以项目为导向,让战略“活”起来
落实“十二五”规划实施项目带动策略
产生活息息相关 的民心工程 ：实施扶贫脱贫攻坚 工程 ， 实施就业和创业工程 ， 实施劳动力素质提升
贵州 ” 系列 品牌优 势的带动下 ， 招商 取得 了显著
成就 ， 但也存在着 意 向项 目多 ， 落地项 目少 的情 况 。为改变 意向项 目多而落地项 目少的状况 。 必
个自 觉为业主服务的优 良政务环境 、 良生活环 优 境 、 良发展 环境 ， 优 这样才能大 大提高项 目的谈 成率 ， 报批率、 开工率。 目前情况看 ，关键是从 就 “
三个方面着手”一是从政策层面着手 ， ： 围绕项 目
抓扶持。扶持政策是项 目落地 的最好“ 催化剂” 。 可制定 《 贵州鼓励外资和民营资本投资工业 、 服 务业 、 特色农业产业化实施办法》 从用地 、 ， 税费 、
工程 ， 实施城 乡社会保障体系建设工程 ， 实施 “ 一 危三棚” 改造和保障性住房建设工程 ， 实施基础设
施 向县以下延伸工程 ， 实施生活环境改善工程 ， 实 施公共文化服务体系建设工程 ，实施公共卫生事
须着力 “ 意向项 目促谈判 ， 在谈项 目促签约 ， 签约 项 目促落地 ”项 目落地 ， ， 才能扎扎实实 、 实实 在 在的发展。 这就要求我们务必在创新服务运行机
扩展 的新趋势 ， 按照省委省政 府“ 积极引进大企
业、 大集团、 大财团等战略投资者 ， 迅速扩大直接 利 用外来投资规模 ” 的要求 ， 承接产业转移 的 用
理念和视野 ， 瞄准国内外知名企业 、 国公司 。 跨 坚
会协调发展 ， 找准项 目生成的“ 源头活水” 就贵州 。
的实际情况看 ， 着力把握三个切人点”一是着 应“ ：
落实“十二五”规划 实施项目带动策略
珠三角 、 三角、 长 成渝 经 济 区和 深圳 、 波 、 岛 、 宁 青 大 连等 对 Ｖ帮扶城 市 以及苏 州市 的交 流合 作 ，规 划建 Ｉ
设 一 批承接 东 部产业 转移 示范 园 区 ．吸引更 多 省外
企业 来 黔投 资 ” 的政 策举 措 ， 加大 招 商 引 资 、 目生 项 成力 度 。 进各 具特 色的 园 区建 设 。园 区建 设 ． 推 必将 成为 项 目生成 、 目组 团的重要 载体 ． 为 培育 新项 项 成 目新 经济增 长点 的最佳 “ 孵化器 ” 。 其 三 ， 目落地 ： 项 把握 关键 点 。实施 项 目带 动策
思理 双刊 想 论 月
动 力 素质提 升工 程 ．实施城 乡社 会保 障体 系建设 工 程， 实施 “ 危三 棚 ” 造 和保 障性住 房建 设工 程 。 一 改 实 施 基础 设施 向县 以下延 伸工 程 ．实施 生 活环 境改 善 工程 ． 实施公 共 文化服 务体 系建 设工 程 ． 实施 公共 卫 生 事业 建设 工程 ．实施 社会 管理 创新 和平 安 创建 工
重大科 技 问题进行 攻关 研 究 ．不 断 开发新 的发展 项
目。
涌进 ． 大量 资本 涌 流 、 富涌现 。为 适应 外 商投 资从 财
事生 产加 工领 域 向制造研 发领域 、从制 造 业 向服务 业 、 独 资合 资 向购 并和 资本运 营 扩展 的新 趋势 ， 从 按
照省 委 省政 府 “ 极 引进 大 企 业 、 集 团 、 财 团等 积 大 大 战 略投 资者 。 速扩 大直 接利用 外来 投 资规 模 ” 迅 的要 求 ， 承接 产业 转移 的理 念和 视野 。 准 国内外 知名 用 瞄 企业 、 国公 司 ． 跨 坚持 把 大项 目作为 招商 引 资 的重 中 之重 ， 用优 势 资源 和品牌 ， 力争 吸 引一批 大 项 目落地 建设 ， 形成 “ 资源 、 大 大项 目、 大招商 、 发展 ” 大 的新格 局 ：为适 应进 一步完 善社 会主义 市 场经 济 体制 的需 要 ， 宽市 场 准入 ， 放 打破 垄 断 经 营 ， 许 民营 资本 进 允
在招商引资和优化营商环境工作会议上的讲话
在招商引资和优化营商环境工作会议上的讲话尊敬的领导、各位代表：大家好！今天，我们在这里举行招商引资和优化营商环境工作会议，旨在加强我市招商引资工作力度，进一步优化我市营商环境，促进经济发展、推动区域繁荣。
在这个重要会议上，我将就招商引资和优化营商环境的重要性及具体工作进行阐述。
一、招商引资的重要性招商引资是我市经济发展的重要引擎，是实现经济增长、改善人民生活的重要手段。
招商引资能够引进优质的企业资源、技术和资本，推动产业升级和创新发展，为我市创造更多的经济效益和就业机会。
同时，招商引资也能够带来行业发展的互动效应，形成园区集聚、企业互帮的良性循环，进一步推动我市区域经济健康快速发展。
二、优化营商环境的重要性优化营商环境是吸引投资、促进企业发展的基础。
优化营商环境意味着提供更好的政策保障、更高的服务水平和更低的办事成本，为企业提供良好的发展空间。
只有营造了良好的营商环境，才能吸引更多的企业来我市投资，促进资源配置的优化和工业结构的升级，实现经济的可持续发展。
三、招商引资和优化营商环境的工作方向1. 强化招商引资的组织领导。
我们要建立健全招商引资工作机制，明确各部门职责，加强协作推进，形成合力。
同时，要加强招商引资的宣传和推介工作，提高我市的知名度和影响力，吸引更多的目光和投资。
2. 提高政务服务水平。
政府要切实将企业和市场主体放在首位，创造便利的政务环境，提供高效、便捷和规范的政务服务。
要推动“一网通办”和“一次办好”改革，简化办事流程，提高办事效率，减少企业负担。
3. 加强法治保障。
要依法治市，为企业提供一个公平、透明、稳定的经营环境。
要建立健全各项制度，加强执法力度，切实保护企业合法权益，维护市场秩序，营造良好的发展环境。
4. 加强企业服务。
要加强与企业的沟通和交流，主动了解企业需求，提供定制化、多样化的服务。
要加强培训和帮扶，帮助企业提升管理水平，促进企业健康发展。
四、招商引资和优化营商环境的具体工作1. 招商引资工作我们将以项目为导向，重视项目的挖掘和引进工作。
国有企业集团组织架构问题的思考
国有企业集团组织架构问题的思考时间：[2012-10-19 ] 信息来源:中国大唐集团公司企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看，企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。
其中，国有企业集团由于大都是在计划经济向市场经济转变的过程中由政府推动简单建立起来的，其组织架构仍存在不少问题，值得我们进一步思考和探讨。
企业集团组织架构的基本形式西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：一是U型结构（United Structure）。
U型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。
决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。
U型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。
缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。
U型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团。
二是H型结构（Holding Structure）。
H型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。
母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。
下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。
H型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好地规避和分散经营风险。
缺点是母公司对下属公司管控能力较弱，下属公司之间的业务协调较复杂，资源的整体效益难以发挥。
H型结构较多地出现在横向合并的企业中，适用于投资型的企业集团。
三是M型结构（Multidivisional structure）。
关于政府购买社会组织服务问题的思考
部 分可 由市场 提供 的公 共 服务 交 由市场 来 提供 ， 将
政 府 的职 能转为 纠正市场 失灵 的领域 之 中 。政 府购 买 社会组织 公 益 服务 项 目， 即政 府 对 于某 些设 立 的
特定 的公共 服 务 目标 ， 是 自己使 用 财政 资 金 运作 不 完成， 而是通 过各种 模式建立 契 约关 系 ， 由社 会 组织 或 者营利组 织 等其 他 主 体来 提 供公 共 服 务 ， 而政 府
３ 政府 购 买社会 组 织公 益服 务项 目有利 于促 进 ．
实现公共服 务均 等化 。公共 服务 均等 化就 是人 人 都 能享 受到公 共 服 务 ， 享受 的机 会 是平 等 的。公 共 服 务均 等化有 助于公平 分配 ， 实现公 平 和效 率 的统一 。
当前 ， 国基 本公共 服务 的非 均 等化 问题 比较 突 出 ， 我
能为增 强政府 的凝 聚力 、 建设 和谐社会 创造条 件 。 ４ 政府 购 买社会 组织公 益服务 项 目有 利 于社 会 ． 组 织的发展 。政府购 买社会 组织公 益 服务 项 目可 以
服务 ， 委托 的项 目也仅 限于一 般 的公共 服 务 ， 但 而涉 及到社会 保 障、 会 救 助等 重 要业 务 领 域 的公 共 服 社
南 》 从业 务主管 单 位层 面 看 ， 大多 数 政 府 职能 部 ； 绝
门还未充 分认识 到政府购 买服 务对 于促 进社 会健 康
疗 、 会保 障等基本公 共服务 方 面 的差 距 逐步 拉 大 ， 社
并 已成为社会 公平 、 正 的焦点 问题 之 一 。因此 ， 公 实 行公共 服 务 均 等 化 在 当前 具 有 非 同寻 常 的重 大 意 义 。十七大报 告 中指 出 ， 缩小 区域 发展 差距 ， 须 注 必
华为战略神器：群狼战术之项目化营销
华为战略神器：群狼战术之项目化营销华为作为全球知名的科技公司，其营销战略一直备受关注。
在市场竞争激烈的当下，华为采取了一项独特的营销策略——群狼战术之项目化营销，成为其战略神器。
群狼战术，是一种集体作战的策略，它强调团队合作和协作，以迅猛的速度、强大的攻势和高效的执行力来实现战略目标。
而项目化营销则是以项目为导向，有计划、有组织地将营销活动纳入项目管理体系中，强调结果导向和精细化管理。
华为将这两种策略相结合，形成了群狼战术之项目化营销。
下面就让我们一起来分析一下这种营销策略为华为带来了怎样的竞争优势。
群狼战术之项目化营销注重团队协作和执行力。
在这个策略下，华为通过有效的团队协作和高效的执行力，能够更快地响应市场需求，更快地推出产品，更快地抢占市场份额。
例如在产品推广上，华为组建了专门的营销团队，他们遵循项目化营销的管理方式，将市场营销活动划归为不同的项目，并实施精细化的计划和执行。
这种高效的团队协作和执行力，使得华为在产品推广上始终保持领先地位。
群狼战术之项目化营销注重结果导向。
在这种策略下，华为将营销活动纳入项目管理体系中，强调结果导向和精细化管理。
这意味着华为在营销活动中能够更加精确地把握目标，更加有效地分析和调整策略，以实现更好的营销效果。
在市场推广方面，华为通过对市场需求的精确分析和对竞争对手的精细观察，制定了更加有效的市场推广策略，以提高产品的市场占有率。
群狼战术之项目化营销注重产品创新和差异化竞争。
在这种策略下，华为通过团队协作和执行力，能够更快地推出产品，更加灵活地调整产品实现差异化竞争。
例如在产品开发方面，华为通过“研一制二”的模式，能够更快地把握市场需求，更快地推出新产品，从而实现产品创新和差异化竞争。
华为的群狼战术之项目化营销，为其带来了竞争优势。
通过团队协作和执行力，实现更快的产品推广；通过结果导向，实现更好的营销效果；通过产品创新和差异化竞争，实现更好的市场份额；通过快速响应市场信息，实现更好的市场推广效果。
高中语文选择性必修怎么修
高中语文选择性必修怎么修佚名高中语文、历史、思想政治三科统编教材从2019 年开始分三批进行实验。
第一批为北京、天津、辽宁、山东、上海、海南6个省市，第二批为河北、山西、吉林、黑龙江、江苏、浙江、安徽、福建、湖北、湖南、广东、广西、重庆、云南14个省区市，第三批为甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、陕西、四川、江西、贵州、河南、西藏11个省区。
第一批参加实验的学生于2020年秋季进入高二，学习选择性必修教材。
选择性必修首次进入高中课程，是基础教育课程改革中出现的新事物。
高中语文为什么要设选择性必修？选择性必修怎么修，选择性必修如何衔接高考？不仅第一批参加实验的师生要直接面对，其他后续跟进地区的师生和家长也非常关注。
笔者根据对课程标准和新教材的学习体会与理解，谈谈自己的一些看法。
一、为什么要设选择性必修？根据教育部《普通高中课程方案（2017年版2020 年修订）》和《普通高中语文课程标准（2017年版2020 年修订）》（以下简称“课程标准”），高中课程中，高一为必修（8学分），高二为选择性必修（6学分），高三为选修（12 学分），目的是在保证共同基础的前提下，为不同发展方向的学生提供可选择的课程。
必修根据高中学生全面发展需要设置，要求每个学生必须全修全考。
选择性必修根据学生个性发展和升学考试需要设置，学生可根据个人未来发展需要和升学考试要求选择修习，选修选考。
选修由学校根据实际情况统筹规划开设，学生自主选择修习，可以学而不考，也可以学而备考，为将来就业或高校招生录取提供参考。
如果没有进一步升学的要求，剩下的课程就可以选择不修，实际上这种情况在普通高中极为罕见。
这也就意味着，选择性必修对有升学要求的学生来说，相当于必修课。
这样设计课程方案和课程标准，既为了保证高中学习的基础性，也就是保证全体高中学生的“基本口粮”，同时又兼顾选择性，让不同地区、不同学校的学生有选择的空间和余地。
根据课程标准的这一要求，高中语文教材高一编为必修上、下册，高二编为选择性必修上、中、下册，高三不编统一的选修教材，也不作统一要求，而是由各地根据实际情况统筹规划，自主开设，学生自由选择。
“带领团队取得优异成绩”——我的园务管理总结
“带领团队取得优异成绩”——我的园务管理总结作为一名园务管理者，在其职责范围内，团队的表现直接反映了其工作的成就。
为了在这个领域中有所发展，我在过去的几年里通过多种方法不断地提升自己的管理技巧，并带领我的团队获得了优异的成绩。
一、沟通重要性首先，团队成员之间以及与其他部门之间的交流是园务管理的关键所在。
为了更好地沟通，我们将周会和月会作为必要的例会，以确保每个人在相互知道的同时，能够与整个团队和组织保持同步。
此外，鼓励成员提出意见和建议以及他们的想法，从而为集体创造更好的机会。
我也尽力保证每个人都明白自己的职责是什么，以避免出现混淆和失误。
二、培训和奖励其次，培训对于提高团队表现起着至关重要的作用。
与成员一起确定每个人需要提高的技能，并且根据不同需求鼓励他们锻炼。
可以是通过在岗位上完成日常工作的问题解决，或是通过组织培训课程或购买培训材料来完成。
同时，利用奖励制度，鼓励成员的积极性。
每次团队成员表现出色时，我们都会举行一场庆祝活动，以奖励他们。
三、战略思维其次，战略思维是园务管理较为重要的技能之一。
以项目为导向，确保每个成员在整个计划的执行过程中都能理解自己角色的重要性。
与成员一起制定计划，并确保每个人都清楚自己的职责，以达成项目目标。
每周请田间人员报告项目的进度，更新繁忙的行程表，以便我们在需要时可以随时调整。
这能够确保所有工作都按时完成，达成了整个团队的目标。
四、信任和支持团队成员最后，信任和支持团队成员是极其重要的一点。
作为管理者，我们必须相信团队成员的判断和推理能力，并且给予他们自由发挥的空间与自我创意的机会。
同时，我们也需在他们最需要的时候提供激励和支持，以保证整个团队充满信心和动力。
总结一下，协调、培训、战略思考以及信任和支持团队成员是园务管理成功的必要条件。
我和我的团队成员通过这些方法，取得了非常好的成绩并取得了组织内部和外部称赞。
让我们继续努力，继续创造更好的成就。
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以项目为导向，让战略“活”起来
作者：高屹
来源：《项目管理评论》2017年第01期
美国著名学者罗伯特·格雷厄姆说过：“项目管理是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。
”如果把企业比喻成一艘船，无论是小楫轻舟，还是艨艟巨舰，项目管理无疑是强劲有力的推进器。
只有时刻聚焦战略目标，才能将动力转化为成果，帮助企业到达成功的对岸。
战略输出与项目输入
一项专门对能源、制造、交通、通信、建筑等不同类型的企业共500多名管理者进行的问卷调查显示，超过一半的人“不知道项目管理需要与战略管理保持一致”，许多企业所开展的项目是与组织发展战略不相关的，甚至有些项目还与组织发展战略背道而驰。
有的企业虽然对此有所耳闻，但不知如何将战略管理与项目管理结合起来。
因此，许多项目的失败不是因为管理不善，而是因为项目的选择不当、管理不当。
商场如战场，企业的生存、发展都离不开正确战略的引导。
然而现实中，很多企业不但有具体的战略目标，更有清晰的愿景，明确的使命，但是那个看起来具体、生动的战略目标，始终如镜中花，水中月，可望而不可即！
美国项目管理协会（PMI）《职业脉搏调查》显示，只有极少数的组织（9%）认为他们在成功地执行战略计划，并在实现战略结果方面是优秀的。
因此，只有56%的战略计划达到其最初目标和商业意图。
如此低绩效导致组织平均每投资在项目和项目集上10亿美元，便会损失1.09亿美元。
是什么让战略目标难以落地和实现？更多时候并不是战略本身存在问题，而是缺乏对战略目标进行充分、有效的分解执行。
战略目标自身有现实性、挑战性、可度量性和系统性的特点，但是由于它所描述的是一个相对长远、高层和复杂的任务，一定涉及大量、复杂的活动，绝不是靠完成一两件具体的事就可以实现的。
如果缺乏有效的分解和管理，在具体执行上就很难确保落地、有效。
而项目管理，正是帮助企业战略得以落地实现的强大推进器！
企业战略与项目管理是在企业各层次之间相互影响、相互作用和相互依存，使各方相融而朝着同一方向发展的动态过程。
企业战略管理的输出成为项目管理的输入，在一定的条件下，项目管理的输出，又可能转换为对战略管理的输入。
具体来说，战略与项目管理的关系，应当是一个有机的整体。
一方面，企业以战略的要求与标准来选择项目，即战略决定了项目的资源配置，项目与战略结合的程度越高，配置资源的
质量也越高；另一方面，企业项目可以为战略的实现提供支撑和落地手段，项目的完成程度决定战略目标的实现程度，项目的变化将导致战略方向和范围的变化。
多项目管理1+1>2
美国总统奥巴马已正式签署并批准《项目集管理改进与责任法案（PMIAA）》成为联邦法律，并于2016年12月14日起生效，该法案的实施标志着美国联邦政府将大力推行项目集管理实践，落实相关责任并在相关领域进行实质性改革。
PMI总裁兼首席执行官郎马克（Mark A. Langley）表示：这一重要的立法将有助于最大限度地提高政府的效率，从而产生更成功的项目集成果，并增加人民缴纳所得税所获得的价值。
一个个分散的单项目并不能承载起企业的战略，只有站在企业高端，从企业战略目标出发，统筹全局甄选项目，协调组织各项目，分清轻重缓急，有理、有利、有节、系统地管理各个项目──实行企业多项目管理，才能实现企业的战略目标。
因此，项目管理已经不仅仅是单项目管理的范畴，而是由项目、项目集和项目组合及必要的驱动因素共同构成的一整套基于组织层面的管理体系。
项目组合、项目集和项目分别在不同的层面上支持企业战略的达成。
首先，战略目标通过项目组合与具体工作任务相连接。
在理解企业战略的基础上，项目组合将那些有助于实现总体战略的活动、任务统一管理，让有限的资源在战略方向上得到合理调配；在项目组合内，一些彼此互有关联的活动、任务组成项目集，在聚焦战略目标的同时，通过有效的项目集管理，获
得1+1>2的最大收益；在每一项具体项目活动中，以支持战略目标为前提，通过充分运用规范的工具、方法、模板，让项目最终达到1+1=2的完美效果。
当一个相对高层级、复杂的战略目标被层层分解为项目组合、项目集、项目后，一幅清晰的路线图也就呈现了出来。
有了明确的行为指导，辅以科学的流程、工具，企业战略才能从空洞的口号、标语，变为实实在在的业绩与成果。
沃尔玛公司的战略目标是成为全球最大的物品销售商，连锁店延伸到世界各个脚落。
在2016年《财富》美国500强排行榜上，沃尔玛以营业收入4821亿3千万美元的业绩，连续4年蝉联榜首。
在打造零售帝国的过程中，沃尔玛将其战略目标做了全方位的分解，包括细分市场战略、天天平价战略、分销中心战略、超值服务战略等。
这里的每一个分支战略，都可以看作一个庞大的项目组合。
以分销中心战略为例，为了降低成本，沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。
各分店的订货都先汇总到总部，由总部统筹订货，分销中心的地点是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。
为提高分销效率，沃尔玛早在1983年，就和休斯卫星公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，又投入7亿美元的巨资，建立了完整的计算机及卫星交互式通信系统，用于物流、采购信息的即时传递。
这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低。
据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%～5%。
作为项目集层面的各项活动各成体系，各自有各自的成功标准，但它们始终都拥有共同的战略目标。
这里的任何一个项目集，又可以分解为更具体、更清晰的项目，它们彼此相互关联、相互依赖，在各自实现具体目标的同时，保证了项目集收益的最大化。
正是通过这样的层层分解，沃尔玛在实现战略目标的道路上，迈出的每一步都是坚实的，并最终登上了辉煌的顶峰。
企业的发展壮大离不开项目管理，战略目标的落地实现更需要项目管理的推动。
随着“一带一路”战略宏图的展开，从孤帆远影，到百舸争流，越来越多的企业开始走出去，在更大的风浪中探寻更大的收获。