中长期发展战略咨询主营业务发展战略
中长期发展规划及实施方案
中长期发展规划及实施方案随着社会经济的不断发展和变化，我们公司需要制定中长期发展规划及实施方案，以应对未来的挑战和机遇。
本文将就公司中长期发展规划及实施方案进行分析和探讨，以期为公司未来的发展提供指导和支持。
首先，我们需要明确公司的发展目标和愿景。
公司的发展目标应该是具体、可行的，同时也要符合公司的核心价值观和市场需求。
我们需要明确公司的定位和发展方向，确定未来3-5年的发展目标，包括市场份额、营业额、利润等方面的具体指标。
其次，我们需要分析市场环境和行业趋势。
了解市场的发展动态和行业的发展趋势，可以帮助我们更好地把握市场机会，规避市场风险。
我们需要对市场的供需情况、竞争格局、政策法规等方面进行全面深入的分析，为公司的发展制定合理的战略和策略。
在制定中长期发展规划及实施方案时，我们还需要关注公司内部资源和能力。
公司的发展规划必须要建立在公司内部资源和能力的基础之上，我们需要评估公司的人力、财力、物力等资源，确定公司的核心竞争力和优势，为公司的发展提供有力的支撑。
另外，我们还需要重视创新和技术发展。
在当今竞争激烈的市场环境下，创新是推动公司发展的关键。
我们需要加大对科研和技术开发的投入，提升公司的技术实力和产品品质，不断推出具有竞争力的新产品和新服务，以满足市场和客户的需求。
最后，我们需要建立完善的绩效评估和激励机制。
公司的发展规划必须要与员工的激励机制相结合，激发员工的工作积极性和创造力，提高公司的整体绩效。
我们需要建立科学合理的绩效评估体系，为员工提供公平公正的晋升和激励机制，激励员工为公司的发展贡献力量。
总之，制定中长期发展规划及实施方案是公司持续发展的关键，需要全面深入地分析和研究，确保规划的科学性和可行性。
我们需要明确公司的发展目标和愿景，分析市场环境和行业趋势，关注公司内部资源和能力，重视创新和技术发展，建立完善的绩效评估和激励机制，为公司的中长期发展提供坚实的支撑和保障。
希望通过我们的共同努力，公司能够在未来取得更加辉煌的成绩！。
我国零售业发展中长期三大战略要点
我国零售业发展中长期三大战略要点宋则【摘要】改革开放以来,我国零售业取得了巨大成就,目前正处于从外廷快速扩张阶段向内涵平稳发展阶段过渡的时期,要尽快并顺利地完成这种过渡,零售业必须正视三种关键性的战略:一是走出“中等规模陷阱”的大型企业成长战略,促使零售企业按照自愿、平等、互利、双赢(多赢)的原则,尽快提高市场集中度,加快结构调整和资本重组,自下而上推出一批重量级大型企业;二是主营业务回归的发展战略,增强零售企业自有资金实力和主营业务的能力,重建买手队伍,稳步提高大额采购销售、买断经营的比重,增强开店零售商承担风险的能力和责任;三是向海外延伸的扩张战略,在继续实施服务业对外开放政策的同时,注重国内零售企业的成长,鼓励零售业的海外扩张,在海外构建强大的自主渠道,力争掌握价格主导权,国家应将此作为国家战略,采取与零售业国内整合、国外抢滩相关的政策措施.【期刊名称】《中国流通经济》【年(卷),期】2012(026)005【总页数】6页(P13-18)【关键词】零售业;成长战略;发展战略;扩张战略【作者】宋则【作者单位】中国社会科学院财经战略研究院,北京市100836【正文语种】中文【中图分类】F720目前，我国零售业正在从外延快速扩张阶段向内涵平稳发展阶段转变。
本文从零售业视角，以全局性和中长期性视野，提出了我国零售业发展的三个前瞻性战略要点。
一、走出“中等规模陷阱”的大型企业成长战略多年以来，零售业始终期待着以资本为纽带，对商业资源实行“三跨”(即跨所有制、跨部门、跨地区)重组，尽快形成规模巨大、实力强大、连锁型的重量级商业资本集团。
但“三跨”口号喊了多年，成效甚微。
由于各种因素的掣肘，导致了目前商战中“内战内行，外战外行”的被动局面，即流通领域内耗加剧、合作困难、纠纷不断，而向外发展、应对外商时则又显得缺少经验和底气不足。
目前，我国80%以上的零售企业管理粗放，50%以上的零售企业资金短缺，零售企业管理层整体的素质水平不高，不能满足跨区域、全国性市场的扩张需求，不能有效利用规模经济降低成本、提高效益，盈利模式简单、低端，而业内普遍流行的收取通道费的盈利模式降低了企业的盈利能力及控制流通渠道的实力，我国零售百强排名前5名的企业销售额之和不足沃尔玛营业额的5%。
中长期发展规划
中长期发展规划一、引言中长期发展规划是指一个组织或者国家在未来一段时间内实施的战略规划。
本文将详细介绍中长期发展规划的背景、目标、关键策略和实施计划。
二、背景当前，我国正处于快速发展的关键时期，面临着许多挑战和机遇。
为了更好地应对这些挑战和机遇，制定中长期发展规划是必不可少的。
三、目标1. 经济发展目标：实现经济持续增长，提高国内生产总值（GDP）。
2. 社会发展目标：改善民生，提高人民生活水平。
3. 环境保护目标：推动绿色发展，实现可持续发展。
四、关键策略1. 创新驱动：加强科技创新，提高技术水平和竞争力。
2. 开放合作：加强与国际社会的合作，促进国际贸易和投资。
3. 绿色发展：推动生态文明建设，实现资源节约和环境保护。
4. 人材培养：加强教育和人材培养，提高劳动力素质和创新能力。
五、实施计划1. 经济发展计划：制定产业发展规划，推动优化产业结构和提高产业竞争力。
2. 社会发展计划：加强社会保障体系建设，提高教育和医疗水平。
3. 环境保护计划：加强环境监测和管理，实施生态修复和保护项目。
4. 人材培养计划：加大对高层次人材的培养和引进力度，提高人材供给质量。
六、预期结果1. 经济发展方面：实现经济持续增长，提高国内生产总值。
2. 社会发展方面：改善民生，提高人民生活水平。
3. 环境保护方面：推动绿色发展，实现可持续发展。
4. 人材培养方面：提高劳动力素质和创新能力，推动科技进步。
七、结论中长期发展规划是实现经济社会可持续发展的重要手段和工具。
通过制定合理的目标和策略，并制定详细的实施计划，我们有信心实现中长期发展规划的目标，推动国家的繁荣和进步。
公司主营业务发展战略设计
公司主营业务发展战略设计随着市场的不断变化和企业竞争的加剧，每个公司都需要制定一套全面的主营业务发展战略，以保持竞争优势并实现持续的增长。
本文将探讨公司主营业务发展战略的设计。
I. 概述公司主营业务发展战略的设计是指通过分析和规划来确定未来一段时间内公司主要业务的发展目标和路径，以实现可持续的盈利和增长。
II. 环境分析在设计主营业务发展战略之前，公司需要进行环境分析，包括外部环境和内部环境分析。
1. 外部环境分析外部环境分析包括对宏观经济环境、行业竞争状况、市场趋势、政策法规等方面的研究和评估。
通过了解市场需求和竞争态势，公司可以为自身定位并找到合适的业务发展机会。
2. 内部环境分析内部环境分析包括对公司自身资源、核心能力、管理体系等方面的评估。
通过评估公司的内部状况，可以确定公司的优势和劣势，为制定发展战略提供依据。
III. 目标设定在环境分析的基础上，公司需要设定明确的主营业务发展目标。
目标应该具有可衡量性和可实现性，同时与公司整体战略相一致。
目标可以包括市场份额的增长、销售额的提升、产品创新等方面。
IV. 业务选择与定位根据目标，公司需要进行业务选择和定位，确定在哪些业务领域进行主营业务发展。
在选择业务时，公司应考虑市场需求、竞争状况、公司的核心能力和资源等因素，并进行综合评估。
定位是指确定公司在所选择的业务领域内的竞争策略和差异化优势，从而建立竞争壁垒。
V. 执行策略执行策略是指公司将战略转化为具体行动的过程。
公司需要制定详细的实施计划和措施，明确责任人和时间节点，并进行跟踪和评估。
同时，公司需要建立有效的绩效考核机制，推动战略的落地和实施。
VI. 监测与调整在战略的执行过程中，公司需要及时监测市场和竞争环境的变化，并根据需要进行相应的调整。
定期进行战略评估和回顾，发现问题并及时纠正，以确保公司的战略始终保持与市场变化相适应。
VII. 结论公司主营业务发展战略的设计是一个复杂而重要的任务。
中长期发展规划
中长期发展规划一、引言中长期发展规划是指在一定时期内，为了实现国家、地区或者企业的长远发展目标而制定的一系列战略和行动计划。
本文将详细介绍中长期发展规划的背景、目标、内容和实施方式。
二、背景中长期发展规划的制定是为了应对当前社会经济发展面临的挑战和问题。
在全球化、信息化的背景下，各国、地区和企业都需要有一份明确的发展规划，以指导其未来的发展方向和策略。
三、目标中长期发展规划的目标是实现可持续发展，促进经济增长、社会进步和环境保护的有机结合。
具体目标包括但不限于：提高经济竞争力、促进产业升级、改善民生福祉、优化资源配置、保护生态环境等。
四、内容中长期发展规划的内容包括战略目标、发展重点、政策措施、投资计划等。
具体内容可以根据不同的国家、地区或者企业的实际情况而有所差异。
以下是一个示例：1.战略目标：实现经济增长率达到每年7%以上，提高人民生活水平，建设创新型国家。
2.发展重点：重点发展高新技术产业、现代服务业和先进创造业，加强基础设施建设，推进农业现代化。
3.政策措施：制定支持创新的政策，加大对科技研发的投入，鼓励企业创新和创业。
同时，加强教育培训，提高人材素质。
4.投资计划：计划在未来五年内投入1000亿元用于基础设施建设，200亿元用于科技创新，500亿元用于教育培训。
五、实施方式中长期发展规划的实施需要有明确的组织机构和工作流程。
普通来说，可以分为以下几个步骤：1.制定规划：成立专门的规划编制组织，由相关部门和专家组成，进行调研和分析，制定中长期发展规划。
2.宣传推广：将中长期发展规划向社会公开，宣传其重要性和意义，争取社会各界的支持和参预。
3.组织实施：根据中长期发展规划的要求，组织各项工作的实施，确保规划的顺利进行。
4.监测评估：定期对中长期发展规划的实施情况进行监测和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
六、总结中长期发展规划是实现可持续发展的重要工具，对于国家、地区和企业的长远发展具有重要意义。
企业中长期发展战略规划
企业中长期发展战略规划一、引言企业中长期发展战略规划是指在未来较长时间内，根据企业所面临的内外部环境变化，制定出符合企业发展目标的战略规划方案。
中长期发展战略规划在企业发展中起到了至关重要的作用，能够指导企业在市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
二、战略规划的重要性中长期发展战略规划对企业发展具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：1. 确定发展方向与目标中长期发展战略规划能够帮助企业明确当前所处的位置和未来发展方向，确定企业发展目标。
通过对外部环境、市场需求、竞争格局等的分析，企业可以找到适合自身发展的定位，制定明确的目标和战略。
2. 提高资源配置效率战略规划可以帮助企业更加科学地配置资源。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业可以确定资源配置的优先级和方向，合理利用有限的资源，达到最优化的效果。
3. 调整组织结构和运营模式中长期发展战略规划也可以促使企业调整组织结构和运营模式。
随着市场竞争的变化和技术进步的不断推进，企业需要不断适应变革和创新，通过调整组织结构和运营模式来提升竞争力和运营效率。
4. 应对不确定性和风险战略规划可以帮助企业应对不确定性和风险。
在制定战略规划时，企业需要对外部环境进行全面的分析，包括政治、经济、社会、技术等多个方面。
通过深入了解和评估外部环境的变化，企业可以预测潜在的风险，并制定相应的对策。
三、中长期发展战略规划的步骤中长期发展战略规划的制定需要经过以下几个步骤：1. 环境分析环境分析是制定战略规划的基础，包括对内部环境和外部环境的分析。
内部环境分析主要包括企业的资源优势、组织结构、运营模式等方面；外部环境分析主要包括政治、经济、社会、技术等方面。
通过环境分析，企业可以了解所面临的机遇和挑战，并为后续制定战略做准备。
2. 目标确定目标确定是制定战略规划的核心步骤，需要结合环境分析的结果，明确企业的长期发展目标。
目标应该具备可衡量性、可实现性和可追求性，能够激励组织成员的积极性和创造性。
中长期发展规划
中长期发展规划一、背景介绍中长期发展规划是指针对某一组织或者企业的发展目标和战略，制定的一项重要规划。
通过对现状分析、未来趋势预测和资源评估，制定出一系列可行的发展策略和行动计划，以实现组织的长期发展目标。
本文将详细介绍中长期发展规划的目的、范围、制定流程和关键要素。
二、目的中长期发展规划的目的在于为组织或者企业的未来发展提供指导和支持。
通过制定规划，可以明确组织的发展方向、目标和策略，提前做好资源配置和风险管理，以确保组织在竞争激烈的市场环境中保持竞争力和可持续发展。
三、范围中长期发展规划的范围包括但不限于以下几个方面：1. 组织或者企业的发展愿景和使命：明确组织的长远发展目标和核心价值观。
2. 环境分析：对外部环境和内部资源进行分析，了解市场趋势、竞争对手和组织的优势与劣势。
3. 目标设定：根据环境分析的结果，制定可行的发展目标，包括市场份额、销售额、利润率等。
4. 策略制定：确定实现发展目标的策略，包括市场定位、产品创新、渠道拓展等。
5. 行动计划：制定具体的行动计划，包括资源配置、时间表和责任分工。
6. 绩效评估：建立绩效评估体系，监控规划的执行情况，及时调整策略和行动计划。
四、制定流程中长期发展规划的制定流程可以分为以下几个步骤：1. 确定规划的范围和目标：明确规划的范围和目标，确定参预制定规划的人员和资源。
2. 环境分析：进行外部环境和内部资源的分析，采集市场数据、竞争对手信息和组织内部的SWOT分析。
3. 目标设定：根据环境分析的结果，制定可行的发展目标，包括短期目标和长期目标。
4. 策略制定：根据目标设定，制定实现目标的策略，包括市场定位、产品创新、渠道拓展等。
5. 行动计划：将策略转化为具体的行动计划，明确资源配置、时间表和责任分工。
6. 绩效评估：建立绩效评估体系，监控规划的执行情况，及时调整策略和行动计划。
五、关键要素中长期发展规划的成功实施离不开以下几个关键要素：1. 领导支持：规划的制定需要得到组织领导层的支持和重视，确保规划能够顺利实施。
中长期发展规划
中长期发展规划中长期发展规划是指一个组织或一个国家为实现长期发展目标而制定的一系列战略和措施。
它涵盖了从当前到未来数年或数十年的发展方向、目标和路径。
中长期发展规划是一个重要的管理工具，可以帮助组织或国家在不同领域实现可持续发展。
中长期发展规划的制定需要考虑多个因素，包括经济、社会、环境、科技等各个方面的因素。
下面将从这些方面详细介绍中长期发展规划的内容和要求。
一、经济发展规划中长期经济发展规划是制定中长期发展规划的核心内容之一。
它需要考虑当前经济形势、国内外市场需求、产业结构调整等因素。
在制定中长期经济发展规划时，需要进行全面的经济分析，包括GDP增长率、就业率、通货膨胀率等指标的预测和评估。
同时，还需要确定重点发展领域，如制造业、服务业、农业等，并制定相应的政策和措施来促进经济发展。
二、社会发展规划中长期社会发展规划是指在经济发展的基础上，制定社会领域的发展目标和路径。
这包括教育、医疗、就业、社会保障、文化等各个方面。
在制定中长期社会发展规划时，需要考虑人口结构、教育水平、医疗资源等因素，并制定相应的政策和措施来提高社会发展水平。
三、环境保护规划中长期环境保护规划是指制定环境保护目标和路径，保护生态环境，促进可持续发展。
在制定中长期环境保护规划时，需要考虑资源利用效率、环境污染治理、生态保护等因素，并制定相应的政策和措施来改善环境质量。
四、科技创新规划中长期科技创新规划是指制定科技创新目标和路径，推动科技进步，提高国家创新能力。
在制定中长期科技创新规划时，需要考虑科技研发投入、人才培养、科技成果转化等因素，并制定相应的政策和措施来促进科技创新。
五、基础设施建设规划中长期基础设施建设规划是指制定基础设施建设目标和路径，提高基础设施水平，支持经济社会发展。
在制定中长期基础设施建设规划时，需要考虑交通、能源、通信等领域的需求，并制定相应的政策和措施来提高基础设施建设水平。
总之，中长期发展规划是一个综合性的计划，需要考虑多个方面的因素，并制定相应的政策和措施来实现发展目标。
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泸州老窖如何实现战略目标
议题
提高企业综合管理水平
(企业综合实力定量模型)
提
提
建
高
高
立
财
营
现
务
销
代
能
水
企
力
平
业
组
织
结
构
注: 阴影部分是第二次汇报的内容
有效分解战略目标指标
分
资
阶
本
段
运
分
营
产
达
品
到
实
50
现
亿
10
销
万
售
吨
目
战
标
略
目
标
目录
• 回顾 • 综述 • 泸州老窖分价位产品市场发展战略 • 泸州老窖地区细分市场发展战略 • 泸州老窖城市农村市场发展战略 • 总结：2006年的市场格局和泸州老窖的地位
503亿元
40-100元 30亿元 10-40元
10 .13亿元
303亿元
5.19亿元 10元以下 6.64亿元
全国白酒销额
五粮液销额
•五粮液10元以下产品销售量结构同全国基本相近。 •100元以上产品结构优于全国水平,成为其主要销售收入来源。 •形成典型的销售量“下高上低”，销售收入“下低上高”结构。从而达到最优量额组合
•中长期发展战略－ 主营业务发展战略
•中长期发展战略－ 资本运作方议
26/04
第一次中期 汇报
30/05
第二次中期 汇报
07/13
第三阶段 汇报
30/07
说明
•研究目的：通过对白酒行业未来发展趋势的研究，结合泸州老窖的自身特点，确定合理的 发展速度；研究竞争对手未来可能的发展趋势；通过对未来竞争格局科学的预测分析，判断 泸州老窖在2006年的行业地位（销售额、销售量）。 •研究方法：深度面访、电话访问、抽样调查、问卷调查、二手资料收集；定量分析方法和 数量经济预测模型 •报告中所指六名酒厂特指泸州老窖、五粮液、全兴、剑南春、古井贡、茅台 •报告中所指九名酒厂特指泸州老窖、五粮液、全兴、剑南春、古井贡、茅台、郎酒、沱牌 和湘酒鬼。
•国家产业政策将进一步向有实力的大酒厂倾斜，利于名酒厂的扩张发展。 •根据白酒市场特点结合泸州老窖产品情况，未来5年白酒未来发展趋势如下：
1. 10元以下的低档酒销量呈缓慢下降趋势，今后的发展潜力不会很大。 虽然此价位目前销量大，但销额不大，利润低；由于品质不高，随着消费者消费水平的
提高，会渐渐放弃对此类产品的选择。 2. 10-40元价位的白酒有很大的吸引力，无论从量和额上会呈上升趋势，预计会有较大发展。
1999年白酒总销量400万吨。1996年以来,年全国白酒总销量呈 下降趋势, 40元以下的中、低档酒占了绝大部分.
(吨） 6,000,000
40-100元
5,000,000
100元以上
4,000,000
10-40元
3,000,000 2,000,000
10元以下
1,000,000
0
96年
97年
98年
资料来源：新华信访谈分析
同全国白酒各价位销售量和销售额结构相比， 泸州老窖产品结构存在缺陷
100% 80%
400万吨
1.8万吨
100元以上 近3万吨 27.36吨
100%
934亿元 71亿元
100元以上 9.421亿元 0.091亿元
5.4万吨
40-100元
0.89万吨
56亿元
40-100元
139.8万吨
•白酒替代品日渐增多,如啤酒、红酒、洋酒、饮料等;白酒传统消费群集中在40岁以上， 消费主体的白酒消费兴趣在下降。
•地产酒产品积压严重,小酒厂生存空间日益狭小
•研究发现：99年全国白酒产量是550万吨,而销量只有400万吨。表明在今后一段时期内， 必然会有许多小酒厂倒闭或被兼并。
•大酒厂产销量平衡，总量稳步上升。
80%
60%
10-40元
0.59万吨
503亿元
60%
6.44亿元
40%
253万吨
10元以下 1.34万吨
20%
0% 全国销售量
泸州老窖销售量
40%
10-40元
5.4万吨
80%
60%
40%
20%
0%
400万吨
100元以上 12.57万吨 40-100元 0.8万吨
139.8万吨 10-40元 3.14万吨
100%
0.63万吨
80% 60%
10元以下
40%
253万吨
8万吨
20%
0%
全国白酒销量
五粮液销量
934亿元
72亿元 56亿元
51.96亿元 100元以上
•除非特别说明，本报告中所指价位系指批发价 •报告中所指低档酒,是指每500ML批发价位在10元以下;中档10-40元;中高档40-100元;高档 100元以上。 •按照2000年不变价格进行预测 •除非特别说明，报告中所指货币为人民币
目录
• 回顾 • 综述 • 泸州老窖分价位产品市场发展战略 • 泸州老窖地区细分市场发展战略 • 泸州老窖城市农村市场发展战略 • 总结：2006年的市场格局和泸州老窖的地位
99年
1999年白酒销售总额近9,500亿元,1996年以来,销售总额在 下降,10-40元价位的白酒销售额最大.
（亿元）
1400
1200
100元以上
40-100元
1000
10-40元
800
600
400
10元以下
200
0
96年
97年
98年
99年
1996 -1999年全国白酒市场回顾
•全国白酒总销量呈下降趋势。
•有关统计数据表明，全国年产在2万吨以上的白酒厂，产销基本保持了平衡。 •就名酒厂而言，几年来， 不仅产销保持平衡，而且销售总量稳步上升。
未来五年白酒市场趋势展望
•全国白酒产销量将逐渐实现平衡，总量不会上升 •市场将完成多家酒厂竞争向名酒厂竞争的过渡
•据中国企业文化促进会酒文化专业委员会专家指出:竞争将迫使白酒行业加快产业调整，目 前的4万多家酒厂将只剩下2，000家。 •弱小竞争者的推出，为名酒厂的发展提供了更广阔的市场。
中长期发展战略咨询--主营业务发展战略
新华信管理咨询
现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 复杂管理问题的解决者 时代管理变革的推动者 优秀管理人才的造就者 东方管理文化的实践者
项目进程（4月26日－7月30日）
•整体思路设计
•内部访谈
•内部诊断报告
•白酒行业竞争战略 报告草案
•经销商访谈 •终端访谈 •消费者调查 •白酒行业竞争战略
因为价格适中，有利润空间，厂家可以把酒质做得很好， 3. 40-100元价位的白酒保持平稳。
因为相对于中档酒的价位偏高，而酒质不会有太大差别，作为日常消费的机会不大。 4. 100元以上白酒发展稳中有降。虽然销额很大，但销量有限。
同全国白酒各价位销售量和销售额结构相比，五粮液优势明显
1.8万吨
100%