问题处理流程完整版
完整版)生产异常问题反馈流程
完整版)生产异常问题反馈流程生产异常反馈处理流程为了及时有效地处理生产中出现的问题，减少效率损失，提高生产力，特制定了本办法。
本办法适用于公司生产过程中出现的异常情况，除非另有规定。
生产部门负责收集、确认、反馈和验证生产异常问题信息以及改善纠正措施。
品保部门负责确认物料异常问题，监督技术人员处理解决过程，确认改善措施的有效性以及闭环处理。
工程部门负责处理和解决生产异常问题。
生产异常是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情况，由此造成的无效工时称为异常工时。
生产异常包括制程中操作不当导致的生产异常、设备故障或水、气、电等原因导致的设备异常、制程中发生、发现品质问题导致的品质异常以及产品设计或其他技术问题导致的技术异常。
当生产异常问题无法快速解决并导致异常工时产生时，应填写《生产异常问题反馈表》。
表格应包括填表部门、生产产品、发生日期、异常发生部门、应用项目、异常描述、临时对策和责任部门对策（根本对策）等项目。
生产异常问题产生后，应及时收集。
生产人员发现异常问题并及时提出反馈，包括物料、生产过程以及成品出货各个环节的异常信息。
生产中出现异常反馈后，部门主管应判断是否需要填写《生产异常问题反馈表》。
部门主管对异常进行初步分类并通知相应部门，前来研拟对策加以处理，并报告直属上级。
若异常已造成停产，相关责任部门必须在接到通知5分钟内派人到现场处理。
接收部门对问题进行初步分析整理并判定责任部门，并判定问题是否可控。
如果异常问题可控，生产部门会同工程部、XXX采取异常之临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。
如果异常问题不完全可控，应上报部门负责人进行审核确认。
4.3.异常处理流程改写：当生产异常问题发生时，责任部门应立即采取措施解决问题。
如果问题无法完全控制，责任部门应分析确定根本原因，并提出临时纠正措施和长期预防措施。
相关部门应对方案进行评审，通过后反馈给生产部门进行实施和验证。
技术人员和质检员应跟踪措施的实施情况，并验证其有效性。
关于产品质量问题的应急处理说明
关于产品质量问题的应急处理说明1. 应急处理原则当发生产品质量问题时，应迅速、有序、有效地进行处理，以减少顾客损失，维护企业声誉。
2. 应急处理流程2.1 接收反馈当收到顾客关于产品质量问题的反馈时，应立即记录并报告给相关部门。
2.2 确认问题相关部门需对反馈问题进行确认，以确保问题的真实性和紧急性。
2.3 启动应急预案一旦确认问题，应立即启动应急预案，通知相关团队成员。
2.4 问题调查团队成员需对问题进行调查，找出问题的根本原因。
2.5 制定解决方案根据调查结果，制定相应的解决方案。
2.6 实施解决方案将解决方案付诸实践，解决问题。
2.7 跟进与评估在实施解决方案后，需对问题进行跟进和评估，以确保问题已得到有效解决。
2.8 顾客沟通在整个处理过程中，应与顾客保持良好沟通，及时告知处理进展。
2.9 总结经验处理结束后，应对整个过程进行总结，提炼经验教训，以改进产品质量管理体系。
3. 注意事项3.1 迅速响应时间对于处理产品质量问题至关重要，应尽快采取行动。
3.2 准确记录详细记录问题及处理过程，以备后续查询。
3.3 团队合作各部门应紧密合作，共同解决问题。
3.4 顾客至上始终将顾客需求和满意度放在首位。
3.5 防止类似问题再次发生深入分析问题根本原因，采取措施防止类似问题再次发生。
4. 质量管理体系为确保产品质量，企业应建立完善的质量管理体系，包括：4.1 质量培训对员工进行质量意识和技能培训。
4.2 质量控制设置质量检查环节，确保产品质量。
4.3 质量改进持续改进产品质量，满足顾客需求。
4.4 质量反馈建立反馈渠道，及时收集顾客意见和建议。
通过以上措施，企业可以有效应对产品质量问题，提高顾客满意度，树立良好口碑。
运维问题处理流程
运维问题处理流程在进行运维工作时，问题处理流程是非常重要的。
一个高效的问题处理流程可以帮助团队快速解决各种运维问题，保证系统的稳定运行。
以下是一种常见的运维问题处理流程：1. 问题报告：问题通常是由系统用户或通过监控系统检测到的。
当问题出现时，用户可以向运维团队提交问题报告，或者监控系统会自动发送警报。
2. 问题分析：一旦收到问题报告，运维团队开始对问题进行分析。
他们会收集更多的信息，例如出现问题的时间、具体的错误信息等。
通过分析，他们可以确定问题的性质和紧急程度。
3. 问题优先级评估：根据问题的性质和紧急程度，运维团队会为每个问题确定一个优先级。
这有助于团队合理分配资源，确保处理最重要和紧急的问题。
4. 问题解决：一旦问题的优先级确定，运维团队可以开始解决问题。
他们会尽快找到问题的根本原因，并采取适当的措施来修复或纠正问题。
这可能涉及硬件或软件的更改、配置调整，或其他必要的操作。
5. 解决方案验证：在解决问题后，运维团队会验证解决方案是否有效。
他们会进行测试和监测，确保问题不会再次出现。
如果验证成功，问题处理流程到此结束。
6. 问题文档记录：经过处理的问题，运维团队会将所有相关的细节、解决方案和实施步骤记录在文档中。
这有助于团队在未来处理类似问题时能快速查找到解决方案。
7. 问题反馈：最后，运维团队会向用户或报告问题的人提供反馈。
他们会告知问题已经得到解决，并提供必要的说明和建议，以避免类似问题再次发生。
运维问题处理流程是一个迭代的过程，团队应该不断优化和改进处理流程，以提高效率和准确性。
通过一个明确的流程，团队成员能够更好地协作，快速响应和解决各种运维问题。
问题处理流程
问题处理流程在现代社会，无论是在工作场所还是在日常生活中，我们都可能遇到各种各样的问题。
如何高效地解决问题，是我们需要面对和掌握的一项重要技能。
本文将介绍一种问题处理流程，旨在帮助大家在面对问题时能够更加有条理和有效地进行解决。
一、问题识别与定义问题处理的第一步是识别和定义问题。
在实际情况中，问题往往不是孤立存在的，我们需要通过分析和整理来确定问题的本质和相关因素。
这一步骤可以通过以下步骤来进行：1.观察和收集信息：仔细观察现象，收集相关的信息和数据。
可以与相关人员进行交流，并记录下他们的意见和观点。
2.分析和总结：对收集到的信息进行分析和总结，确定问题的具体表现和影响因素。
3.问题定义：根据分析结果，准确地描述问题，并明确问题的范围和目标。
二、问题原因分析问题定义之后，我们需要找出问题的根本原因。
问题处理流程中的这一步骤可以帮助我们深入了解问题，并找到解决问题的关键点。
以下是一些常用的问题原因分析方法：1.鱼骨图分析法：通过绘制鱼骨图，将问题分解为不同的影响因素，并找出各个因素之间的关联。
2.五力分析法：通过分析问题所受到的五种力量（顾客、供应商、竞争者、替代品和新进入者），确定问题的主要原因。
3.因果关系分析法：找出导致问题的根本原因，并进一步分析问题与原因之间的因果关系。
三、解决方案制定在问题原因分析的基础上，我们要制定具体的解决方案。
解决方案应该与问题的本质相匹配，并且能够解决问题的根本原因。
以下是一些建议，以帮助我们制定解决方案：1.多种方案比较法：列出不同的解决方案，并比较它们的优缺点。
选择最适合的方案，并考虑可能产生的风险和影响。
2.SWOT分析法：通过分析问题的优势、劣势、机会和威胁，找到最佳的解决方案。
3.反对意见法：邀请其他团队成员或相关人员提供他们的反对意见，以促进创新和多元化的思考。
四、解决方案执行与评估解决方案制定之后，我们需要将其付诸实施，并进行持续的监控和评估。
这一步骤旨在确保解决方案的有效性，并在需要时进行调整和改进。
管理者处理问题流程
管理者处理问题流程
管理者处理问题的一般流程如下：
1. 识别问题：通过多种渠道识别问题，如直接的反馈、员工的表现和业绩的变化等。
2. 收集信息：在识别问题的基础上，深入了解问题的情况，通过与员工、客户等交流收集相关信息。
3. 分析根源：分析问题的根源，确定问题的内在原因，并制定解决策略。
4. 确定目标：制定明确的目标，以便于解决问题。
5. 制定计划：根据问题的具体情况制定相应的计划。
6. 实施计划：按照计划实施解决方案。
7. 监控和评估：对实施过程进行监控和评估，确保方案的有效性。
8. 反馈和调整：在实施过程中，根据实际情况进行反馈和调整，以确保最终实现目标。
9. 总结和反思：问题解决后，进行总结和反思，总结经验教训，为以后处理类似问题提供参考。
10. 持续改进：不断改进管理流程和方法，以提高组织整体效率和绩效。
这个流程可以根据实际情况进行调整和优化，旨在帮助管理者更有效地处理问题。
(完整版)研发体系问题单处理流程
研发体系问题单处理流程A：当前责任人要做的事情S：问题单的状态线上的文字，中文：判断结果；英文：在TRAC上对问题单的操作1. 问题定位确认测试人员发现问题后，如果是必现、确定的问题，直接提单；如果是无规律重现问题，或者不确定是否是问题，可以找相关开发人员进行测试现场定位分析，排除误操作等原因，确定问题现象及初步分析结论，由测试人员提单给定位责任人进一步跟踪；2. 问题单提交问题单严重程度有四个等级：致命、严重、一般、提示；问题严重程度级别判定原则：问题级别判定应该就重不就轻，当问题现象可能符合多个问题级别定义的描述时，应该选择级别最严重的作为最终的问题级别。
致命定义：产品的关键功能和性能不能符合用户要求，或由于产品质量原因造成业务中断、频繁瞬断或服务质量严重下降等可能给用户收益或声誉造成较大损失的问题。
举例：（包括但不限于下列情况）（1）整机或关键部件异常重新启动或瘫机；（2）由于产品质量原因造成的基本业务失效、部分失效及不能稳定提供；（3）可能影响用户收益或声誉的；（4）重要操作维护功能完全失效，例如用户无法对系统进行操作维护或操作维护经常被打断，无法对系统进行维护，告警功能完全丧失等；（5）系统性能基于上一个版本下降10%以上并可能影响用户收益或声誉的；（6）按照版本升级指导书操作导致系统升级失败；（7）其他可能造成业务中断、频繁瞬断或服务质量严重下降等可能给用户收益或声誉造成较大损失的问题，例如资源大量吊死、大量消息丢失、时钟丢失无法恢复等。
（8）产品不符合行业规范或目标客户群所在地区的相关标准，如果不解决将导致无法在该地区销售；（9）不符合安全规范，在遵守安全规程进行操作维护的情况下可能造成重大人身伤亡的问题；严重定义：在产品规格书或行业标准规定的条件范围内，系统的主要功能和业务性能不符合用户要求，或不能稳定运行，但仍然可以向用户提供基本的业务。
举例：（包括但不限于下列情况）（1）非基本业务功能失效或部分失效；（2）基本业务功能在特定的不常见的条件下的失效，例如在某异常情况下的处理不符合协议；（3）非关键性部件故障，这些部件的故障不会影响用户使用基本业务；（4）系统数据丢失或出现不一致但不会给用户带来损失；（5）系统未达到要求或设计的性能指标、系统或模块性能下降但不影响基本业务；（6）用户资料存在严重的技术错误或缺少重要技术内容；（7）其他各种可能对客户造成影响但尚未影响基本业务的问题；（8）部分主要功能操作很不方便，多数用户会认为这些操作方式显著影响工作效率；（9）不符合安全规范，在遵守安全规程进行操作维护的情况下可能造成轻微人身伤害或设备损坏的问题；●一般定义：部分次要功能失效或性能略有降低，但不会造成用户收益或荣誉受损失；举例：（包括但不限于下列情况）（1）非基本业务功能的一个特例失效；（2）出现异常告警/断言等但没有影响系统的正常运转；（3）部分次要功能操作不方便；（4）在某些罕见或外界强烈干扰情况下（不包括外部灾难情况）会出现短暂的次要功能失效，且能够自动恢复；●提示定义：系统功能可以正常运行，但存在不影响功能正常完成的操作、理解上不合理的的问题。
异常处理流程是发现问题怎么去解决的流程
异常处理流程是发现问题怎么去解决的流程
比如发现异常——报告主管——填写制成异常报告——发给相关部门报告——相关部门回复（不合格品处理、预防纠正）——总结填写预防纠正报告——存档质量异常处理程序包括发现异常、异常分析和异常处理三个环节。
当品质人员所发现的批量品质问题，经品质部认定为品质异常后，立即通知相关部门分析异常原因。
再由工程部、开发部等负责部门分析品质异常原因，提出解决方法，并立即知会相关部门，上报分管总经理。
最后生产部根据制定的解决方法对产品进行返工。
预防纠正报告只是流程的一个环节，不合格品处理也是一个环节当发现品质异常后，先查清不良比例，马上告知生产管理（附不良样），同时告知自己的上级（附不良样
）。
需开异常报告的立即开异常报告给生产。
再跟进生产改善情况，如果生产改善不完善，马上再告知自己的上级。
再跟进。
直到改善OK为止。
质量问题处理流程7步法
质量问题处理流程7步法
1. 确认质量问题：确定产品或服务存在质量问题，并对问题进行具体描述和定义。
2. 收集问题相关信息：收集与质量问题相关的所有信息，包括问题发生的时间、地点、相关人员等。
3. 分析问题原因：通过对问题相关信息的分析，找出导致质量问题的原因，可以采用多种分析方法如鱼骨图、5W1H等。
4. 制定纠正措施：根据问题原因的分析结果，制定相应的纠正措施，以解决问题，并防止类似问题再次发生。
5. 实施纠正措施：将制定的纠正措施付诸实施，执行纠正措施并跟踪其执行情况。
6. 评估纠正措施的有效性：对已实施的纠正措施进行评估，判断其有效性并确认是否解决了质量问题。
7. 预防措施：在确认纠正措施有效后，确定相应的预防措施，以防止类似质量问题再次发生。
这些措施可以包括培训、流程改进、设备维护等。
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D1
成立8D小组
D2
描述问题
D3
实施并验证临时性纠正措施
D4 D5 D6 D7
确定和验证问题的根本原因 选择和验证永久性纠正措施 实施和确认永久性纠正措施 防止问题再次发生/ 系统性预防建议
D8
表彰小组和个人的贡献
8D过程概述
• D0 准备8D过程。
➢根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要， 采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
➢ D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。 ➢ ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
过程介绍－ D0 准备8D （续）
• 紧急反应行动（ERA）
➢紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保 护顾客和受影响的各方的任何行动。
➢顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例 如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修， 驾驶员就是顾客。
原
因
设定改善目标 并形成解决方案
对
策
请假人数太多
的原因 ?
处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施
治标：解决问题的手段 強化请假制度控制，并跟踪 治本：避免问题再发生加強员工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
8Ｄ课程的目标
完成本课程后，参加本课程的人员能够： • 描述8D过程的每一个步骤。 • 作为8D成员有效地参加到工作中去。 • 8D帮助提高顾客满意度的目标。 • 8D帮助公司解决重复发生的问题，最终 达到在卓越的产品和顾客满意度方面居 于行业领先。
8D过程概述（续）
• D5 选择和验证永久性纠正措施。
➢选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。 同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本 原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且 不会引起不需要的影响。
• D6 实施和确认永久性纠正措施。
➢计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时 行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。
排列图
Cpk=0.852
控制图
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
…… Cpk分析
过程介绍－ D0 准备8D
• D0概述
➢执行紧急反应计划来保护顾客。 ➢评审使用标准以确保执行8D是合适的。
• 目标
➢选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢确定是否需要8D来解决问题。
过程介绍－ D0 准备8D（续）
• 为什么要为8D过程作准备
➢ 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和 资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果 全部问题都使用8D过程是不合适的。
➢ 8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不 使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精 深的过程来解决每一个单一的问题。
400
100
80 300
60
200
145
40
100
96
48
58
20
32
29
0
0
Defect
PCBA 马 达 响 外 观 投 影 虚 风 扇 响 Other
Count
145
96
48
32
29
58
Percent
35.5
23.5
11.8
7.8
7.1
14.2
Cum %
35.5
59.1
70.8
78.7
85.8 100.0
Percent
问题发生
顾客投诉； 发生质量事故； 生产不良率骤然升 高 控制图出现异常； σ变化很大； …….
Histogram of x Normal
4
Mean 1.285
StDev 0.1316
N
15
3
2
1
0
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
x
直方图
Pareto Chart of Defect
➢受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或 驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受 影响的各方。
8D过程概述
•8D:解决问题的8个步骤/
D0
问题发生
D1
成立8D 小组
D2
描述问题
D3
实施并验证临 时性纠正措施
D4
确定和验证问 题的根本原因
D8
表彰小组和 个人的贡献
D7
防止问题再次发生/ 系统预防性建议
D6
实施和确认永 久性纠正措施
D5
选择和验证 永久性纠正措施
8D 步骤
D0
问题、现象/ 紧急反应措施
• D3 实施并验证临时性纠正措施。
➢定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影 响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执 行到永久性纠正计划采用为止。确认临时行动 的有效性.。
• D4 确定和验证问题的根本原因
➢通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和 验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影 响能在过程中被检测和控制的地方。
8D概述
• 8D(Eight-Discipline)也可称为 TOPS(Team Oriented Problem Solving) 即团队导向问题解决方法。
• 8D是福特公司解决问题的标准方法。 • 由8个步骤和一个准备步骤组成。 • 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问
题并防止相似问题的再次发生。通常是客 戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永 久解决及改善的方法。
8D过程概述（续）
• D7 防止问题再次发生。
➢修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一 或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提 出建议，并将学到的技术教训形成文件。
• D8 表彰小组和个人的贡献
➢完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡 献。
过程介绍－D0 准备8D
Frequency Count
• D1 成立8D小组。
➢建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组 成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权 威和需要的技能。
• D2 描述问题。
➢通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来 描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。
（描述问题时，应包括问题的严重程度。）
8D过程概述（续）
8D方法
2009年11月21日
解决问题的三种途径
• 理性——基于事实（技术问题，复杂） • 经验——非技术问题，简单 • 创造性——没有数据——头脑风暴
8D基本要领
• 紧急反应措施（ERA） • 应用准则 • 既可以解决特殊原因，又可以解决普通原因 • 用词标准化 • 计算机系统支持
8D方法培训的主要内容
8D 的本质: 问题解决程序
当我们观察到或 发现到时
现
象
确认并定义问题
例如： 人员出勤率93%
这现象是否正常？
跟标准或目标比较的差异 （偏离程度）？
问
WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
题
其差异是否发生异常 ?
如何改善异常 ? 如何控制发生异常