发展战略-一个企业中长期发展战略规划报告(PPT85页)
公司中长期发展规划
公司中长期发展规划
公司的中长期发展规划可以涵盖以下几个方面：
1.战略规划：确定公司的核心竞争力和战略目标，包括市场定位、产品定位、业务拓展等方面。
制定明确的发展目标和战略路线图，为公司提供一个明确的发展方向。
2.组织架构规划：根据公司的发展战略，优化和调整组织架构，确保各部门和岗位的职责和权限清晰，协同工作更加高效。
同时，要注重培养和发展优秀的人才，建立完善的人才梯队，保证公司人力资源的可持续发展。
3.市场拓展规划：根据市场状况和竞争环境，确定公司的市场定位和发展策略。
开展市场调研，了解消费者需求和行业趋势，制定市场营销计划和推广策略，增加市场份额和竞争力。
4.技术创新规划：加强技术研发和创新能力，提高产品质量和技术水平。
投入更多资源和资金来推动新技术的开发和应用，提高产品的竞争力和附加值。
5.财务规划：制定合理的财务目标和预算，确保公司的财务稳定和可持续发展。
加强财务管理和风险控制，提高资金利用效率和盈利能力。
6.企业文化建设：重视企业文化建设，树立良好的企业形象和信誉，营造积极向上的工作环境和企业氛围。
加强员工培训和激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。
7.可持续发展规划：注重环境保护和社会责任，积极履行企业公民责任，推动可持续发展。
加强与供应商和客户的合作，建立稳定的供应链和销售网络，实现共同发展。
以上只是一些建议，公司的中长期发展规划需要根据具体情况进行定制和调整。
在规划过程中，要密切关注市场变化和竞争状况，及时调整策略和战术，保持灵活性和敏捷性，以应对未来的挑战和机遇。
南方航空公司战略发展规划.pptx
低
低
Document number 9
罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合
南航业务组合管理方案
A. 南航是否有“重要
B.航空公司对这一业
的”即战略性的相关 是 务是否具有依赖性？
D.该业务是否值得大 是 力发展？
将其作为一个部门或掌 是 握的子公司进行管理(
利害关系？
可能的话100%持股)首
Document number 2
管理概要 – 1
• 南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： – 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 – 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） – 十年内成为亚洲前五位的航空公司
• 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合
未来10年内
使我们的角色国际化
• 进入亚洲最大、最成功和最 具赢利能力的前5家航空公司 的行列
我们每时每刻铭记的目标
• 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 • 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 • 尊重并支持环保活动
Document number 3
B. 愿景和使命
Document number 4
南航的目标与愿景（又称“远景”）
我们在未来几年中的战略目标
未来2年内
全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手
• 全面完成组织和资产的融合 • 作为一体化的航空公司稳定成长 • 实现存在协同效应的部门的集中
Document number 8
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企业战略管理理论与案例(PPT 85页)
2020/10/31
32
企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为，核心能力是所有能力中最核 心，最根本的部分，它作用于其他能力， 影响着其他能力的发挥和效果。因此，企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力，企业要获得和保持 持续的竞争优势，就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
2020/10/31
17
企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派）
代表人物：Schumpeter、Cole以及其他 经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者，它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者，由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
2020/10/31
6
战略管理的本质
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展
如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前 进行改革。以青蛙为例：热水煮青 蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙， 由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警 惕。所以企业应该有危机意识。
2020/10/31
7
第二节 战略管理理论综述
古典战略理论阶段
5、认知学派
该学派认为，战略的形成是基于出来信息、 获得知识和建立概念的认知过程—其中后 者是战略产生的最直接、最重要的因素。
该学派的另一分支认为战略的形成过程具 有主观解释性或结构主义者的观点，即认 知是通过对企业组织的内外环境条件的理 解，借助于所掌握的方法和手段，来构造 具有创造性解释功能的战略。
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。
中长期战略发展目标规划范本(2019年-2022年)
中长期发展目标规划（2019-2022年）企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及市场当前发展趋势，特制定XXXXX有限公司2019-2022年的中长期发展目标规划。
一、战略规划目标：（一）XXX公司2019-2022年企业发展总体规划和发展目标：XXXX有限公司中长期发展目标规划（二）规划思路：1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌影响力，实现跨越式发展。
以灯具配件市场为基础，逐步向多元化生产转型，稳步进入铁路、汽车、家具等配件领域。
2、四年内年营业收入突破3亿元，成为湖南地区和周边地区最具影响力压铸件生产厂商；3、以科学发展观为指导，坚定不移地走科学发展的道路，全面实施“科教兴企，人才强企”的战略，把提高自主创新能力作为促进增长方式的转变和产业结构优化升级的中心环节；4、依托YYY公司平台和品牌效应，积极走出去，实现多元化经营。
完善营销网络，做强做大XXX品牌，四年内成为国内知名专业压铸生产企业。
二、指导思想：全面贯彻落实公司董事会的要求，坚持为客户创造价值的理念，坚持以市场为导向，“高起点、高标准、高效率”展开公司运作。
按照XXX公司“快速发展，力争2019年完成IPO上市”的要求，结合公司产业规划，紧抓机遇，开拓创新，实现公司稳步发展。
三、行业概况与市场分析自2000年起，中国铸件产量每年以平均11%的速度增长，已连续14年居世界首位。
14年来，中国铸造业取得了飞速发展。
“十二五”期间，通过加大科研投入、淘汰落后产能、推进兼并重组等举措，铸造产业结构优化升级效果明显，产业集中度上升。
2015年全国压铸件产量346.42万吨，这只是狭义的高压压铸。
按广义的压铸范畴，即包括低压铸造和挤压铸造等各种压力下铸造成型工艺，其总产量可达400万吨。
企业战略管理理论与案例(PPT 85页)PPT共86页
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
企业战略管理理论与案例(PPT 85页)
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
企业中长期发展战略规划
企业中长期发展战略规划一、引言企业中长期发展战略规划是指在未来较长时间内，根据企业所面临的内外部环境变化，制定出符合企业发展目标的战略规划方案。
中长期发展战略规划在企业发展中起到了至关重要的作用，能够指导企业在市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
二、战略规划的重要性中长期发展战略规划对企业发展具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：1. 确定发展方向与目标中长期发展战略规划能够帮助企业明确当前所处的位置和未来发展方向，确定企业发展目标。
通过对外部环境、市场需求、竞争格局等的分析，企业可以找到适合自身发展的定位，制定明确的目标和战略。
2. 提高资源配置效率战略规划可以帮助企业更加科学地配置资源。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业可以确定资源配置的优先级和方向，合理利用有限的资源，达到最优化的效果。
3. 调整组织结构和运营模式中长期发展战略规划也可以促使企业调整组织结构和运营模式。
随着市场竞争的变化和技术进步的不断推进，企业需要不断适应变革和创新，通过调整组织结构和运营模式来提升竞争力和运营效率。
4. 应对不确定性和风险战略规划可以帮助企业应对不确定性和风险。
在制定战略规划时，企业需要对外部环境进行全面的分析，包括政治、经济、社会、技术等多个方面。
通过深入了解和评估外部环境的变化，企业可以预测潜在的风险，并制定相应的对策。
三、中长期发展战略规划的步骤中长期发展战略规划的制定需要经过以下几个步骤：1. 环境分析环境分析是制定战略规划的基础，包括对内部环境和外部环境的分析。
内部环境分析主要包括企业的资源优势、组织结构、运营模式等方面；外部环境分析主要包括政治、经济、社会、技术等方面。
通过环境分析，企业可以了解所面临的机遇和挑战，并为后续制定战略做准备。
2. 目标确定目标确定是制定战略规划的核心步骤，需要结合环境分析的结果，明确企业的长期发展目标。
目标应该具备可衡量性、可实现性和可追求性，能够激励组织成员的积极性和创造性。
公司发展战略规划
公司发展战略规划锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。
当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。
杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。
但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。
同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
中长期发展战略规划
• 十一月
•
• 汇总/质询/修正事业 • 部业务计划和预算
•内 容
– 总裁/财务 总监/战略 规划中心 总经理制 定初步的 事业部经 营目标包 括相应的 预算目标
– 事业部总 经理组织 专门的计 划小组负 责本事业 部的业务 计划工作 小组成员 是跨部门 的
– 计划小组重新 审定事业部近 期战略
– 事业部设立/分 解本事业部的 业务和预算目 标
公司战略方案摘要
•公司治理结构： •由于董事会成员多召集会议困难导致决策过程复杂决策效率低下 •公司应立即成立一个由三人组成的执行委员会其成员分别来自五强高创投中南大学及其医院 •建立预算流程并根据支出的性质作为在董事会执行委员会和管理层划分权限的主要依据
•公司战略定位 •长期大发展：利用公司的研发能力及品牌生产基因产品获取巨额利润 •短期高效益：利用公司的市场资源获取高于行业平均利润的收益
– 事业部小组按 业务目标制定 初步行动方案
• 销售预测 • 生产预测 • 资金预测 • 关键业绩指
标
– 事业部制定相 应的人力资源 发展计划
– 事业部的财务 经理审阅业务 计划以保证符 合集团目标并 格式一致
– 总部提供必要 协助参与计划
– 事业部总经理就主要 的业务计划和预算问 题作出详细说明
– 总部和事业部共同评 估初步的业务计划
业务发展
人事权力
利润分配
•大政方针只能由董事会来决 定 •执行委员会作具体决策 •总经理负责执行
•执行委员会是在董事会确定 大政方针之后执行董事会决 议并作出具体筹划安排提出 响应决策
•在公司具体业务方面董事会 不得干预而是由执行委员会 作出决策由总经理具体执行 推动和监督
•只有董事会有选任和解任执 行委员会和监事会成员的权 力而执行委员会不具备这方 面的权力
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研究目的和方法
研究目的：
1、通过对白酒行业未来发展趋势的研究，结合泸州老窖的自身特 点，确定合理的发展速度
2、研究竞争对手未来可能的发展趋势 3、通过对未来竞争格局科学的预测分析，
判断泸州老窖在2006年的行业地位（销售额、销售量）
研究方法：
1、深度面访、电话访问、抽样调查、问卷调查、二手资料收集 2、定量分析方法和数量经济预测模型
40-100元
1000
10-40元
800
600
400
10元以下
200
0
96Äê
97Äê
98Äê
99Äê
1996 -1999年全国白酒市场回顾
•全国白酒总销量呈下降趋势。
•白酒替代品日渐增多,如啤酒、红酒、洋酒、饮料等;白酒传统消费群集中在40岁以上， 消费主体的白酒消费兴趣在下降。
•地产酒产品积压严重,小酒厂生存空间日益狭小
139.8万吨 10-40元 3.14万吨
100%
0.63万吨
80% 60%
10元以下
40%
253万吨
8万吨
20%
0%
全国白酒销量
五粮液销量
934亿元
72亿元 56亿元
51.96亿元 100元以上
40-100元 30亿元
503亿元
10-40元 10 .13亿元
303亿元
5.19亿元 10元以下 6.64亿元
40-100元
5,000,000 4,000,000 3,000,000
10-40元
100元以上
2,000,000
10元以下
1,000,000
0
96
97
98
99
1999年白酒销售总额近950亿元,1996年以来,销售总额在 下降,10-40元价位的白酒销售额最大.
（亿元）
1400
1200
100元以上
因为相对于中档酒的价位偏高，而酒质不会有太大差别，作为日常消费的机会不大。 4. 100元以上白酒发展稳中有降。虽然销额很大，但销量有限。
同全国白酒各价位销售量和销售额结构相比，五粮液优势明显
1.8万吨
100%
5.4万吨
80%
60%
40%
20%
0%
400万吨
100元以上 12.57万吨 40-100元 0.8万吨
全国白酒销额
五粮液销额
•五粮液10元以下产品销售量结构同全国基本相近。 •100元以上产品结构优于全国水平,成为其主要销售收入来源。 •形成典型的销售量“下高上低”，销售收入“下低上高”结构。从而达到最优量额组合
资料来源：新华信访谈分析
同全国白酒各价位销售量和销售额结构相比， 泸州老窖产品结构存在缺陷
目录
• 综述 • 泸州老窖分价位产品战略目标分析 • 泸州老窖地区细分战略目标分析 • 泸州老窖城市农村战略目标分析 • 总结：2006年的市场格局和泸州老窖的地位
1999年白酒总销量400万吨, 1996年以来,年全国白酒总产量呈 下降趋势, 40元以下的中、低档酒占了绝大部分.
(吨）
6,000,000
253万吨
10元以下 1.34万吨
20%
0% 全国销售量
泸州老窖销售量
20%
1.64亿元
303亿元
10元以下
1.25亿元
0%
全国销售额
泸州老窖销售额
•10－40元价位全国销售额大，而泸州老窖在此价位上量额比例明显低于白酒行业 •40－100元价位市场容量低，而泸州老窖的大部销售收入来自此价位产品
资料来源：新华信访谈分析
机密
中长期发展战略
——第三分册A卷(战略目标规划)
新华信管理咨询 2000年8月 四川 泸州
说明
•报告中所指六名酒厂特指泸州老窖、五粮液、全兴、剑南春、古井贡、 茅台 •报告中所指九名酒厂特指泸州老窖、五粮液、全兴、剑南春、古井贡、 茅台、郎酒、沱牌和湘酒鬼。 •除非特别说明，本报告中所指价位系指批发价 •报告中所指低档酒,是指每500ML批发价位在10元以下;中档10-40元;中 高档40-100元;高档100元以上。 •按照2000年不变价格进行预测。 •除非特别说明，报告中所指货币为人民币。
要实现2006年的销售量指标，优化销售量和销售额， 泸州老窖必须进行产品结构调整
1999年泸州老窖的量额结构
3万吨 100元以上10亿元
100%
80%
40-Байду номын сангаас00元
60%
40%
10-40元
20%
10元以下
0%
销售量
销售额
2006年泸州老窖的量额结构
100%
9.8万吨
33亿
100元以上
80%
40-100元
100% 80%
400万吨
1.8万吨
100元以上 近3万吨 27.36吨
100%
934亿元 71亿元
100元以上 9.421亿元 0.091亿元
5.4万吨
40-100元
0.89万吨
56亿元
40-100元
139.8万吨
80%
60%
10-40元
0.59万吨
503亿元
60%
6.44亿元
40%
40%
10-40元
•全国白酒产销量将逐渐实现平衡，总量不会上升 •市场将完成多家酒厂竞争向名酒厂竞争的过渡
•研究发现：竞争将迫使白酒行业加快产业调整，目前的4万多家酒厂将只剩下2，000家。 •弱小竞争者的退出，为名酒厂的发展提供了更广阔的市场。
•国家产业政策将进一步向有实力的大酒厂倾斜，利于名酒厂的扩张发展。 •根据白酒市场特点结合泸州老窖产品情况，未来5年白酒发展趋势如下：
•研究发现：99年全国白酒产量是550万吨,而销量只有400万吨。表明在今后一段时期内， 必然会有许多小酒厂倒闭或被兼并。
•大酒厂产销量平衡，总量稳步上升。
•有关统计数据表明，全国年产在2万吨以上的白酒厂，产销基本保持了平衡。 •就名酒厂而言，几年来， 不仅产销保持平衡，而且销售总量稳步上升。
未来五年白酒市场趋势展望
1. 10元以下的低档酒销量呈缓慢下降趋势，今后的发展潜力不会很大。 虽然此价位目前销量大，但销额不大，利润低；由于品质不高，随着消费者消费水平的
提高，会渐渐放弃对此类产品的选择。 2. 10-40元价位的白酒有很大的吸引力，量和额上都会呈上升趋势，预计会有较大发展。
因为价格适中，有利润空间，厂家可以把酒质做得很好。 3. 40-100元价位的白酒保持平稳。
60%
10-40元
40%
20%
10元以下
0%
销售量
销售额
2006年泸州老窖的销量份额将由现在的0.7%上升到2.4%; 销售额份额由1.2%上升到3.4%
1999
2006
Ïú ÊÛ Á¿ (¶Ö ) Õ¼ ±¾ ¹« ˾ (%) Õ¼ È« ¹ú ͬ ¼Û λ (%) Ïú ÊÛ Á¿ (¶Ö ) Õ¼ ±¾ ¹« ˾ (%) Õ¼ È« ¹ú ͬ ¼Û λ (%)