卓有成效的管理者第一章
－－第1章 卓有成效是可以学会的
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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“卓有成效”的定义：
成效： 成效一般指所获得的预期的好效果和功效。
卓有成效：
有突出的成绩和效果。
即成效指的是一般情况，卓有成效重点在于 “卓”，即特别于普通，非常突出。
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大纲：
为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者
管理者必须面对的现实及对有效性的认识
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
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管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
管理者必须致力学习提高自己的有效性
学会善用那些专精于某一领域的人
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总结：卓有成效可以学会吗？
答案首先是肯定的。 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 3、有效的管理者善于利用长处。 4、有效的管理者集中精力于数重要的领域， 以产生卓越的成果。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
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谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
卓有成效可以学会吗？
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为什么需要卓有成效的管理者
管理者做事必须有效。
资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才 能将这些资源转化为成果。
讨论：什么是知识工作者？什么是体力工作者？ 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出 贡献，自觉地追求工作效益。
体力工作者的成果，通常可以用数量和质量来衡量。
对于我们现在处于的这个环境，大到总公司的老板，小到店铺的带班同样都是管 理者。如何学会成为一个卓有成效的管理者或者是学习成为卓有成效管理者的路上， 只要我们清楚的分晰并开始实践，我们就将发现所有的工作从学习改变的第一天起就 会有极大的不同。
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THANKS
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《卓有成效的管理者》第一章
站长统计
《卓有成效的管理者》第⼀章
图⽚发⾃简书App
作者：〔美〕彼得·德鲁克
第⼀章：卓有成效是可以学会的
1 优秀的管理者知道他们的时间⽤在什么地⽅。
他们所能控制的时间⾮常有限，他们会有系统的⼯作，来善⽤这有限的时间。
2 优秀的管理者重视对外界的贡献。
他们并⾮为⼯作⽽⼯作，⽽是为成果⽽⼯作。
他们不会⼀接到⼯作就⼀头钻进去，更不会⼀开头就探究⼯作的技术和⼿段，他们会⾸先⾃问：别⼈期望我做出什么成果。
3 优秀的管理者善于利⽤长处，包括⾃⼰的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处，他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
他们不会把⼯作建⽴在⾃⼰的短处上，也绝不会去做⾃⼰做不了的事。
4 有效的管理者集中精⼒于少数重要的领域在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产⽣卓越的成果。
他们会按照⼯作的轻重缓急设定优先次序，⽽且坚守优先次序。
他们知道，要事第⼀。
重要的事情先做，不重要的事放⼀放，除此之外，也没有其他办法，否则反倒会⼀事⽆成。
5 最后有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题。
图⽚发⾃简书App。
卓有成效的管理者第一章读后感
卓有成效的管理者第一章读后感《卓有成效的管理者》是一本关于管理和领导的经典著作，作者是美国管理学大师彼得·德鲁克。
这本书首次出版于1967年，至今已经成为世界各国管理者和企业家必读的重要书籍之一。
本书从管理者的角度出发，探讨了管理者应该具备的素质和技能，以及如何成为一名卓有成效的管理者。
在读完《卓有成效的管理者》的第一章后，我深受启发，对于管理者的角色和责任有了更深刻的理解。
首先，第一章讲述了管理者的角色和责任。
作者指出，管理者的首要任务是为组织创造价值，而不仅仅是管理资源和人员。
管理者需要关注组织的目标和使命，以及如何通过有效的管理实践来实现这些目标。
管理者还需要关注组织的外部环境，了解市场趋势和竞争对手的动态，以便及时调整策略和方向。
此外，管理者还需要关注员工的发展和激励，激发员工的潜力，使他们能够充分发挥自己的能力和创造力。
通过这些方式，管理者才能真正成为一名卓有成效的管理者。
其次，第一章还强调了管理者需要具备的素质和技能。
作者指出，管理者需要具备广泛的知识和技能，包括战略规划、组织设计、人力资源管理、市场营销等方面的知识。
此外，管理者还需要具备良好的沟通能力和领导能力，能够有效地与员工和合作伙伴沟通和协调，激励员工并引领他们朝着共同的目标努力。
管理者还需要具备分析和决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策，推动组织朝着正确的方向发展。
通过不断学习和提升自己的能力，管理者才能成为一名卓有成效的管理者。
最后，第一章还提出了管理者需要关注的重要问题。
作者指出，管理者需要关注组织的效率和效益，以及如何通过改进管理实践来提高组织的绩效。
管理者还需要关注员工的发展和激励，以及如何通过激励和激励机制来激发员工的潜力。
此外，管理者还需要关注组织的变革和创新，以及如何通过创新和变革来适应市场的变化和挑战。
通过关注这些重要问题，管理者才能真正成为一名卓有成效的管理者。
通过阅读《卓有成效的管理者》的第一章，我对于管理者的角色和责任有了更深刻的理解。
21.卓有成效的管理者
21.卓有成效的管理者彼得·德鲁克机械工业出版社第1章卓有成效是可以学会的一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
资源本身是有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
第一，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
第二，管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
第三，管理者处于一个“组织”之中。
最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2.有效的管理者重视外界的贡献。
为成果为工作，“别人期望我做出什么成果？”3.有效的管理者善于利用长处4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
要事第一。
5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
第二章掌握自己的时间记录时间；管理时间；统一安排时间；知识工作者只能制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
只有外部世界才有绩效可言。
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
如何诊断自己的时间：1.首先找出什么事情根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？——授权3.管理者在浪费别人的时间消除浪费时间的活动：1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2.人员过多，也常造成时间浪费3.组织不健全。
4.信息功能不健全统一安排可以自由支配的时间。
卓有成效的管理者(讲义)(可编辑).doc
卓有成效的管理者(讲义)(可编辑)第一章卓有成效是可以学会的【卓有成效的涵义】推敲起来ldquo使某项工作产生效益rdquo(toeffect)和ldquo完成某项工作rdquo(toexecute)可视为同义词。
身为管理者不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管还是军事机构主管首先必须要按时做完该做的事情。
换言之管理者做事必须有效。
【现状】值得注意的是在担任管理职位的人中真正卓有成效者殊不多见。
一个人的有效性与他的智力、想像力或知识之间几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
他们也不知道一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作才有可能产生效益。
智力、想象力及知识都是我们重要的资源。
但是资源本身是有一定局限性的只有通过管理者卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果。
(一)为什么需要卓有成效的管理者原因之一就是ldquo有效性rdquo只是ldquo知识工作者rdquo(knowledgeworker)的一种特殊技能而知识工作者直到最近才逐渐增多。
ldquo体力工作rdquo和ldquo知识工作者rdquo的区别。
早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作大部分人都是自行开业最多雇用一位助手。
因此他们的工作是否有效只会影响到他们自己。
现代的社会由知识工作者构成的组织比比皆是而且都颇有规模。
其中的每一个机构包括军事机构都在把重心转向知识工作者他们在工作中需要使用更多的智慧而不是发达的肌肉或灵巧的双手。
那些受过教育懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人成为组织里的主力他们只有对组织真正有贡献才算是有效。
知识工作者本人必须自己管理自己自觉地完成任务自觉地做出贡献自觉地追求工作效益。
《纽约客》曾刊载的一幅漫画的含义。
知识工作者的特点（）知识工作者的工作动力取决于他是否具有有效性及他在工中是否能有所成就。
（）知识工作者并不生产本身具有效用的产品。
卓有成效的管理者-第一章
【5】卓有成效可以学会吗
要想成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的五项习惯： 1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；
2、有效的管理者重视对外界的贡献； 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、 同事的长处和下属的长处； 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领 域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果； 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
【3】管理者必须面对的现实
管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己； 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来 改变周围的一切； 3、管理者本身处于组织之中，只有当别人能够利用管理者的贡献 时，管理者才算有效； 4、管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。
卓有成效的管理者——
第一章
【1】为什么需要卓有成效的管理者
“有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者最近 才逐渐增多 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 知识工作者的工作动力，取决于他是否有效性，以及他在工作中是否 能有所成就。 知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这些生产要素，当今一 些高度发达的社会和经济实体，才得以获得及保持了强大的竞争力
【2】谁是管理者
在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对于该组织富有贡献的责任，因而能实质性地影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者 • 在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专 业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效 和成果的决策。
【4】对有效Βιβλιοθήκη 的认识要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行 的办法，就是提高有效性。 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有 一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
卓有成效的管理者-1
8
谁是管理者
在一种当代旳组织里，假如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献旳责任，因而能实质地影响该组织旳经营能力及达成旳成果，那么他就是一位管理者需要能做出贡献旳“专业人才”——来出任需要负责、决策、并拥有一定职权旳职位知识工作者是不是管理者，不能以他是否有下属而定本书中：泛指知识工作者、经理人员、专业人员
2
前 言
管理者能否管理好别人历来就没有被真正验证过，但管理者却完全能够管理好自己；
要成为卓有成效旳管理者，就要做到“亲自实践”；
卓有成效是能够学会旳，也必须学会；
3
第1章
卓有成效是能够学会旳
4
有效性
有才干
5
最为无效
有才干
往往
因为他们没有认识到才干本身并不是成果他们也不懂得，一种人旳才干，只有经过条理、有系统旳工作，才有可能产生效益
卓有成效旳管理者
[美] 彼得·德鲁克 著
The Effective Executive
德鲁克管理经典
PETER F. DRUCKER
|推荐序|
—— 张瑞敏
借来旳火，点不亮自己旳心灵。
首先，企业旳管理必须有效，不然企业无法生存其次，没有组织和个人在管理上相辅相成旳有效性，就难以应付信息化时代旳挑战最终一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效旳管理者旳必经之路。
A
C
B
在非生产性和挥霍时间旳事务上；时间需要整块利用；管理幅度：指一种管理者能有效地管理多少个工作上互有关联旳人
组织本身旳需要
创新和变革，形成了对管理者时间旳过分需求。假如时间短促，一种人就只能考虑他已经熟悉旳事，只能做她曾经做过旳事。
创新变革旳需要
人事决策都是费时旳决策
卓有成效的管理者word版本
➢ 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益
➢ 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
1、为什么需要卓有成效的管理者
第二章 掌握自己的时间
➢ 时间对管理者的压力 ➢ 如何诊断自己的时间 ➢ 消除浪费时间的活动 ➢ 统一安排可以自由支配的时间
三个步骤—管理者有效性的基础
➢记录时间 ➢管理时间 ➢统一安排时间
1、善于管理自己的时间
➢ 时间完全没有替代品 ➢ 有效的管理者与其他人最大的区别，就
是他们非常珍惜自己的时间 ➢ 人往往最不善于管理自己的时间 ➢ 如果要管理好自己的时间，首先应该了
➢ 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任
➢ 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献
➢ 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核
➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
4、管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于 自己
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非 他们敢于采取行动来改变周围的一切
➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素， 来自管理者本身处于一个“组织”之中
➢ 最后，管理者是身处一个组织的“内部”， 受到组织的局限
5、对有效性的认识
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否 能有所成就。如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情就 会消退，他将成为朝九晚五在办公室消 磨时间的人。
卓有成效的管理者(德鲁克)
27
第五章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
28
善于集中精力
桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做 （first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整 块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续 不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中 个人所有的才能于一件要务上
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为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他
是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所谓知识工作者的生产力，就是
“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性
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第二章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
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三个步骤—管理者有效性的基础
记录时间 管理时间
统一安排时间
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对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：
若某人在某一重要领域具有一技之长， 就要让他充分发挥这一特长
考虑到组织的需要，有效性应该受到优
先的重视
有效性也是管理者达成目标和绩效的必
要手段，因此更应该受到高度优先的重 视
31
确定优先次序的原则
卓有成效的管理者(德鲁克)
18
如何使专业人员的工作卓有成效
所谓“通才”，应该也是一位
专家，是一位能将其所专的一个 小领域与其他广大知识领域联系 的专家
对知识工作者来说，尤其应该
重视贡献。惟有如此，才能够使 他的工作真正有所贡献
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管理好时间，首先要了解自己是如
何使用时间的
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如何诊断自己的时间
第一步，先记录时间
第二步，要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时 间，无助于成果 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影 响工作 管理者在浪费别人的时间
正确的人际关系
在一个组织中，自认为有管理天赋的管
理者，往往并没有良好的人际关系
有效的人际关系，有下列四项基本要求
互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人
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有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也 知道会议的目的是什么或应该是什么 简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会 议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但 你不能既主持会议，又高谈阔论。 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在 一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来 重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他 人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出 一个坚强的工作团队来
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第五章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
28
善于集中精力
桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做 （first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整 块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续 不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中 个人所有的才能于一件要务上
德鲁克管理-卓有成效的管理者
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谁是管理者
在一个现代的组织里， 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任， 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果， 质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他 就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分， 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者， 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、 不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者， 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
卓有成效的管理者
彼得·德鲁克 彼得·
第一章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗
2
一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富， 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富， 并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性， 并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性， 与他的智力、想象力或知识之间， 与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大 的关联。 的关联。 有才能的人往往最为无效， 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到 才能本身并不是成果 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作， 有系统的工作，才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源， 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的， 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作， 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果