何尔锦 高教版 管理学 第三章 管理环境与组织文化_图文.ppt
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第三章 组织文化与环境
管制机构 同盟者
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定性和动荡性 一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然
评价环境的不确定性
环境的不确定性：
㈠变动程度： ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。 可以看出,这四个层面构成了组织文化建设 的一个完整系统,比较好地把物质文明建设 和精神文明建设有机地统一起来,形成了一 个由内向外发散、再从外向内深入的开放 网络,从而促进组织的不断创新与发展。精 神文化是指组织文化中的核心和主体，是 广大员工共同而潜在的意识形态，包括管 理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、 道德观念等等。
组织文化的结构
(二)行为文化层
从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相 对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化 既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和 消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企 业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设 的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、 有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为 的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca— —cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、 日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普 公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国 一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要 内容与形式。
组织文化的结构
(一)物质文化层
物质文化是组织文化的表层文化,是指组织 如企业的物质基础、物质条件和物质手段 等方面的总和。物质文化的特点就是看得 见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这 些属于物质实体的东西作为文化来看待呢? 这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺 流程、操作手段等这些与企业生产直接相 关的物质现象要体现企业的文化素质,而且 厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体 现企业的文化素质。这就是我们之所以讲 物质现象的本质是反映和体现文化内涵的 原因。
外部环境的性质和特点
整体性和综合性
复杂性
不确定性和动荡性 一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素， 反之亦然
评价环境的不确定性
环境的不确定性：
㈠变动程度： ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变 ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
精神文化层是组织文化结构中的核心层次, 作为深层文化它是相对于中层的制度文化、 浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。 可以看出,这四个层面构成了组织文化建设 的一个完整系统,比较好地把物质文明建设 和精神文明建设有机地统一起来,形成了一 个由内向外发散、再从外向内深入的开放 网络,从而促进组织的不断创新与发展。精 神文化是指组织文化中的核心和主体，是 广大员工共同而潜在的意识形态，包括管 理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、 道德观念等等。
组织文化的结构
(二)行为文化层
从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分,这是相 对于表层的物质文化而言的。从内容看,行为文化 既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和 消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企 业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设 的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、 有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为 的有效性。比如,可口可乐公司的“永远的coca— —cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、 日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普 公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国 一汽的“永葆第一”等,都是体现行为文化的重要 内容与形式。
组织文化的结构
(一)物质文化层
物质文化是组织文化的表层文化,是指组织 如企业的物质基础、物质条件和物质手段 等方面的总和。物质文化的特点就是看得 见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这 些属于物质实体的东西作为文化来看待呢? 这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺 流程、操作手段等这些与企业生产直接相 关的物质现象要体现企业的文化素质,而且 厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体 现企业的文化素质。这就是我们之所以讲 物质现象的本质是反映和体现文化内涵的 原因。
管理学之组织环境概述(PPT 35张)
• 6、高的退出障碍（退出成本）——当一个企业投资回报很低甚 至为负数，企业仍然坚持参与竞争，说明企业可能面临很高的退 出障碍。 • 常见的退出障碍有： • 专门化的资产（只在特定的产品或地区有价值的资产。 • 退出的固定成本（如劳务合同）。 • 战略相关性（公司一种事业和其他事业之间相互依存的某种关 系）。 • 情感障碍（由于担心自己的前途，对员工忠诚等原因，不愿意采 取剧烈的经济调整措施）。 • 政府和社会的约束。一般来说，政府担心失去就业机会和对地区 经济的影响。
（二）、新进入者的威胁
• 在市场中，新进入者既可给行业注入新的活力， 也会给原有的企业造成压力威胁他们的市场地 位。企业进入一个行业的可能性的大小是由两 个因素决定的：进入障碍，以及现有企业作出 的反应。
1、构成进入障碍因素
• 规模经济——指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品 的制造成本降低。新进入者面对在位竞争对手的规模经济处在两 难的境地。如果进入的规模很小，它们将处于不利的成本地位。 如果进入的规模较大它们又会面临强烈的竞争报复。如今的许多 企业在为大量的小顾客群定制产品，这些产品的产量一般都没有 达到规模经济。所以，这些企业把注意力集中于对顾客需求的快 速反应上，而不是发展规模经济。 • 产品差异化——即要使顾客相信一个企业的产品是独特的，认同 这一点的顾客会成为企业的忠实消费者。新进入者要投入更多的 资源用于改变消费者的原有企业的忠诚，用低价吸引消费者，导 致利润减少。
（二）、环境分析的过程
• 1、搜索——包括环境各方面的研究。通过搜索，企业
能够辨认出环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的 变化。 • 2、监测——即分析家们观察环境变化，看在那些由搜 索定位的领域里是否出现重要的趋势。成功监测的关键 在于觉察不同环境事件含义的能力。
管理学 组织文化与管理环境
一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不 抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电 器整体划归给海尔集团.
并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的 原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚 力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去 活化有形资产,红星才有可能重生.
海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管 理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红 星电器,开始贯彻「企业文化先行」的战略.
企业文化
只要你是成功者,你 就会有一种企业文 化.而没有企业文化 的是那些长期以来 不断失败的公司.
------哈佛大学教授柯特
正大光明 公正无私
6
日本企业文化
日本企业的文化普遍是：企业虽然对员 工要求严厉，但是对员工的福利待遇等 都是非常到位的，从公司文化和战略部 署及从公司的各种制度上，都在最大限 度地保障员工的利益，这些综合起来， 便形成了非常强大的企业凝聚力，员工 普遍形成了“以企为家”的观念，群策 群力，共同创造财富和价值，企业在一 般情况下不会辞退员工，员工一般情况 下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力 和体力都放在了企业的发展方面，因此 日本企业的发展，与其企业文化战略、 员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因 素是密不可分的。
最本质的含义：组织成员共享的价值观体系。
企业文化是指企业（公司）这一社会组 织在运营过程中，组织内成员通过一定 时期的积淀、整合而形成的风俗习惯。 此“风俗习”可以表现为组织内成员共 同认定且遵守的行为准则，也可以表现 为一种信仰、一个信条。风俗习惯一旦 形成，组织内成员便从表面的言行举止、 穿着打扮，到危机处理的心态都会受到 它的无形影响。
场所整洁有序、待遇优越、工作富有挑战及弹性、 人人有归属感和成就感、可以得到尊重，这些 人性化的工作环境，会赢得人们的热爱和珍惜。
并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的 原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚 力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去 活化有形资产,红星才有可能重生.
海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管 理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红 星电器,开始贯彻「企业文化先行」的战略.
企业文化
只要你是成功者,你 就会有一种企业文 化.而没有企业文化 的是那些长期以来 不断失败的公司.
------哈佛大学教授柯特
正大光明 公正无私
6
日本企业文化
日本企业的文化普遍是：企业虽然对员 工要求严厉，但是对员工的福利待遇等 都是非常到位的，从公司文化和战略部 署及从公司的各种制度上，都在最大限 度地保障员工的利益，这些综合起来， 便形成了非常强大的企业凝聚力，员工 普遍形成了“以企为家”的观念，群策 群力，共同创造财富和价值，企业在一 般情况下不会辞退员工，员工一般情况 下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力 和体力都放在了企业的发展方面，因此 日本企业的发展，与其企业文化战略、 员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因 素是密不可分的。
最本质的含义：组织成员共享的价值观体系。
企业文化是指企业（公司）这一社会组 织在运营过程中，组织内成员通过一定 时期的积淀、整合而形成的风俗习惯。 此“风俗习”可以表现为组织内成员共 同认定且遵守的行为准则，也可以表现 为一种信仰、一个信条。风俗习惯一旦 形成，组织内成员便从表面的言行举止、 穿着打扮，到危机处理的心态都会受到 它的无形影响。
场所整洁有序、待遇优越、工作富有挑战及弹性、 人人有归属感和成就感、可以得到尊重，这些 人性化的工作环境，会赢得人们的热爱和珍惜。
第三章 管理与环境
第三章 管理与环境
本章内容
一、影响组织绩效的环境因素 二、环境因素对管理的影响 三、环境的管理 四、管理者面临的新挑战
一、影响组织绩效的环境因素
问题：环境因素到底有哪些
？它们又是如何影响组织绩
效的呢？管理者如何管理环
境呢？
管理环境的构成
• 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。 • 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和 条件因素的总和称之为管理环境(Management environment)。
德鲁克，21世纪的管理挑战，机械工业出版社，2006
拯救蓝色巨人，机械工业出版社，2000年
小组作业2：谁应该对此负责？
• • 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校 范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下， 布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮， 并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队 伍进入了决赛。 5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常 务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本 次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来 的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出； 然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是 投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本 座无虚席的观众席上已有不少人离开。 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事 件追究责任，深刻检讨。
• 任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源 与能力的投入。 • 组织资源包括人力资源、资金资源、技术资源、 物质资源、客户资源、关系资源等。 • 组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、 产品开发和技术研发能力、市场拓展能力等。 • 组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定 着组织可能开展的活动种类、规模和可能达到的 效果。
本章内容
一、影响组织绩效的环境因素 二、环境因素对管理的影响 三、环境的管理 四、管理者面临的新挑战
一、影响组织绩效的环境因素
问题：环境因素到底有哪些
？它们又是如何影响组织绩
效的呢？管理者如何管理环
境呢？
管理环境的构成
• 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。 • 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和 条件因素的总和称之为管理环境(Management environment)。
德鲁克，21世纪的管理挑战，机械工业出版社，2006
拯救蓝色巨人，机械工业出版社，2000年
小组作业2：谁应该对此负责？
• • 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校 范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下， 布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮， 并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队 伍进入了决赛。 5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常 务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本 次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来 的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出； 然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是 投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本 座无虚席的观众席上已有不少人离开。 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事 件追究责任，深刻检讨。
• 任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源 与能力的投入。 • 组织资源包括人力资源、资金资源、技术资源、 物质资源、客户资源、关系资源等。 • 组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、 产品开发和技术研发能力、市场拓展能力等。 • 组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定 着组织可能开展的活动种类、规模和可能达到的 效果。
管理学 组织文化与管理环境共126页文档
管理学 组织文化与管理环 境
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 பைடு நூலகம்7、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 பைடு நூலகம்7、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
管理学-- 组织环境与组织文化
4、企业管理制度和员工责任心的不同 中国本土员工会尊重制度，但更强调终极的责任心及经 营结果，而不是拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在 欧美，有时候员工完全可以不顾经营结果，僵化地去坚守一 些不太适宜的制度。 5、管理风格不同 东方管理文化习惯于精确管理+模糊管理，而西方管理要 求非常直接、明确、精细。比如，在薪酬方面，基本工资加 绩效工资，但浮动部分很难确定；如果你向西方员工讲了一 个数字了，最后经营不好没达到，他还会向你要。 6、非正式沟通机制不同 在中国，在8小时以外，管理人员在一起聚会，一起喝酒 聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里 解决不了的疑难问题。在西方，员工在8小时以外，有自己 的空间，也不希望你在周末的时候去打扰他，中国人的这种 非正式方法就难于应用。
• 4.中国员工更愿意得到直接上司的赏识，西方员 工则更多愿意得到周边同事的赞赏。 • 5.在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员 工的反应：a 对不起，下次一定做好；b 找理由推 托责任。西方员工的反应：a 讲出对事情应当承担 的责任是什么，而不是推到下一级；b 会用什么 样的方法来补救，而不是下次再做好；c 说明主 要是哪个环节没有处理好，找问题的症结。 • 6.中国员工更喜欢上级领导在的时候发言，上司 不在时不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法 ，怕别人把自己认为好的方案给拿走了。西方员 工愿意与同事讨论自己的方案。
组织变革的一 般规律 管理组织变革
组织文化的结构
一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层
指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而 潜在的意识形态
组织文化及其 发展
概念及其特征 结构与内容 功能与塑造
表层的制度系统
又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的 各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和
管理学第3章PPT
（1）优点和缺点 优点：
● 提供更完整的信息。 ●
产生更多的方案。
● 增加对某个解决方案的接受性。 ● 提高合法性。
缺点：
● 消耗时间。 ●
少数人统治。
● 责任不清。
（2）群体决策的方法
● 头脑风暴法（Brainstorming)
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐， 领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题。 然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方 案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记 录下来，留待稍后再讨论和分析。
经
济
的
社 政 会 的 的 政府 供应商 组织 治
的
组织
自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不 同意的等级上划圈： SA= 非常同意 D ＝不同意 A ＝同意 U ＝不肯定
SD ＝非常不同意
对于项目 5 ， 6 ， 7 和 9 ，强烈赞同 ＝＋ 2 ；赞同 ＝＋ 1 ；不肯定 ＝ 0 ；不赞同＝－ 1 ；强烈不赞同 ＝－ 2 。对于项目 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 8 和 10 ，分数与此恰好 相反（强烈赞同＝－ 2 ，等等）。加总你的全部得分，你 的得分将落入＋ 20 ～－ 20 的区间。
3、问题类型、决策类型以及组织层次三者关系
不良结构的 非程序化决策 问题类型 程序化决策 结构良好的
高层
组织层次
低层
4、群体决策 研究表明，很少有哪个组织不采用委员会、 工作组、审查组、研究小组等类似组织作为制定 决策的工具的。管理者40%或更多的时间是花费 在各种会议上，这些时间的大部分都用于确定问 题，找到问题的方案以及决定如何实施方案。
2、问题与决策 （1）问题的类型