有一个
财务管理体系，
原来是事业管理体系，成立集团后，还是沿袭过去的事业单位。
如果转必须要脱离财政。
如果要转，必须要先做一个科目转换的政策。
可以做，但阻力：周台不想脱离事业，有好处；脱离后要缴所得税几千万。
目前电视税前净利润率去年20－30％。
每年的折旧和设备购置费基本差不多，去年净利润1亿。
目前财政的国库集中支付，以后会越来越严格。
目前只是滞后，基本能够要回。
江苏目前没有调剂。
从广电的发展看，肯定要转。
弊端近期要缴税。
但在财政也不能保证不缴税。
随着公司化运作，
外来资本进入，转换会更好。
目前没有能力两套并存，太复杂。
其他问题
其他业务部门没有
预算只是一个初步，目前只是一个财务数据，（总编室应该给一个不同的类型的成本，目前没有概念），预算要从业务预算开始，总编室对于业务调整没有及时。
另外，对各部门拼命争成本预算，技术部不提供专业意见，不进行，只是简单汇总，报到财务，靠财务把关
目前有了预算，有了成本概念，多少有了约束。
投资管理
主要问题：缺乏经验；人员也不足
前期投资论证财务不参与，决定后，让财务参与。
目前还局限在小的范围
目前没有成立单独一个部门的意义，没有人员和能力
投资管理应该对集团整个集团投资的规划进行
管理，我们
目前财务人员大部分人员素质低，学历低，年龄大，能力有限，特别是观念十分落后，不能接受收入拉开差距。
我们下面单位如音像出版社，人员包袱太重，10几个人就够了，还能有利润。
但有人员的包袱，没有人来愿意合资。
我们需要在观念和意识上进行灌输。
宁愿大家都没有饭吃，也不能你现在比我高
薪酬保密可能引发老同志告状，能说会写的人比较多
干活都是部聘人员，不干活的都是在职人员，打破身份界线，还很难实现。