主管晋升培训(理级)
培训、考核与晋升制度范例(5篇)
培训、考核与晋升制度范例一、培训制度：1. 培训目标：- 提升员工专业能力和综合素质；- 适应公司的发展需要；- 增加员工的就业竞争力。
2. 培训内容：- 岗位技能培训；- 业务知识培训；- 管理技能培训；- 软技能培训；- 其他适应公司需要的培训。
3. 培训方式：- 内训：由公司内部培训师或相关岗位经验丰富的员工负责培训；- 外训：请专业培训机构或行业大咖进行培训；- 在线培训：通过网络平台进行远程培训。
4. 培训计划：- 根据员工的职位、岗位要求和个人发展需求制定培训计划；- 每年至少开展一次全员培训；- 根据实际情况，可以进行重点人员培训或专项培训。
5. 培训评估：- 培训结束后，进行培训效果评估；- 根据评估结果，及时调整培训内容和方式。
二、考核制度：1. 考核目标：- 评估员工的工作表现和能力水平；- 发现问题，改进工作方法；- 激励员工，提高工作动力。
2. 考核内容：- 工作目标和任务完成情况；- 工作质量和效率；- 团队协作能力；- 个人发展和学习能力；- 其他适应岗位要求的考核内容。
3. 考核方式：- 定期进行绩效考核；- 通过上级评估、同事评估、自评等多维度评估员工；- 考核结果以定量和定性指标相结合的方式评定。
4. 考核结果与激励：- 考核结果作为薪酬激励、晋升和福利待遇的重要依据；- 对于绩效优秀的员工，给予奖励和晋升机会；- 对于绩效不佳的员工，提供改进机会和培训支持。
三、晋升制度：1. 晋升条件：- 岗位能力要求；- 工作经验；- 绩效表现；- 学历和职业资格要求等。
2. 晋升流程：- 员工可以通过内部竞聘或推荐的方式申请晋升；- 公司根据岗位需求和员工的综合素质进行评估；- 综合评估结果，进行晋升决策。
3. 晋升机会：- 公司鼓励员工自我发展和提高；- 鼓励员工参与公司内部的岗位轮岗、跨部门交流等活动；- 鼓励员工参加外部的专业培训和学习。
以上是一个培训、考核与晋升制度的基本模板，具体的内容可以根据实际情况进行调整和完善。
员工的考核、培训和晋升管理规定
员工的考核、培训和晋升管理规定一、新员工入职培训新员工加入公司后，先由人力资源部安排进行厂纪厂规、企业文化等培训，培训结束后安排到岗报到；用人部门应在新员工上岗前对其进行岗前基本操作技能培训，培训合格后方可安排正式上岗。
二、部门业务培训员工所在的部门主管根据部门所负责的业务或职能制定每年的培训计划，为员工进行专业技术的培训。
培训可采取内部培训或参加培训班等形式，具体与员工的工作实践结合在一起，帮助员工发展成为本部门或本领域的专家能手。
三、工作技能培训根据产品工艺的改变或设备改进的的需要，各相关部门将不定时地组织岗位技术、设备操作等技术、技能培训，每位涉及的员工都应无条件参加培训。
四、其他培训公司将不定时邀请知名学者、培训或咨询机构的专家来公司举办讲座，以便公司的管理者和员工及时了解先进的管理技术和信息，确保员工学习并了解他们所需要的管理策略或技术。
五、考核公司制定科学规范的考核体系，目的在于有效地帮助员工管理目标和任务，而且通过增进沟通进行价值和业绩评价，实现共同的改善和进步。
考核结果将影响员工当年的月奖金、年终奖金收入与职务晋升。
六、晋升（提拔）与发展1、晋升原则：当各部门职位有空缺时，将首先考虑已聘用的在职员工，如无合适人选，再对外公开招聘。
工作表现和工作态度是本公司提拔（或晋升）任职的最主要依据。
2、提拔程序：班长级干部由工段长提名，主管总监审批；工段长级干部由主管总监提名，人力资源部核查，总经理批准；部长级干部由主管总监提名，总经理批准；总监由总经理直接提名任命。
3、员工的发展途径：为激励员工成长为高水平的专业人才和高素质的管理人才，优化员工职业生涯设计，为员工发展提供更大的发展空间，公司推行员工职业发展通道。
对于工作态度端正、具备发展潜力但在专业、技能或管理经验方面不足的员工提供培训或再教育的机会，使其达到晋升资格评定中必备知识考核的要求，通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识，从而提高员工的职业发展能力。
员工晋升培训方案-共12页
员工晋升培训方案一、晋级培训管理依据：1、晋级培训依据：本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定员工晋升培训体系。
2、晋级培训条件：集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。
3、晋级通道：明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。
4、晋级培训：应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。
5、晋级培训考核：集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。
二、晋级培训运营方式：1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。
学习期间，部门主管负责对晋级人员培训或参加其他相关晋级培训课程。
2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。
3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为4—5天。
4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。
三、晋级培训评价方式：1、人事评价；2、培训内容评价；3、用人部门评价。
四、晋级培训内容应考虑的因素：1、明确培训目的： A、晋级人员培训；B、部门与部门之间平级调岗人员培训；2、明确培训对象级别：培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。
3、课程维度：A、知识类；B、技能类；C、态度类；D、管理类；4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况重新设计新课程。
B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内训或直接参加外训。
转岗(晋升)培训程序
转岗（晋升）培训规定1.0 目的：转岗（晋升）培训属于公司职业化任职资格培训，由于其重要性突出，特单列此程序，以明确员工转岗（晋升）培训过程，规范培训的操作流程。
2.0 适用范围：员工转岗、晋升等。
3.0 职责：转岗（晋升）培训由公司行政人事部统一组织、安排、实施。
4.0 转岗（晋升）方向：基层员工（两年）→助理/班长/组长助理/班长/组长（两年）→部门（副）主管部门主管（两年）→管理服务中心/职能部门（副）经理管理服务中心/职能部门（副）经理（两年）→公司（副）总经理如晋升岗位暂无空间，可转同级别其它岗位或仅提升级别。
5 0 转岗（晋升）培训报名资格：5.1 基层员工：本人申请；取得转入岗位上岗（资质）证；上一年度本部门考核总分前三名；满足转岗（晋升）资格年限，通过转岗（晋升）培训考核。
5.2 助理/班长/组长：本人申请；取得转入岗位上岗（资质）证；上一年度本部门考核总分前三名；满足转岗（晋升）资格年限；年龄22—35岁，中专以上文化程度，通过转岗（晋升）培训考核。
5.4 部门主管（部门副主管）：本人申请；取得转入岗位上岗（资质）证；上一年度本部门考核总分前二名；年龄22—40岁，大专以上文化程度；具有三年以上物业管理从业经验，有志于在物业管理行业发展；计划、组织、指挥、协调、控制能力强，具有开拓、创新精神；虽不符合上述条件，但经管理服务中心或职能部门经理级（含）以上人员推荐的；通过转岗（晋升）培训考核。
5.5 管理服务中心/职能部门经理（管理服务中心/职能部门副经理）：本人申请；取得转入岗位上岗（资质）证；年龄25—45岁，大专以上文化程度；具有五年以上物业管理从业经验，有志于在物业管理行业发展；计划、组织、指挥、协调、控制能力强，具有开拓、创新精神；工作业绩突出；虽不符合上述条件，但由公司总（副总）经理级以上人员推荐的；通过转岗（晋升）培训考核。
6.0 程序：6.1 转岗（晋升）培训报名资格的确定。
主管晋升培训心得体会
主管晋升培训心得体会篇一：储备主管晋升培训总结储备主管晋升培训总结在xxx期间，入职15个月的我很荣幸的参加了由xx分公司人力资源部组织的储备主管晋升培训。
此次培训，使我在组织团队、有效激励与授权、利润提升、库存控制、人工成本控制、营运管理、执行力、顾客投诉等方面的业务能力都有所提升，为自己今后的工作实践打下了基础。
由于华尔街的一次大震荡，给全球造成了一次经济严冬，在这十分不景气的环境下，公司提出了：应对严冬、苦练内功、持续变革、稳健发展。
作为零售业来讲，我们要如何去面对严冬呢？结合本次培训，使我有了不少的收获：一.应对严冬、苦练内功，要强化团队管理.通过这次培训，我理解了一个优秀的团队：首先，肯定是有一个无私奉献、能力强的团队领导者，他能肩负各方面的责任与压力。
其次，团队中要有不同角色的团队成员，要使其紧密的联系在一起，大家可以取长补短。
再次，团员之间还要彼此信任，有信任就会有默契，有默契合作就会事半功倍。
通过人力资源李经理的培训，我清楚的知道：一个优秀的管理者他（她）不是千里马，而是千里马的教练。
优秀的管理人员不是将所有的工作揽下来自己去做，而是按工作的重要性来划分，将80%的工作授权给自己的员工，剩下20%重要的工作由自己跟进。
有效的授权不仅要做到量其能、授其权，也还要根据员工的能力、素质、态度的差异来进行合理的授权。
当然在授权过程中要注意授权≠弃权，如果授出的权利不加以控制，那么轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。
所以我们要做到时刻的监督和提醒。
一个团队，不管他的领导者能力再强，如果他的队员没有信心，那么这个团队的业绩肯定不怎么样。
导致低士气的原因主要有两方面：一是员工自身的不足，另一个是管理的不足，管理人员只有不断的寻找导致低士气的原因，并且对症下药去提升士气。
谢经理的有效激励告诉我们在平时工作中，我们要让员工感到他是受重视的;制定明确有挑战性的目标、合理采用员工提出的意见;注重与员工的沟通；要及时的反馈(肯定反馈：及时给予赞扬。
保险公司主管晋升培训计划
保险公司主管晋升培训计划一、前言保险行业是一个竞争激烈的行业，公司主管作为公司的重要管理者，需要具备丰富的保险知识和管理经验。
为了提高公司主管的管理能力和专业水平，制定了本晋升培训计划，旨在帮助公司主管更好地应对复杂多变的保险市场，提升管理能力，提高业绩，实现自身晋升目标。
二、培训目标1. 提高保险业务知识和技能，深化对保险行业发展趋势和市场竞争的认识，提升公司主管的综合业务能力。
2. 增强团队管理和领导能力，提高沟通协调能力，增强决策和执行能力。
3. 提高风险管理和创新意识，推动改革与创新，提高业务效率和企业核心竞争力。
三、培训内容1. 保险业务知识培训（1）保险产品知识：通过专业的培训课程，深入了解公司保险产品的特点、设计、销售策略等，掌握有效的销售技巧和客户服务经验。
（2）风险管理知识：了解保险行业的风险管理和风控技术，学习利用保险工具进行风险管理，提高保险业务的核心竞争力。
2. 管理能力提升（1）团队管理培训：学习团队管理的方法和技巧，提高团队凝聚力和执行力，建立高效的团队管理机制。
（2）沟通协调能力培训：通过案例分析和沟通技巧训练，提高公司主管的沟通协调能力，减少管理冲突和矛盾，提高团队合作效率。
3. 领导力培训（1）领导者的激励技巧：学习领导者的有效激励方法，激发员工的工作积极性和创造力。
（2）决策能力培训：通过案例分析和模拟练习，提高公司主管的决策能力和执行力，培养敏锐的市场洞察力。
4. 创新意识培训（1）创新意识和方法：学习保险行业的创新模式和思维方式，鼓励公司主管开展创新工作，推动公司业务发展。
（2）行业前沿知识：了解保险行业的最新发展趋势和技术应用，推动公司主管关注行业前沿，放眼未来发展。
四、培训方式1. 线下培训：邀请保险业内专家和学者进行专业课程培训，提供丰富的案例分析和实战操作，促进学员的深度学习和实践应用。
2. 线上学习：利用互联网平台开展在线学习和交流，提供丰富多样的学习资源和交流平台，方便学员的学习和交流。
晋升主管管理技能培训教材课件
职位分类
职能
备注
决策层
高阶主管
战略
如：董事长、 总经理
管理层
中阶主管
战术
如：厂长、经理、主管
执行层
初阶主管
战技
如：管理员、班组长
3
3.主管应具备的四大管理功能-1
计划 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动方案 ，涉及的问题如下：①有助于达成目标的相关政策。②下属的目标和计划。③职业经理的行动计划和时间表。④关键点的控制。⑤预算、人员、组织方式等等。组织 确定目标后，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：①部门内的组织图、指挥链和管理关系。②各职位的描述和设置。③外部工作流程和内部工作流程。④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。
★没有制定好目标的原因
例：目的和目标混淆
1）：我们今年要增收节支（目的）
2）：2006年行政费用比去年下降15%（目标）
★好目标要符合SMART原则S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)
★四种领导风格矩阵图
★适用不同发展阶段的不同领导风格
员工特征
适用领导风格
不适用的领导风格
第一阶段
低能力、高意愿
指挥型
教练型、支持型、授权型
晋升主管的工作规划
一、前言随着我国经济的快速发展，企业竞争日益激烈，对管理者的要求也越来越高。
为了适应企业发展的需要，提升自身的领导能力，我制定了以下晋升主管的工作规划。
二、工作目标1. 提升团队凝聚力，提高团队整体绩效。
2. 优化工作流程，提高工作效率。
3. 培养下属，打造一支高素质的团队。
4. 增强自身领导力，成为优秀的部门主管。
三、具体实施计划1. 增强团队凝聚力（1）定期组织团队活动，增进团队成员间的了解和信任。
（2）关注团队成员的需求，及时解决团队存在的问题。
（3）鼓励团队成员积极参与，充分发挥团队协作精神。
2. 优化工作流程（1）梳理现有工作流程，找出存在的问题。
（2）与团队成员共同探讨，提出改进方案。
（3）实施改进方案，跟踪效果，持续优化。
3. 提高工作效率（1）制定合理的工作计划，明确工作目标。
（2）合理安排工作任务，确保工作进度。
（3）加强团队沟通，提高协同工作效率。
4. 培养下属（1）关注下属成长，提供必要的培训和指导。
（2）鼓励下属发挥潜能，积极参与团队工作。
（3）关注下属职业发展，提供晋升机会。
5. 增强自身领导力（1）学习领导力知识，提升自身领导能力。
（2）关注行业动态，提高自身综合素质。
（3）积极参加各类培训，拓宽视野。
四、实施保障1. 加强与团队成员的沟通，确保工作计划的顺利实施。
2. 关注团队成员的成长，及时调整工作计划。
3. 建立绩效考核机制，激励团队成员积极进取。
4. 加强与上级领导的沟通，争取支持与指导。
五、总结通过以上晋升主管的工作规划，我相信在未来的工作中，我能够带领团队取得更好的成绩。
在实施过程中，我会不断总结经验，调整策略，努力实现工作目标。
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H108 本月业绩
定义：D-SECT-STAT DR/SGM XX店 本月业绩
使用时机：上一工作日总公司 NightRun 日结报表 表头说明：
本报表分成以课、部门和全店三种计算 本店本月业绩（前面两种都以DR为表头， 后面一种以SGM为表头），货币计量单 位课为佰元、部门全店为仟元。
日 指本月进行过销售的日期，前面有“W”、 “S”分别代表星期三上档及星期日（容 易比较上档日及双休日与平时的业绩） 销售额 是指每日各课、部门或全店的业绩；并 算出总业绩及平均值列在下面，销售额 是不含税的业绩（含毛利）
业绩占比%（正、促、印） 指今日正常商品的业绩/各部门的业绩 就是正常商品业绩占比，包含正常商 品、促销商品及印花商品，三者加起 来的业绩占比为100%
收货金额 指当日各部门进货的金额（含退给厂 商），进货金额每日累计而不做平均 库存金额 是指各部门现有存货数量的总金额（为 去税成本） 当日库存金额＝当日期初库存金额＋当 日收货金额－当日销售额×（1－毛利%）
状态6、8转1 的商品原均销量不需保留，初 始化为0.00
SKU：指商品状态为“1、2、3、5、7”的品 项数不含图书音像制品，不含原物料和包材， 且为标准商品或称重商品。如果商品的库存 如果商品的库存 为 零 ， DMS 为零 ， 且无 收 货日 期 （ 即 为 新 则也不算SKU！ 品），则也不算 ！ FR：指生鲜SKU数 NF：指百货SKU数 GR：指杂货SKU数 S2、S3、S5、S7、S6、S8 指商品状态为2、3、7、5、4、6、8的品项 数 状态“4”品项备注栏（YXDD、D日期）
安排课长完成
亲自完成 亲自完成
18、查核紧急订单使用数量、检讨紧急订单使用时 安排课长完成，主 任复查 效的合理性
时间
每年两次，开 始盘点的前一 周开始 每 月
内 容
执行人
19、大盘点、会计师盘点完成状况的追踪 20、电器功能卡资料建档错误追踪采购修改 21、商品保质期资料未建档及建档错误追踪
月底 亲自完成
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
畅缺：商品状态1、2、3、5、7，其中食品 日均销量大于3、非食品日均销量大于1的商 品称为畅销商品。当畅销商品的可销天数小 于等于2时，称为畅销品缺货商品。 （不含生鲜面销商品、原物料和包材及专柜 商品）
可能缺货： DSP类商品状态为“1、2、3、5、7” 日配冷藏商品可销天数小于等于1天 杂货（除日配冷藏）、百货与生鲜冷冻及干货商品 可销天数小于等于7天的商品 新品（日均销量0）有待收订单 库存等于1的商品皆列印 库存小于0的商品不列印.
状态7：厂商即将停产或特供型号的商品（主 要为电器）或一次性买断商品，无须建“P” 或“R”时使用的状态 库存小于等于1个可销天数时，电脑自动“8 节庆品项不论切货与否皆不可入状态7，必需 在节庆过后，由采购统一尽速关状态、退货 或出清。
状态6、8 P 出清, 第一次变价为原价之八折,两 周后如仍未处理完,可再次打八折继续销售,以此类 推 T 转货 RS 退厂 RDC 季节性品项退DC,下一次到季再分配 RDCT 按OM退DC,不足OM部分转其它店 PR-IW 强制驱离 DXX月XX日 状态4品项采购必须在规定日期前 建8或改状态1
库调 最主要是协助部门主管了解部门内库存 金额由库存调整造成的差异。 发生原因有-- 0 盘点 1生鲜盘点 2改包 装 3 库存差异 4 破损出清 5小偷 6 收 货更正 7 报废 8 搭赠
折损 指分店使用折扣标签和原售价之间所产 生的损失（折扣标签的使用--处理破包商 品、清仓商品） 客退 即顾客退货，是指每日由顾客退换货中 心负责为顾客退货的退货金额（去税的 零售价总额）
原负毛利--指销售毛利率＜0的品项数 现低毛利--根据不同部门、不同课别中的不同大分类，设定不同 的销售毛利率标准(此毛利率标准由各课PILOT店总及相关采购负 责人共同拟定) ① 0－-10之间，电脑数据取值为＜0； ② -10-20之间，电脑数据取值为＜－10； ③ -20以上，电脑数据取值为＜－20 定义： 负毛利：分店销售利润＜0，即，1-成本/分店实际售价*100%＜0 真正负毛利：分店销售利润+采购所收费用率＜0，即，1-成本/分 店实际售价+单品BCN%＜0； （备注：单品BCN的计算方法：根据上个月底采购实际发生的 BCN金额推算下个月，单品的业绩/采购账号下所有商品的业绩之 和*BCN总额） 低毛利：0＜分店销售利润＜采购设定之毛利，即，0＜1-成本/分 店实际售价*100%＜采购设定之毛利；
状态2：新商品试销
1、进状态2的商品，其试销期起算日改为商品第 商品第 一次到货日； 一次到货日 2、状态2商品试销期天数：即商品状态2转状态3 的天数：
音像制品 (300,301,302,303) ： 40天 季节性电器、电风扇/电暖器、年节装饰 ：30天 服饰、礼品及饰品 书信文件 ： 15天 其他： 60天 商品由"2"转"3"系统自动维护，备注:status2to3
为了更好的对服饰商品的出样及出样位置进 行检查，使季节性、流行性强的服饰类商品 最大限度的产生业绩， 对7天和21天未销售 的商品进行处理,减少滞销品项，以利分店抓 住时机对此类商品及时销售
对7天未销售的商品主要是要检查是否出样 21天商品已陈列并也进行过排面调整，但还 是未销售，建议下架，采购改状态，以空出 排面及时对新商品进行陈列
客数 指顾客当日消费的发票数而不是 进来的人数，且累计平均。 在前端收银线结帐人数 客单 指顾客每日平均（在该课、该部 门或该店）消费的金额（单位为 元）
S.L（服务水准） S.L＝1－可销售库存≤1/2DMS品项数/SKU×100% SL异常品项（去除生鲜品项、，排除以下分类：
杂货分类: 2015 食/豆制品、 202 液态奶、 203 酸奶、 2040 乳制品 /饮品、 2070 外制面包/主食面包、 2071 外制面包/非主 食面包、 20830新鲜鸡蛋、218 香烟、209月饼、20007 20830 218 209 20007 火腿礼盒、20008 腌腊礼盒 百货分类: 300 音制品、 301 像制品(VCD、DVD、 HDVD)、302 儿童书籍、 303成人书籍、4110 电脑软件 及配件/电脑软件。
IG1、IH1（＞7）：指服饰、鞋课商品（服 饰不含649配件、659专柜分类）、鞋课(不 含626配件分类) ，状态为“1、2、3、5、 7，库存不为0，滞销天数为7天未销售的品 项数。 IGW、IHW（＞21）：指服饰、鞋课商品 （服饰不含649配件、659专柜分类）、鞋 课(不含626配件分类) ，状态为“1、2、3、 5、7，库存不为0，滞销天数为21天未销售 的品项数。
档 期
6、检查快报商品陈列并追踪是否有到货异常状况 7、正常商品陈列异常(放促销区)整改的追踪 8、统计快报货号及赠品明细，及印刷错误的情况
周 三
9、检查卖场商品层、面、深与货架卡是否相符合
时间
五月、十一月
内 容
10、全品项市调、可比较品项市调进度追踪 11、不可比较市调完成进度的追踪 12、追踪杂货、百货循环盘点完成进度 13、追踪生鲜循环盘点完成进度 14、根据盘点提醒表检查盘点设定的准确性
ID1 ：滞销1指商品状态为“1、2、3、5、 7” ，且DMS＞0、库存≠0食品/百货超过 20/30天未销售之商品。 IS1 ：滞销2指商品状态1、2、3、5、7， 库存不等于0，儿童书籍、成人书籍，大 0 分类302-303、242、411＞60天未销售 之商品，中分类2180＞20天未销售之商 品。
安排课长完成
安排课长完成 亲自完成
18、每月根据H505-1报表,检讨各分类库存金额的 合理性
换季期间、年 节前1月
22、对K值、R值、N值订货系数的追踪、检讨及设 亲自完成 定 23、DMS异常值查核表完成情况追踪 24、商品转赠品流程追踪
安排课长完成，主 任复查 安排课长完成，主 任复查
每日
依据报表， 按行程
后勤管理部主管晋升培训 (理级 理级) 理级
华南区ALC专员组:2010年3月
目 录
1、熟练掌握并能培训课级教材中所有内容 2、后勤管理部主任工作执掌 3、数据分析的能力：H108报表解读 4、主管的管理知识
后勤管理部主任工作执掌
理级主管首先应具备扎实的专业知识，其工 作重点由日常事物的具体执行转变为人员管 理和各项工作进度和异常的追踪；应具备带 训下属，尤其能培养出课长的能力。 ALC主任日常应稽查的内容有那些？
执行人
亲自追踪
每月5号
亲自追踪
周三、四 每月8、15、 22 、30号 循环盘点 前2天 循环盘点 前1天 每月25号 周一
亲自追踪 亲自追踪
安排课长完成
15、生鲜内部转货工作的追踪
16、每月行事例的制作 17、审阅H108本月业绩报表,分析库存天数、库存 结构是否合理,六大异常及SL值是否有异常,如有异 常,及时了解异常产生的原因,并检讨
ALC主任日常稽查项目
时间
每 日
内 容
1、对于总公司要求回复的E-MAIL作业 2、追踪各课催单组报表的完成进度及处理结果 3、追踪各课稽核类报表的完成进度及追踪结果 4、确认每日库调、变价的操作和存档是否符合规范作 业 5、到货异常采购处理结果的追踪
执行人
重要的亲自回 复，其余可安 排课长回复 亲自完成 亲自完成 可安排课长完 成，主任抽查 安排课长完成 安排课长完成 安排课长完成 安排课长完成 安排课长完成， 主任抽查
占比 是指各课与部门之间或部门与全店之间 业绩占比。 ☆平均占比是各课的业绩与部门的总业 绩的百分比或部门的业绩与全店的总业 绩的百分比，而不是占比的加总平均值 例：5月1日，35业绩10万，BAZZAR业 绩25.4万，则35课1日占比39.4%
毛利%（正常、促销、印花） 是指平均各部门所产生的毛利率，分 为正常商品、促销商品和印花商品 （如课毛利%＝各单品累计毛利额÷ 课当日业绩×100%） 毛利的平均值为（毛利率×营业额＝ 毛利额/总业绩*100），而不是所有 毛利率加总平均值