牛鞭效应游戏ppt
7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
9．填写成员情况表：把当前的库存（缺货）数量 记录下来，以便游戏结束时进行总库存成本计算。
15．在整个游戏过程中，每个成员的决策参数保持不变。
游戏程序
1．角色分工，落实道具：确保各成员都有所需要 的道具。
2．各就各位：布置供应链网络，确定各成员按照 零售商—批发商—分销商—制造商的顺序排成一 条直线，并布置好各自的节点（参照系统结构图）。
3．初始库存：每个成员的初始库存都设定为12箱 啤酒。
角色由教师担任。零售者、
批发商、分销商和制造商四
个角色由学生。
全班分为8大组，每大组810人，每1大组分为制造商、 分销商、批发商和零售商4小 组，各由一个小组扮演每小 组知2-3人。4组学生构成一 个系统进行游戏。
游戏规则
1．这一系统中只有单一的产品“雪花啤酒”。 2．顾客和原材料设定为系统的外部环境因素。制造商的供应商假
定物料充足，能满足制造商的任何订货要求。 3．假定系统运作方面没有任何的意外事件发生，例如厂商的产能
问题、机器不需要维修、运输服务永远不会出现延误问题等等。 4．系统中各成员之间的关系是固定的、直线递阶式的联系。例如，
零售商不能绕过批发商向分销商直接上传订单，厂商不能向零售 商直接发送产品。上游只能通过下游的订单来获得需求信息。 5．消费者为最下游，制造商的供应商为最上游。 6．每周期动作顺序。小组成员在每个周期的期初会收到来自下游 的订单，根据上周期末的库存进行发货；发货完毕后收到上游发 来的货物，随后盘点库存并做出订货决策，最后计算本周期总费 用。
10．供应链透明度。这一游戏的供应链透明度所涉及到的信息只 有库存信息。也就是库存透明度的问题。在第一次试验时，设置 成员之间不共享库存信息。
11．外部环境信息。这一系统不受任何外部因素的影响，成员的 决策只采用基于历史资料的预测方法，建议采用简单指数平滑法 或移动平均法。
12．补货周期。一个周期只允许一次补货。
简单的方法是： a)多次结果的对比分析 b)多个游戏组合之间的对比分析 c)牛鞭效应分析
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/9
4．当前订单：每个成员的当前订单为4箱啤酒。 每个成员都有一个第0周上游的发货单（在第1周 变为库存），第0周的订货单在第1周时交给供应 商。
5．填写游戏记录表：将每个星期的对应库存、缺 货、订单数量一一填入记录表。
游戏程序
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
统有四个层级，分别为制造
商、分销商、批发商和零售
商，每一层有一个成员，如
图1所示。
制造商
分销商
批发商
零售商
消费者
角色设置
游戏中共有5种角色：消
费者、零售者、批发商、分
销商和制造商，其中消费者
10．重复作业：进入下一个作业周期，重复第5-9 作业程序
11．游戏结束：上交各自表格及统计数据。 12．分析探讨（课下进行）。
游戏绩效评估：库存成本分析＆牛 鞭效应分析
1．计算总成本：总成本＝总库存成本+总缺货成本 2．计算供应链成本：供应链成本＝各成员累积总成本的总和 3．利用需求预测记录完成牛鞭效应分析图 4．绩效评估的方法可以根据游戏的发展设定不同的重点目标，最
游戏规则
7．提前期。在成员发出订单之后，两周之后才能收到其供应商的 发货。即，供应商订单处理 1周，运输1周。在操作中，为了控制 这种延迟，具体做法如下：在t周周末确定的订单（订单日期为 t），并不随即交给其供应商，而是在t+1周初交给其供应商，供 应商对此订单处理后，第t+1周把发货单（发货单日期为t+1）交 给购买商，到t+2周购买商将此发货单转变为自己的库存。
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/9
游戏规则
13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
游戏规则
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
9．填写成员情况表：把当前的库存（缺货）数量 记录下来，以便游戏结束时进行总库存成本计算。
15．在整个游戏过程中，每个成员的决策参数保持不变。
游戏程序
1．角色分工，落实道具：确保各成员都有所需要 的道具。
2．各就各位：布置供应链网络，确定各成员按照 零售商—批发商—分销商—制造商的顺序排成一 条直线，并布置好各自的节点（参照系统结构图）。
3．初始库存：每个成员的初始库存都设定为12箱 啤酒。
角色由教师担任。零售者、
批发商、分销商和制造商四
个角色由学生。
全班分为8大组，每大组810人，每1大组分为制造商、 分销商、批发商和零售商4小 组，各由一个小组扮演每小 组知2-3人。4组学生构成一 个系统进行游戏。
游戏规则
1．这一系统中只有单一的产品“雪花啤酒”。 2．顾客和原材料设定为系统的外部环境因素。制造商的供应商假
定物料充足，能满足制造商的任何订货要求。 3．假定系统运作方面没有任何的意外事件发生，例如厂商的产能
问题、机器不需要维修、运输服务永远不会出现延误问题等等。 4．系统中各成员之间的关系是固定的、直线递阶式的联系。例如，
零售商不能绕过批发商向分销商直接上传订单，厂商不能向零售 商直接发送产品。上游只能通过下游的订单来获得需求信息。 5．消费者为最下游，制造商的供应商为最上游。 6．每周期动作顺序。小组成员在每个周期的期初会收到来自下游 的订单，根据上周期末的库存进行发货；发货完毕后收到上游发 来的货物，随后盘点库存并做出订货决策，最后计算本周期总费 用。
10．供应链透明度。这一游戏的供应链透明度所涉及到的信息只 有库存信息。也就是库存透明度的问题。在第一次试验时，设置 成员之间不共享库存信息。
11．外部环境信息。这一系统不受任何外部因素的影响，成员的 决策只采用基于历史资料的预测方法，建议采用简单指数平滑法 或移动平均法。
12．补货周期。一个周期只允许一次补货。
简单的方法是： a)多次结果的对比分析 b)多个游戏组合之间的对比分析 c)牛鞭效应分析
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4．当前订单：每个成员的当前订单为4箱啤酒。 每个成员都有一个第0周上游的发货单（在第1周 变为库存），第0周的订货单在第1周时交给供应 商。
5．填写游戏记录表：将每个星期的对应库存、缺 货、订单数量一一填入记录表。
游戏程序
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
统有四个层级，分别为制造
商、分销商、批发商和零售
商，每一层有一个成员，如
图1所示。
制造商
分销商
批发商
零售商
消费者
角色设置
游戏中共有5种角色：消
费者、零售者、批发商、分
销商和制造商，其中消费者
10．重复作业：进入下一个作业周期，重复第5-9 作业程序
11．游戏结束：上交各自表格及统计数据。 12．分析探讨（课下进行）。
游戏绩效评估：库存成本分析＆牛 鞭效应分析
1．计算总成本：总成本＝总库存成本+总缺货成本 2．计算供应链成本：供应链成本＝各成员累积总成本的总和 3．利用需求预测记录完成牛鞭效应分析图 4．绩效评估的方法可以根据游戏的发展设定不同的重点目标，最
游戏规则
7．提前期。在成员发出订单之后，两周之后才能收到其供应商的 发货。即，供应商订单处理 1周，运输1周。在操作中，为了控制 这种延迟，具体做法如下：在t周周末确定的订单（订单日期为 t），并不随即交给其供应商，而是在t+1周初交给其供应商，供 应商对此订单处理后，第t+1周把发货单（发货单日期为t+1）交 给购买商，到t+2周购买商将此发货单转变为自己的库存。
SUCCESS
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游戏规则
13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
游戏规则
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
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ppt牛鞭效应汇总
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济 环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、 赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、 通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
短缺博弈
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比 例分配现有供应量。
比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配 给办法就是按其订货的40%供货。
分批发送
规避短缺情况 下的博弈行为
缩短提前期， 实行外包服务
加强出入库管理， 合理分担库存责任
订货 分级管理
订货分级管理
以 3M公司为例，全称明尼苏达矿业及机器制造公司
按照帕累托定律，供应商应根据一定标准将销售 商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对 他们的订货实行分级管理。
如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重 要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订 货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和 重要销售商来减少变异概率。
“牛鞭效应”使需求信息放大 造成失真，导致生产、供应、营 销的混乱。它一方面积压了大量 的生产资金，另一方面随着市场 需求的不断变化，而面临产品过 时或退役的风险。
消极 影响
牛鞭效应产生的 原因
需求预测 修正
订货批量 决策
价格波动
短缺博弈
库存责ห้องสมุดไป่ตู้ 失衡
应付环境 变异
需求预测修正
需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接 的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产 生需求放大。
案例 分析
南方小镇上的啤酒
突然有一天，酒吧老板的客人的口味又恢 复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量 骤然跌回原来的水平。恰在这时，酒吧老板前 几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，酒吧 老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、 痴痴等待的啤酒来得却不是时候！酒吧老板损 失失惨重！
牛鞭效应
(8)批发商库存=INTEG(供应商发货率-批发商发货率，3000) 单位：箱
(9)批发商期望库存=期望库存持续时间×批发商销售预测 单 位：箱
(10)批发商订单=MAX(0，批发商销售预测+(批发商期望库存 -分销商库存)/库存调整时间) 单位：箱/周
(11)供应商发货率=DELAY3(分销商订单，运输延迟时间) 单 位：箱/周
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
由仿真输出结果可知，与传统供应链相比，在实施VMI 的供应链中，各节点库存量比较稳定，波动幅度明显减小。 供应链各节点订单水平及生产需求波动幅度也明显降低， 说明各节点订货水平越来越接近市场需求信息，需求信息 的放大程度大大减少。由此可知，供应链各成员之间信息 的共享有效地缓和了市场需求的不确定性，削弱了牛鞭效 应。所以通过对供应链的信息结构进行调整有利于削弱牛 鞭效应。
本案例我们以三级VMI模式下的供应链为研究对象， 将其与传统三级供应链进行对比，来验证信息结构的调整 对牛鞭效应的影响。
供应链中牛鞭效应
❖ VMI模式下的三级供应链与传统的三级供应链只是在 信息结构不同，VMI中成员不再是根据自己的销售预测来 进行订货，而是在VMI协议下由零售商将市场的需求信息 与批发商、供应商来共享，由供应商来对零售商的库存进 行管理。所以VMI模式的三级供应链的因果关系图与传统 三级供应链一样，只是系统流图有点差异。
供应链中牛鞭效应
❖ 政策优化： 在前面已经提到，政策优化包括参数优化、结构优化、
边界优化。SD的优化是最优控制问题。但是这种优化在 本质上大大不同于人们已熟悉的线性模型，常规的最优化 技术对它已无能为力。关于SD优化的手段与方法，常用 的是”试凑法”，即事先设计政策方案，然后通过模拟在 所设计的方案中选优。“试凑法”一般是对系统的参数而 言，主要依靠建模与分析人员的经验和技巧，很难达到数 学意义上的优化或满意。这也是有人质疑系统动力学的地 方，没有数学上的严谨性。因此有些系统动力学研究者想 弥补“试凑法”的缺点，开始将遗传算法、蚁群算法、小 波分析等全局优化方法用于SD模型的优化问题。
(9)批发商期望库存=期望库存持续时间×批发商销售预测 单 位：箱
(10)批发商订单=MAX(0，批发商销售预测+(批发商期望库存 -分销商库存)/库存调整时间) 单位：箱/周
(11)供应商发货率=DELAY3(分销商订单，运输延迟时间) 单 位：箱/周
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
由仿真输出结果可知，与传统供应链相比，在实施VMI 的供应链中，各节点库存量比较稳定，波动幅度明显减小。 供应链各节点订单水平及生产需求波动幅度也明显降低， 说明各节点订货水平越来越接近市场需求信息，需求信息 的放大程度大大减少。由此可知，供应链各成员之间信息 的共享有效地缓和了市场需求的不确定性，削弱了牛鞭效 应。所以通过对供应链的信息结构进行调整有利于削弱牛 鞭效应。
本案例我们以三级VMI模式下的供应链为研究对象， 将其与传统三级供应链进行对比，来验证信息结构的调整 对牛鞭效应的影响。
供应链中牛鞭效应
❖ VMI模式下的三级供应链与传统的三级供应链只是在 信息结构不同，VMI中成员不再是根据自己的销售预测来 进行订货，而是在VMI协议下由零售商将市场的需求信息 与批发商、供应商来共享，由供应商来对零售商的库存进 行管理。所以VMI模式的三级供应链的因果关系图与传统 三级供应链一样，只是系统流图有点差异。
供应链中牛鞭效应
❖ 政策优化： 在前面已经提到，政策优化包括参数优化、结构优化、
边界优化。SD的优化是最优控制问题。但是这种优化在 本质上大大不同于人们已熟悉的线性模型，常规的最优化 技术对它已无能为力。关于SD优化的手段与方法，常用 的是”试凑法”，即事先设计政策方案，然后通过模拟在 所设计的方案中选优。“试凑法”一般是对系统的参数而 言，主要依靠建模与分析人员的经验和技巧，很难达到数 学意义上的优化或满意。这也是有人质疑系统动力学的地 方，没有数学上的严谨性。因此有些系统动力学研究者想 弥补“试凑法”的缺点，开始将遗传算法、蚁群算法、小 波分析等全局优化方法用于SD模型的优化问题。
牛鞭效应
+ （四）短缺博弈的影响
+ 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分
配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%， 合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售 商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求 是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这 种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛 鞭效应”。
+ （三）“牛鞭效应”在一定程度上扰乱该
产品的市场秩序
+ 企业对市场反应慢，造成客户满意度下降，收益减少，
同时，产品相对过剩时，产品的价格也会发生变化， 接着影响到下游企业。
（四）对整个宏观经济而言，“牛鞭效应” 可以解释为什么有些行业比另一些行业提 前衰退，或滞后复苏
拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后 端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。
+ 对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供
应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需 求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市 场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库 存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供 应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供 应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。
+ 提前回款期限
+ 提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高
的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考， 具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等 等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加 强。
ZARA如何消除牛鞭效应
其它解决牛鞭效应的方法
牛鞭效应实验
对比第一轮ห้องสมุดไป่ตู้第三轮，差别是第三轮的信息得到了共享，根据客户需求大家可以在一起共同进行订货行动。得到的结果和第一次对比明显波动减缓。可见信息的共享对于减缓牛鞭效应有着重要影响。
【结论】：
牛鞭效应产生原因：
在此游戏中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，作为游戏的参与者并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和订购费用到货周期的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，我们往往会打出一定富余量。同时不停的订货也会增加上游企业的工作量和成本，上游企业也往往要在一定数量或一定周期订货，上游企业为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往也会人为提高订货量，这样就导致了“牛鞭效应”。
【实验环境】
两副扑克牌
实验内容：
【实验方案设计】
（1）该游戏的供应链只涉及一种产品：可乐。
（2）供应链为直线型供应链，有制造商（Manufacturer），批发商（Distributor），零售商（Retailer
），消费者（Consumer）等4个节点，商品与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点，如图所示。
（2）每轮都会有顾客到零售商那里去买可乐，购买的数量随机生成（5~10之间）。零售商从自己的柜台里拿出可乐来给顾客，然后再向批发商订货，每轮有一次向批发商订货的机会。零售商以每罐3元的价格卖给顾客，进货价是每罐2元。如果柜台里的可乐不够的话，就是缺货，需要当做迟延订单处理。也就是说，如果零售商的库存不足以满足客户的需求，那么零售商可以延迟发货，不过对不足的部分，要对客户做出赔偿，每罐一毛钱。如果下一轮还是不够货，就继续顺延，等货到以后再发。零售商下的订单当天不会到货，要过两天才会收到。就是说零售商第一轮下的订单，要到第三轮才会进入零售商的柜台。还有零售商每次向批发商订货要交手续费、运输费，共折合2元一次。
【结论】：
牛鞭效应产生原因：
在此游戏中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，作为游戏的参与者并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和订购费用到货周期的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，我们往往会打出一定富余量。同时不停的订货也会增加上游企业的工作量和成本，上游企业也往往要在一定数量或一定周期订货，上游企业为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往也会人为提高订货量，这样就导致了“牛鞭效应”。
【实验环境】
两副扑克牌
实验内容：
【实验方案设计】
（1）该游戏的供应链只涉及一种产品：可乐。
（2）供应链为直线型供应链，有制造商（Manufacturer），批发商（Distributor），零售商（Retailer
），消费者（Consumer）等4个节点，商品与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点，如图所示。
（2）每轮都会有顾客到零售商那里去买可乐，购买的数量随机生成（5~10之间）。零售商从自己的柜台里拿出可乐来给顾客，然后再向批发商订货，每轮有一次向批发商订货的机会。零售商以每罐3元的价格卖给顾客，进货价是每罐2元。如果柜台里的可乐不够的话，就是缺货，需要当做迟延订单处理。也就是说，如果零售商的库存不足以满足客户的需求，那么零售商可以延迟发货，不过对不足的部分，要对客户做出赔偿，每罐一毛钱。如果下一轮还是不够货，就继续顺延，等货到以后再发。零售商下的订单当天不会到货，要过两天才会收到。就是说零售商第一轮下的订单，要到第三轮才会进入零售商的柜台。还有零售商每次向批发商订货要交手续费、运输费，共折合2元一次。
长鞭效应PPT
长鞭效应The Bullwhip Effect
传播方向
精选可编辑ppt
1
量订 单 数
长鞭效应和供应链动态
批发商订单
零售商订单
顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic C精om选m可e编rc辑epapnt d Value Chain Management, 19982
目标不一致
供应链失调 图8-1
不确定性
精选可编辑ppt
11
不确定性因素
• 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此 产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物 流形态。
• 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中 ，存在着各种形式的不确定性。
• 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和 生产网络中传播。
• 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们
• 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽
行动和隐蔽信息，它们会影响到激励机制
的设计。
精选可编辑ppt
40
8.3.2解决目标不一致性问题的基 本方法
• 基于契约 • 基于信息 • 基于组织结构 • 基于信任的解决方法
精选可编辑ppt
41
组织
契约
解决目标不一 致性问题
信任
精选可编辑ppt
信息
42
管理得到的状况
量订 单 数
顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic C精o选m可m编e辑rcpeptand Value Chain Management, 19938
管理的目标及希望
量数
顾客需求 生产计划
时间
传播方向
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1
量订 单 数
长鞭效应和供应链动态
批发商订单
零售商订单
顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic C精om选m可e编rc辑epapnt d Value Chain Management, 19982
目标不一致
供应链失调 图8-1
不确定性
精选可编辑ppt
11
不确定性因素
• 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此 产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物 流形态。
• 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中 ，存在着各种形式的不确定性。
• 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和 生产网络中传播。
• 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们
• 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽
行动和隐蔽信息，它们会影响到激励机制
的设计。
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8.3.2解决目标不一致性问题的基 本方法
• 基于契约 • 基于信息 • 基于组织结构 • 基于信任的解决方法
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41
组织
契约
解决目标不一 致性问题
信任
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信息
42
管理得到的状况
量订 单 数
顾客需求
生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic C精o选m可m编e辑rcpeptand Value Chain Management, 19938
管理的目标及希望
量数
顾客需求 生产计划
时间
牛鞭效应简析PPT课件
• gi为企业 i 所获得的配给量；mi为企业 i 的订货量； • k为供应商的总供应量； M为该供应商客户的总订货量
➢ 在该种模式下的企业所能获得的配给量是跟其订货量 成比例分配的。所以，企业为了避免潜在的缺货可能， 就会在订货时故意提高第订23页货/共量43，页 而当需求降温后，订货
Misperception of feedback 反馈误解 Improper control System 控制系统不合适
第26页/共43页
3.缓解牛鞭效应的措施 Mitigation of BWE
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链中
企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，通过建立
一个信息共享系统实现信息共享管理，协调各企业的行
动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链
具中体的“措牛施鞭：效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信息共享 （2）减少供应链的流通环节 （3）缩短提前期 （4）减少价格的波动 （5）消除博弈行为 （6）建设战略性伙伴关系 （7）信息强化
第7页/共43页
图解牛鞭效应
第8页/共43页
引导案例：宝洁发现牛鞭效应
20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的 行政人员在对他们最热销的产品——婴儿 尿布的销售状况进行例行检查时，发现一 个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在 着波动，但并不强烈；然而分销商店给宝 洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人 员进一步检查宝洁公司给自己的供应商， 发现其波动得幅度变得更大了。经过对相 关数据的分析之后，宝洁公司把这种现象 命名为牛鞭效应。
第27页/共43页
Mitigation of BWE
1. 针对需求预测(demand forecasting)：
➢ 在该种模式下的企业所能获得的配给量是跟其订货量 成比例分配的。所以，企业为了避免潜在的缺货可能， 就会在订货时故意提高第订23页货/共量43，页 而当需求降温后，订货
Misperception of feedback 反馈误解 Improper control System 控制系统不合适
第26页/共43页
3.缓解牛鞭效应的措施 Mitigation of BWE
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链中
企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，通过建立
一个信息共享系统实现信息共享管理，协调各企业的行
动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链
具中体的“措牛施鞭：效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信息共享 （2）减少供应链的流通环节 （3）缩短提前期 （4）减少价格的波动 （5）消除博弈行为 （6）建设战略性伙伴关系 （7）信息强化
第7页/共43页
图解牛鞭效应
第8页/共43页
引导案例：宝洁发现牛鞭效应
20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的 行政人员在对他们最热销的产品——婴儿 尿布的销售状况进行例行检查时，发现一 个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在 着波动，但并不强烈；然而分销商店给宝 洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人 员进一步检查宝洁公司给自己的供应商， 发现其波动得幅度变得更大了。经过对相 关数据的分析之后，宝洁公司把这种现象 命名为牛鞭效应。
第27页/共43页
Mitigation of BWE
1. 针对需求预测(demand forecasting)：
牛鞭效应讲稿(共29张PPT)
（3）补给供货期延长 牛鞭效应加大了需求波动，致使生产能力和库存水平不能 满足订单需求，供货期延长。
（4）运输成本增加
牛鞭效应导致虚假需求，产生虚假运输，运输成本增加。
共二十九页
（5）物流劳动力成本增加
放大的需求，需要更多的进货、送货人员，劳动力成本高。
（6）产品供给水平降低， 类似于供货期延长
供应链的失调有两种可能性：
➢不同阶段的目标发生冲突；
➢信息在不同阶段传递过程中发生扭曲。
供应链不协调容易导致需求变异(biànyì)放大即牛鞭效应
共二十九页
- （二） 现象 描述 (xiànxiàng) -牛鞭效应
2.1 牛鞭效应
由美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）提出，
是对需求信息扭曲在供应链中传递的描述。
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输 成本高
共二十九页
2.2“牛鞭(niú biān)效应”产生的原因
（3）价格(jiàgé)波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，或者经济环
境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶 性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求 放大加剧的现实原因。
共二十九页
2.3 牛鞭(niú biān)效应对供应链绩效的影响
（1）生产成本增加
牛鞭(niú biān)效应导致虚假的需求量，进一步引起生产能力和 库存的增加，增加了生产成本。
（2）库存成本增加 牛鞭效应使库存增加，库存成本高。
据了解,这些运菜的汽车载重量是15吨,像这样的车辆市场里 每天要有50多辆。
（4）运输成本增加
牛鞭效应导致虚假需求，产生虚假运输，运输成本增加。
共二十九页
（5）物流劳动力成本增加
放大的需求，需要更多的进货、送货人员，劳动力成本高。
（6）产品供给水平降低， 类似于供货期延长
供应链的失调有两种可能性：
➢不同阶段的目标发生冲突；
➢信息在不同阶段传递过程中发生扭曲。
供应链不协调容易导致需求变异(biànyì)放大即牛鞭效应
共二十九页
- （二） 现象 描述 (xiànxiàng) -牛鞭效应
2.1 牛鞭效应
由美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）提出，
是对需求信息扭曲在供应链中传递的描述。
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输 成本高
共二十九页
2.2“牛鞭(niú biān)效应”产生的原因
（3）价格(jiàgé)波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，或者经济环
境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶 性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求 放大加剧的现实原因。
共二十九页
2.3 牛鞭(niú biān)效应对供应链绩效的影响
（1）生产成本增加
牛鞭(niú biān)效应导致虚假的需求量，进一步引起生产能力和 库存的增加，增加了生产成本。
（2）库存成本增加 牛鞭效应使库存增加，库存成本高。
据了解,这些运菜的汽车载重量是15吨,像这样的车辆市场里 每天要有50多辆。
啤酒游戏实验演示解析
啤酒游戏——规则
每5位学生一组，5位学生分别扮演零售商、分销商、 供应商、制造商和原材料供应商。每个学生在操作过 程中主要任务是决定本周分别向其上游的订购数量， 而其核心目的是在避免缺货发生的情况下尽量减少自 己的库存持有成本。
小组间之间互相竞争，利润大者获胜
小组成员间不能互相讨论交流
参数——试验周期
库存成本 麦芽（元/千克） 0.01 酒花（元/千克） 0.03
糖（元/千克） 0.03 瓶子（元/个） 0.02
缺货陈本 0.02 0.03 0.03 0.04
➢每箱啤酒原材料的库存成本为：1.38元 ➢每箱啤酒原材料的缺货成本为：2.22元
实验界面介绍——以零售商为例
零售商——到货接收
周期
4 3 2 1 0 0 0 0
零售商——需求分析
=下游客户的 本期订单量
试验 本期需 前期缺货 本期缺货 本期发 安全库 售前库 售后库 本期订
周期 求量
量
量
货量 存量 存量 存量 购量
8
9
0
7
9
0
=（6 n-1）期4 缺货量 0
5
4
4
4
10
0
3
6
0
2
6
0
1
10
0
3
6
12
6
0
10
每期需要 =（供n应00-1商）（==周售本n期-前期494）售库需周后存求小期库量量于的存11-+或22本前发量等期期货+上于发缺量游本11货货22期量量需-本求期38量发与货前量期87
实验的目的与要求
1. 要求熟悉模拟软件的操作，理解实验中相关数据的含 义，能够利用模拟工具完成设定的模拟内容。
牛鞭效应游戏PPT课件
在t周周末确定的订单订单日期为t并丌随即交给其供应商而是在t1周初交给其供应商供应商对此订单处理后第t1周把发货单发货单日期为t1交给购买商到t2周购买商将此发货单转变为自己的库存
1
牛鞭效应与啤酒游戏说明
10/25/2019 12:43 PM
游戏系统设置
2
（一）系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
10/25/2019 12:43 PM
游戏规则
5
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
游戏程序
9
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节点上移动。
7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
10/25/2019 12:43 PM
6
2019/10/25
游戏规则
7
13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
10/25/2019 12:43 PM
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牛鞭效应与啤酒游戏说明
10/25/2019 12:43 PM
游戏系统设置
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（一）系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
10/25/2019 12:43 PM
游戏规则
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9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
游戏程序
9
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节点上移动。
7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
10/25/2019 12:43 PM
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2019/10/25
游戏规则
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13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
10/25/2019 12:43 PM
牛鞭效应案例课件
你是马吉利，你如何来处理这些阻力？ 你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实
施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴 里勒运营系统面临的困难？
PPT学习交流
14
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
PPT学习交流
15
案例：Barilla SpA
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
PPT学习交流
7
案例：Barilla SpA
问题
• 需求波动巨大。 • 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。
PPT学习交流
8
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
公司内部大反对：
• “如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦 的。”
• “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地 调整运输的风险。”
• “在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样 复杂的关系。”
• “如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空 间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。 分销商将更多地推销竞争对手的产品”
…… ……
PPT学习交流
9
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
分销商不屑一顾
• “管理库存是我的工作；我不需要你们来检查 我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送 货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。 我给你们提个建议——我订货，你在36个小 时内给我交货。”
• “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库， 这样巴里勒就可降低自己的成本了。”
Barilla供应链中的牛鞭效应的成因
施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴 里勒运营系统面临的困难？
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14
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
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15
案例：Barilla SpA
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
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7
案例：Barilla SpA
问题
• 需求波动巨大。 • 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。
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8
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
公司内部大反对：
• “如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦 的。”
• “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地 调整运输的风险。”
• “在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样 复杂的关系。”
• “如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空 间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。 分销商将更多地推销竞争对手的产品”
…… ……
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9
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
分销商不屑一顾
• “管理库存是我的工作；我不需要你们来检查 我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送 货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。 我给你们提个建议——我订货，你在36个小 时内给我交货。”
• “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库， 这样巴里勒就可降低自己的成本了。”
Barilla供应链中的牛鞭效应的成因