大庆油田管理干部培养轨迹规律研究
大庆石油管理局职工培训体系探析
国内图书分类号：F279.23国际图书分类号：338.24工商管理硕士学位论文大庆石油管理局职工培训体系研究硕 士 研究生：刘继彪导 师：田也壮教授申 请 学 位：工商管理硕士所 在 单 位：大庆石油管理局答 辩 日 期：2006年6月授予学位单位：哈尔滨工业大学哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文摘要市场经济条件下，企业竞争的实质是人才的竞争。
谁拥有人才，谁就拥有发展的优势。
要让企业在竞争中生存发展，关键要使劳动者及时更新知识技能，提高素质，即进行人力资源开发。
而人力资源开发最主要的手段之一就是培训。
从某种意义上说，一个企业重视员工培训程度，决定了其未来的竞争潜力。
及时地、连续地、有计划地开发人力资源，是保持和增进企业活力的有效途径。
本文采用企业管理原理和人力资源理论与方法对企业人力资源培训管理模式进行研究。
通过对大庆石油管理局培训体系现状的分析，指出现行培训模式与企业发展不适应的问题与缺陷。
针对存在的问题和缺陷进行讨论。
以现代培训理论为指导，借鉴国内外先进企业培训的成功经验，结合企业实际情况，对建立新的培训体系的必要性和可行性进行详细的分析，从培训对企业发展的重要作用和培训模式对培训成果的影响的探讨，提出建立适应大庆石油管理局企业实际情况的培训体系的新模式。
新模式的核心是根据企业实际，以追求员工与企业和谐发展为最终目标，本着立足现状、资源共享、突出效益的原则，按照分级管理、分层实施的要求，从培训对象的分级、培训计划的制定、培训效果的评价和培训基地的定位与建设几方面出发，提出建大庆石油管理局新的培训体系的建设构想。
同时，还对建立新模式的必要性和可行性以及在新体系的实施过程中需要支持的条件和注意的问题进行了分析，为大庆石油管理局进一步搞好人力资源开发，提高劳动生产率提供了依据。
本文的研究尽管是以大庆石油管理局为对象，但在人力资源培训方面，各企业有很多共同之处。
因此，本文也为其他企业在人力资源培训方面提供了可借鉴的经验，具有一定的参考价值和实际意义。
大庆油田人员管理制度范文
大庆油田人员管理制度范文大庆油田人员管理制度范文第一章总则第一条为了规范大庆油田人员管理工作，提高企业的组织效能和工作效率，保障员工权益，制定本制度。
第二条本制度适用于大庆油田所有正式员工和实习生。
第三条人力资源部门是大庆油田的主管部门，负责人员管理工作的具体实施。
第四条人员管理应遵循公平、公正、公开的原则，根据员工能力和贡献给予相应的职务和薪酬。
第五条大庆油田应建立健全的员工培养和晋升机制，为员工提供良好的发展前景和职业发展通道。
第六条大庆油田应建立员工奖惩制度，激励员工提高工作业绩。
第七条大庆油田应建立员工交流、沟通平台，加强企业内部的信息共享。
第八条大庆油田应确保员工的劳动安全和劳动权益，提供良好的工作环境和工作条件。
第二章入职管理第九条大庆油田招聘工作应遵循公平、公正的原则，以能力为基础选拔人才。
第十条应聘者需要提交个人简历、学历证明、工作经历证明等材料，并参加面试和能力测试。
第十一条大庆油田应及时向录用人员发出录用通知书，并与录用人员签订劳动合同。
第十二条新员工入职前应进行岗位培训，了解公司的各项制度和工作流程。
第十三条新员工入职后，应按规定的时间进行试用期。
试用期一般为6个月，期间评估员工的工作表现和适应能力。
第三章工资福利管理第十四条大庆油田应按国家法律法规规定，为员工提供基本工资以及其他福利待遇。
第十五条大庆油田的薪酬标准应根据员工的职务、岗位、工作年限和绩效进行科学合理的确定。
第十六条大庆油田应为员工购买社会保险和住房公积金，确保员工的社会保障权益。
第十七条大庆油田应建立完善的绩效考核制度，根据员工的工作贡献进行工资调整和奖金发放。
第十八条大庆油田应提供培训机会，提高员工的职业能力和发展潜力。
第四章职务管理第十九条大庆油田应根据员工的能力、学历和工作经验等因素，确定员工的职务和职级。
第二十条大庆油田的职务和职级应有相应的薪酬水平，员工按照职务和职级的要求履行工作职责。
第二十一条大庆油田应建立职务晋升机制，鼓励员工提升自己的能力，争取更高层次的职务和职级。
如何提高油田企业基层管理干部培训教学管理工作质量
如何提高油田企业基层管理干部培训教学管理工作质量摘要：油田企业管理干部是国家机关、事业单位的中坚力量。
其管理能力如何不仅决定了其所在机关、事业单位的综合管理水平，而且对于其所在的机关、事业单位的管理具有重要的影响。
干部培训就是提高管理干部的管理素质和能力的重要渠道和手段，而干部培训效果也就成了关系到国家机关事业单位的发展的重要因素。
在干部培训过程中，干部培训教学管理是其重要环节，而教学管理质量则是影响干部培训效果的重要因素。
本文针对油田企业干部培训的教学管理工作质量的提高问题，进行了相关的分析和论证，研究了提高干部培训教学管理工作的对策，以更有效地提高干部培训的教学管理工作质量，增强干部培训教学效果。
关键词：油田企业基层干部培训教学管理存在问题原因分析质量提高对策一、油田企业基层干部培训教学管理工作的特点对油田企业基层干部培训教学管理特点的清楚认识是更好地开展干部培训工作的基础，也是提高基层干部培训教学质量的前提。
综合来看，基层干部培训教学工作在教学目标、教学内容、教学形式、教学质量及教学效果等方面都有其特殊性，这就加大了干部培训教学管理的难度。
（一）教学目标的特殊性增加了管理的难度油田企业基层干部培训不同于其他的教学领域，其培训和教学的目的是提高基层管理干部的管理能力和素质。
就基层管理干部岗位培训班来说，由于每位学员的文化层次和知识结构的差异，导致教学目标有其特殊性。
而对于教学环节来讲，就增加了很多的不确定性因素，缺乏可以参照的相关标准，因为每位学员均是来自基层的骨干力量，从事的岗位不同，管理的方法不同，知识层次的不同，这必然为教学计划的最优化制订、教学活动的最佳化开展增加障碍和阻力。
（二）教学内容的特殊性加重了管理负担油田企业基层干部培训的教学内容不同于其他的教学活动，具有范围广、要求高、理论实践相结合等特点。
干部培训的教学目标是提高管理干部的管理能力和素质，实际上就是要提高管理干部在实际工作中的相关问题的处理能力。
油田基层管理人员培训对策探讨
油田基层管理人员培训对策探讨胜利油田开发四十多年来，“三高”矛盾日益突出。
特别是近几年，油田稳产与资源接替、开采工艺技术与油田开发需求、外部环境的变化与油田的生存发展之间的矛盾错综复杂。
因此，如何对采油队基层管理人员进行分类并有针对性、有侧重点地进行培训，成为当前胜利油田需要重点研究并实施的课题。
一、基层管理人员的类型和培训对策基层管理人员包括行政层（队长、指导员、副队长）、技术层（地质、注水、工程技术员）和前线班组长。
这些管理人员根据不同特点又可分为三类：第一类是“老黄牛型”管理者，他们工作兢兢业业，但往往墨守成规，大多数管理人员都属于这一类；第二类是“明星型”管理者，他们工作成就显著，具有极大的发展潜力；第三类是“问题型”管理者，他们虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。
因此，我们必须根据管理人员的特点制订具体的培训对策。
对于“老黄牛型”管理人员，应引导他们改善当前绩效，对他们的升迁愿望则不予鼓励。
但是，如果有些“老黄牛”后来居上，则应考虑其升迁可能性，并制订相应的培训和发展计划。
对于“明星型”管理人员，应给他们时间，让他们积累经验，开发潜能。
对于“问题型”管理人员，培训重点则应集中在纠正其行为上。
二、基层管理人员的培训内容第一是前线班组长。
前线班组长的工作重点主要集中在：指导一线具体工作，执行行政层与技术层管理人员的指示和决策。
因此，为他们设计培训内容时，应着重提高其管理技能、技巧。
比如，怎样组织他人工作、如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。
古人说“授人以鱼不如授人以渔”。
“鱼”好比是采油队的具体工作，而“渔”则是管理人员的组织能力。
在观念技能方面，首先应该转变前线班组长的思维方法，使他们学会转化思维，从操作者转变为管理者。
其次，要促使其掌握组织他人工作的技巧。
第二是行政层和技术层管理人员。
对行政层和技术层管理人员的培训，应注重对其发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力，控制和协调能力，经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。
关于建设高素质石油钻井管理干部队伍的探讨
关于建设高素质石油钻井管理干部队伍的探讨作者：费燕来源：《人力资源管理》2014年第12期摘要：对于石油钻井而言，企业管理干部的能力和管理方式对整个企业的发展具有决定性的作用。
所以，石油钻井企业应该构建一个高素质的干部管理队伍，使管理干部向着高素质、复合型的方向发展，为我国石油钻井工作的发展做出务实的贡献，以此促进我国经济发展。
关键词：高素质、石油钻井、管理干部队伍我国的石油企业技术密集度高、所需的知识水平也较高，但是其所存在的风险也是巨大的。
所以，如果我们要想对石油钻井企业进行现代化的战略高度转变，树立一个全新的人才管理理念，就必须先要拥有一个高素质的石油钻井队伍。
管理者的综合素质提高了，才有可能指挥工作者将企业引向新型的工业化道路，而我国的石油钻井才能走向世界，拥有一个更大的竞争市场。
对我国建设高素质的石油钻井管理干部而言，所谓素质并不单单是指素质的高低，而现在我们所论述的高素质则是对文化水平、自身修养、行为处事方面能够得到他人认可，对企业内部管理具有详细明确的认识和对企业国内外发展环境具有准确看法的一种意识形态等等。
下面就让我们对如何建设高素质的石油钻井管理干部队伍进行简要分析。
第一，我们在对石油钻井管理干部队伍的建设工作进程中，要对干部们进行德、才、文凭等方面的培养，使他们具备必要的企业知识和管理知识，将他们自身的知识素养转化为企业切实的生产力和创造力，构建一支德才兼备的干部管理队伍。
当然，管理者之间要具有团队精神，齐心协力共同为企业效力。
同时，管理干部要具有一定的胸怀，真正做到以事业为重，要敢于推荐企业中具有实力的工作人员，真正将自身与企业融为一体。
第二，一个好的管理干部必须具备创新意识，所以管理干部需要进行从对任务执行到对任务进行创造的改变，他们必须能够具备创新意识和对事物灵活运用的能力。
在我国以往的政治化社会发展过程中，干部在无形中被指定为对各种文件或工程的执行者、分配者，将其认为是按规定办事、按制度执行的被动者。
大庆油田公司领导干部个人安全行动计划管理规定
大庆油田有限责任公司领导干部个人安全行动计划管理规定第一章总则第一条为进一步落实“一岗双责”和有感领导相关要求，规范各级领导干部的安全行为，以身作则做好安全工作，带动员工形成良好的安全意识和安全习惯，制定本规定。
第二条本规定所称个人安全行动计划，是指各级领导干部基于岗位职责，为完成自身安全目标、指标，就关键的安全任务、实施的频次和完成时间所编制的书面方案或安排。
第三条本规定适用于油田公司机关及所属各单位副科级以上（含副科级）领导干部。
第二章管理部门和职责第四条油田公司安委会负责对机关及所属各单位领导干部个人安全行动计划落实情况进行检查督导。
第五条油田公司安全环保部负责制定领导干部个人安全行动计划管理规定，并组织宣贯实施和过程指导。
第六条油田公司机关各部室负责配合业务主管领导完成个人安全行动计划，对计划执行情况进行协助。
第七条所属各单位安全管理部门负责对本单位领导个人安全行动计划的落实情况进行统计与监督。
第八条公司副科级以上领导干部负责制定个人安全行动计划，并落实相关工作。
第三章管理流程和要求第九条个人安全行动计划应在每年2月底之前完成编制，经直线领导审核，报同级安委会办公室备案。
领导干部应亲力亲为，写所做的，做所写的。
第十条个人安全行动计划坚持从实际出发，从小事抓起，从细节做起，与业务重点工作相结合，内容具体、操作性强。
第十一条个人安全行动计划实行一级对一级的跟踪督导，实施情况由直线领导检查辅导。
第十二条个人安全行动计划内容必选项目是遵循《HSE管理原则》必须要落实的安全行为，包括：1）组织或参与主管业务范围内的风险识别与控制。
2）对主管业务范围内的隐患治理工作进行检查督导。
3）组织或参加本业务范围内的安全检查与审核。
4）积极进行安全经验分享。
5）组织或参加安全教育培训。
第十三条个人安全行动计划内容自选项目是领导干部结合业务特征和个人需求提出的安全计划，包括：1）督促、检查和指导安全生产联系点工作。
石油企业中层干部队伍管理模式
石油企业中层干部队伍管理模式石油企业是国民经济的支柱产业，其中层干部队伍的管理对于企业的稳定发展起着至关重要的作用。
如何建立一种科学有效的管理模式，激发中层干部的工作激情和创造力，是石油企业管理者们面临的重要课题。
本文将对石油企业中层干部队伍管理模式进行探讨，希望对相关人士提供一些有益的参考和借鉴。
一、背景分析石油企业中层干部队伍管理模式的建立，是根据企业自身的发展需要和管理实践经验总结所形成的一种科学的管理理论和实践模式。
石油企业中层干部队伍的管理涉及到干部的选拔、培养、考核、激励等方方面面，是企业管理的一个重要组成部分。
石油企业中层干部队伍的主要特点包括：一是干部数量庞大，组织结构复杂。
石油企业作为国民经济支柱产业，其人员规模庞大，组织结构复杂，中层干部队伍相对庞大且分布范围广泛。
二是干部素质要求高，责任重大。
石油企业中层干部必须具备专业知识和管理技能，承担起企业的重要决策和管理工作。
三是工作任务繁重，工作环境复杂。
石油企业中层干部的工作任务繁重，需要在复杂的工作环境中保持高效率和高效能。
1. 择优选材，科学选拔科学的选拔机制是构建石油企业中层干部队伍管理模式的重要环节。
石油企业应该根据企业的发展需要和岗位要求，建立科学的选拔标准和程序，通过综合测评、能力测试、面试等方式，选拔出适合岗位的优秀人才。
要注重发挥干部的潜能，关注干部的全面素质和潜在能力，从而选出真正适合企业发展需要的中层干部。
2. 精心培训，提升素质中层干部的培训是提升干部素质和能力的重要途径。
石油企业应该精心设计培训计划，结合企业的发展需求和干部的实际情况，为中层干部提供系统全面的培训。
培训内容应包括企业管理知识、专业技能、领导能力、沟通协调等多个方面，通过培训，提升中层干部的综合素质和管理水平，使其能够更好地适应企业发展的需要。
3. 激励机制，激发潜力有效的激励机制是激发中层干部工作激情和发挥潜力的重要手段。
石油企业应该建立符合实际情况的激励机制，通过薪酬激励、职务晋升、荣誉奖励、学习培训等多种方式，激发中层干部的工作积极性和创造力。
提高油田企业基层党务干部素质的若干思考
1332019.4MEC 领导艺术MODERNENTERPRISECULTURE我国石油化工企业一直有着优秀的历史传统，一直秉承艰苦奋斗、无私奉献的企业文化精神。
改革开放以来，我国市场经济改革不断推进，社会上的价值取向也朝着多元化的方向发展，对于油田企业基层干部职工而言，思想观念以及价值取向方面也发生了较大的改变，对于此，油田企业要充分发挥基层党务干部的作用，更好的团结广大基层职工，继承油田的优良传统，打造一支工作作风扎实、专业素质过硬并且具有较强奉献精神的基层职工队伍，保障油田企业的平稳健康发展。
一、油田企业基层党务干部存在的常见问题（一）缺少独立自主的工作能力在油田企业基层党务干部中，有些干部只能根据上级组织及领导的具体指示开展党务工作，缺少独立开展党务工作的能力和素养。
在开展工作时，缺乏整体性眼界，面对矛盾抓不住主次和重点，出现工作思路混乱、难以厘清头绪的情况；还有一些党务干部难以准确把握党务工作和实际生产经营管理工作之间的关系，认为党务工作是一项不重要的工作，只是机械的完成上级党组织分配的任务，很少主动独立开展党务工作；还有的党务干部欠缺专业技能，生产经营方面的业务能力较差，在开展党务工作时存在不切实际、不接地气的问题，无法真正的为广大基层职工解决生产生活中遇到的实际问题，长此以往，基层党务工作的开展就变得非常被动。
（二）理论素质欠缺，学习能力比较差油田企业有些基层党员干部对党的政治理论和执政纲领缺少系统性的学习，对党的重要纲领、重要著作和重要讲话等内容难以深入领会和把握，虽然在工作中有一定的实践能力，但没有先进科学的指导思想，很难做好具体的党务工作。
还有的基层干部在党员学习时只是在走形式，只是为了学习而学习，不能将学到的内容灵活运用于具体的党务工作实践中，长期无法进步，导致能力下降。
二、强化油田企业基层党务干部素质的建议策略（一）加强党的政治理论培训工作针对一些基层干部理论素质偏低，学习能力不足的问题，油田企业应该加强政治理论培养学习工作，除了定期的党员学习外，还应该充分利用各级党校平台，让油田企业党务干部接受系统性、高水平的理论学习。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大庆油田管理干部培养轨迹规律研究作者：洪金秀
来源：《现代经济信息》2020年第11期
摘要：培养选拔优秀管理干部，是关系企业各项事业兴旺发达、薪火相传的根本保证，是适应新时代、应对新挑战的战略抉择。
本文紧密结合大庆油田实际，阐释大庆油田管理干部培养轨迹规律：直线渐进式、偶发阶跃式、上下迂回式、复合交叉式四种轨迹。
在对照规律基础上，提出加强管理干部培养的优化建议，为大庆油田加快建设一支政治素质高、职业素养好、数量充足、结构合理的管理干部队伍提供参考。
关键词：管理干部;培养轨迹规律;培养优化建议
一、研究意义
习总书记指出：“干部成长是有规律的，年轻干部从参加工作到走向成熟，成长为党和国家的中高级领导干部，需要经过必要的台阶、递进式的历练和培养。
”大庆油田作为国有企业，必须把干部培养选拔作为头等大事来抓，着手于眼前，着力于基础。
培养造就大批优秀管理干部，是油田各项事业发展和振兴发展目标实现的有力保障。
本文研究大庆油田副科级及以上管理干部的培养轨迹规律。
管理干部区别于专业技术人员、操作岗员工，具体指行政干部、党群干部、技术干部等副科级及以上管理人员。
培养规律是指除去自身努力、客观环境条件等，通过组织培养作用促进管理干部成长的一般性规律。
培养轨迹规律反映了管理干部职级晋升的动态过程，是组织培养效果的外在体现。
二、研究思路及方法
（一）研究思路
围绕大庆油田管理干部这一研究对象，循着描摹轨迹这条线路，从归纳和演绎两个逻辑，应用逆向追溯法、纵向跟踪法、横向比较法、调查统计法四种研究方法验证模型和轨迹，归纳出大庆油田管理干部培养轨迹规律。
结合规律演绎，提出管理干部培养的优化建议。
（二）研究方法
研究选取中石油集团公司相关领导的履历（155位，以下简称样本）作参照，采用逆向追溯法、纵向跟踪法、横向比较法、调查统计法等四种研究方法进行研究。
一是逆向追溯法。
逆向回溯分析即从优秀管理干部现有行为中追溯其产生的根源。
二是纵向跟踪法。
对某一层次、某一类型管理干部的各个成长阶段进行延伸研究。
三是横向比较法。
将不同层级、不同单位的管理干部放在一起进行比较研究，发现他们之间的共性和特殊性，从而真正认识管理干部的培养轨迹规律。
四是调查统计法。
主要包括文献调查法、问卷调查法、一对一访谈法等。
三、管理干部培养轨迹规律研究结果
通过研究管理干部履历样本来追溯优秀管理干部的培养轨迹根源，总结管理干部培养的轨迹规律，并依据规律提出大庆油田管理干部的优化建议。
（一）轨迹描摹
以时间（年龄）变化作为横轴，以不同岗位经历为纵轴，描绘出的成长曲线称为管理干部培养轨迹。
结合大庆油田管理干部调研情况，总结出以下四种典型轨迹：
1.直线渐进式，从基层锻炼开始，循序渐进地成长进步，没有出现阶跃现象。
循着这种模式成长起来的干部，平均28.7岁（最小23岁，最大35岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时15.6年、在7.6个岗位工作过。
2.偶发阶跃式，干部在成长过程中，由于某些政策影响、能力超群或工作需要，有时跨越一些经历和年龄段的台阶，破格进入较高层次的岗位。
这种模式有两种比较典型的线路。
典型线路一：
基层员工—公司机关员—公司部室副主任（副科级）—公司部室主任（正科级）—副厂长（副处级）—厂长（正处级）（图2）。
典型线路二：
基层员工—矿（大队）机关员—厂部室副主任（副科级）—副厂长（经理）（副处级）—厂长（经理）（正处级）（图3）。
循着这种模式成长起来的干部，平均29.3岁（最小23岁，最大35岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时14.2年、在6.3个岗位工作过。
3.上下迂回式，干部参加工作后，由于工作和成长的客观需要，经党组织的精心策划安排，有的被派下去任职或挂职锻炼，有的被选送到上级机关，因而上下反复调节几次。
这种模式的典型线路如下：
基层员工—队长—副矿（大队）长（副科级）—厂部室副主任（副科级）—矿（大队）长（正科级）—厂部室主任（正科级）—副厂长（副处级）—厂长（正处级）（图4）。
循着这种模式成长起来的干部，平均29.8岁（最小24岁，最大35岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时16.5年、在8.3个岗位工作过。
4.复合交叉式，因为工作或培养的需要，不是单纯地按照行政系列或党群系列单线成长，而是经历了一定的行政管理岗位锻炼后，转到党群部门的管理岗位，或者从党群管理岗位转到行政系列的管理岗位。
这种模式的典型线路如下：
基层员工—队长—副矿（大队）长（副科级）—矿（大队）书记（正科级）—副厂长（副处级）—厂书记（正处级）（图5）。
循着这种模式成长起来的干部，平均30岁（最小24岁，最大36岁），从基层开始，到任职正处级干部，平均历时18.5年、在8.4个岗位工作过。
（二）研究结论
通过对样本履历分析，数据对比以及调研問卷、一对一访谈结果，研究对直线渐进式、偶发阶跃式、上下迂回式和复合交叉式四种典型培养轨迹进行分析，四种培养轨迹的优劣势如表1。
（三）优化建议
关于优化年龄结构的建议。
据人才学研究观点，人才的培养分为萌发期、继承期、创造期等阶段，其中最佳年龄区在25—45岁之间，峰值年龄是37岁左右。
因此，我们建议要树立“使用是最好的培养”理念，在保证质量的基础上缩短干部培养周期，使优秀年轻干部尽早进入领导岗位，担当重任、实践锻炼。
四、结语
关于优化培养轨迹的建议。
一是要科学规划，因需而定应用培养轨迹。
注重顶层设计，加大岗位分析力度，根据干部实际情况和岗位需要应用多种培养轨迹。
如偶发阶跃式适宜在加快优秀年轻干部的培养中应用，复合交叉式适宜在培养复合型干部中应用等，要根据岗位实际情况、根据干部个人情况综合考量制定培养轨迹和培养方式。
二是建议“小步快跑”。
通过样本履历信息统计结果可推断，平均每2.11年有一次职级的变动。
因此，我们提倡把握培养轨迹的设计原则，要“小步快跑”保证干部成长过程中各个关键岗位和环节都应该经历到，特别情况下也不能跨越太大、太多的台阶。
要保证多岗位历练，加大干部轮岗交流力度，使干部在多个岗位中拓宽视野、增长才干，全面、系统地积累管理经验和工作能力，较快地成长起来。
作者简介：洪金秀（1973—），女，江苏丹阳人，高级经济师，铁人学院院长助理，北京大学理学硕士学位，主要从事企业培训工作，培训项目设计、课程体系构建、内训体系建设、课程开发等研究。