管理学组织文化
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管理学 第十一章 组织文化
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲：
第十一章 组织文化
第十一章
第一节
第二节 第三节 第四节 第四节
组织文化
组织文化的含义、特征与功能
组织文化的结构和内容 组织文化的类型 组织文化建设 跨文化管理
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织文化的涵义 和功能，掌握组织文化的结构和类型， 及如何进行组织文化建设。了解跨文化 管理的基本内容。
又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
5.采取集体研究的决策过程 6.对一件工作集体负责； 7.树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可 作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
㈢Z型文化
Z型文化的特点 1.长期雇用制； 2.制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育 职工的长期观点与协作态度；
二、文化差异对组织行为影响的研究
许多学者采用文化因素分析组织管理行为的差 异，比较著名的有英国的柴尔特，法国的加罗
力特和荷兰的霍夫斯坦特。
（一）柴尔特
柴尔特于1981年研究了跨文化管理的大量文献， 发现有两个不同观点趋势。 1.不同文化的企业的组织极相似。世界上各地企业的 管理人员均从事基本上相同的活动，管理原则大 致相同。
组织文化包含以下四个方面的内容： １．最高目标和价值观。 ２．组织中人员、特别是领导者和所 谓英雄人物的作风，包括领导作风、事 业心和献身精神的典型事例等。 ３．保证最高目标和价值观得以实现 的组织和制度。 ４．有助于体现和实现最高目标和价 值观的物质设施。
㈡组织文化的特征 １．实践性。 ２．独特性。 ３．可塑性。 ４．综合性。
二、组织文化的内容
（一）组织文化的显性内容
１．组织标志。
管理学
主讲：
第十一章 组织文化
第十一章
第一节
第二节 第三节 第四节 第四节
组织文化
组织文化的含义、特征与功能
组织文化的结构和内容 组织文化的类型 组织文化建设 跨文化管理
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织文化的涵义 和功能，掌握组织文化的结构和类型， 及如何进行组织文化建设。了解跨文化 管理的基本内容。
又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
5.采取集体研究的决策过程 6.对一件工作集体负责； 7.树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可 作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
㈢Z型文化
Z型文化的特点 1.长期雇用制； 2.制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育 职工的长期观点与协作态度；
二、文化差异对组织行为影响的研究
许多学者采用文化因素分析组织管理行为的差 异，比较著名的有英国的柴尔特，法国的加罗
力特和荷兰的霍夫斯坦特。
（一）柴尔特
柴尔特于1981年研究了跨文化管理的大量文献， 发现有两个不同观点趋势。 1.不同文化的企业的组织极相似。世界上各地企业的 管理人员均从事基本上相同的活动，管理原则大 致相同。
组织文化包含以下四个方面的内容： １．最高目标和价值观。 ２．组织中人员、特别是领导者和所 谓英雄人物的作风，包括领导作风、事 业心和献身精神的典型事例等。 ３．保证最高目标和价值观得以实现 的组织和制度。 ４．有助于体现和实现最高目标和价 值观的物质设施。
㈡组织文化的特征 １．实践性。 ２．独特性。 ３．可塑性。 ４．综合性。
二、组织文化的内容
（一）组织文化的显性内容
１．组织标志。
《管理学》第九章 组织文化(马建会版)
三、借助文化仪式的表现力
1. 工作仪式 2. 管理仪式 3. 奖励仪式 4. 教育仪式 四、开发组织文化的传播媒介 1、开发文化网络的意义及类型：文化网络是组织内部各种正式和 非正式的文化沟通手段和媒介，是文化要素的“载体”和传递 途径。决定着一个组织文化氛围的强弱及影响力。媒介形式： 正式的网络和非正式的网络 2、文化网络的建立与维护 3、文化网络的开发方式与开发途径：（1）以领导者为中心的开发 方式（2）以组织中的一般成员为中心的开发模式（3）以组织 中的群体为中心的开发模式
3、企业价值观
• 价值观是指一个人对周围的客观事物的广义、重 要性的总主人和总看法。一方面表现为价值取向、 价值追求，另一方面表现为价值惊讶和准则。 • 企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推 崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数 员工的群体价值观念，决定和影响着企业存在的 意义和目的。包括：
第一节组织文化概述
• 就组织而言，组织文化是指组织在长期的实践活 动中形成的，并且为组织成员普遍认可和共同遵 循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。 • 一、组织文化的结构 • 组织文化由三层次组成：
• 深层的精神文化：积淀于组织及其员工心灵中的意识 形态价值取向、理想信念 • 中层的制度文化：组织的核心观相对应的规章、制度 与组织结构 • 表层的物质文化：可以看到听到的如厂房、宣传、服 饰
第二节 组织文化建设的一般过程
• 一、评估现存组织文化 • 可以从以下九个方面进行：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织目标 组织结构 决策方式 工作作风 报酬制度 员工士气 人际关系 外资态度 物质环境
二、提出组织文化的整体设计
• 操作步骤：
管理学之组织文化课件
组织的价值观通常包括团队意识、创新精神、诚信原则等，这些价值观能 够激发员工的归属感和使命感，促进组织的稳定发展。
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
仪式与惯例
仪式与惯例是组织文化的重要组成部分，是组 织成员在长期实践中形成的一系列规范和习惯 。
仪式与惯例包括组织的庆典、年会、表彰等， 这些活动能够增强员工的凝聚力和归属感，同 时也有助于传承和弘扬组织文化。
创新与变革
要点一
总结词
创新与变革是未来组织文化发展的另一个重要趋势。组织 需要不断适应外部环境的变化，勇于创新和变革，以保持 竞争力和生存能力。
要点二
详细描述
创新和变革是组织持续发展的关键动力。为了应对快速变 化的市场和技术环境，组织需要培养员工的创新思维和变 革意识，鼓励员工敢于尝试新的方法和解决方案。同时， 组织也需要建立灵活的组织结构和文化氛围，以适应外部 环境的变化并快速做出反应。通过创新与变革，组织可以 不断提升自身的竞争力和适应能力，实现可持续发展。
相互影响
管理效能与组织文化之间存在相 互影响的关系，一方面组织文化 影响管理效能，另一方面管理效 能也会对组织文化产生反作用。
共同发展
良好的管理效能和健康的组织文 化相互促进，共同推动组织的长 期发展。
动态平衡
管理效能与组织文化之间需要保 持动态平衡，随着外部环境的变 化和组织的发展，两者都需要不 断调整和优化。
详细描述
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织文化的多元化和包容性成为未来发展的必然趋势。一个多元化的组 织能够更好地吸引和留住人才，提高员工的满意度和忠诚度，同时也有助于组织在市场中获得竞争优势。为了 实现多元化和包容性，组织需要采取一系列措施，包括招聘和选拔过程中关注多元化背景的候选人，提供包容 性的培训和发展机会，以及建立倡导多元化和包容性的组织文化。
第八章 组织文化——管理学(马工程)
二、组织文化的功能
（三）激励功能和约束功能 激励功能：通过组织文化的塑造和内在引导，每个组织成员能够从内心
深处产生为组织宁愿付出一切的奉献精神，从而最大限度地激发工作的积极 性、主动性和创造性。
约束功能：潜在于组织中的文化氛围、群体行为准则和道德规范等，形 成一种软约束，对每一个组织成员的思想、心理和行为都具有很强的约束和 规范作用。
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心） 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
适应型组织文化 使命型组织文化 小团体型组织文化
把战略重点集中在外部环境上；鼓励那些支持组织去探寻、解释 和把环境中的信息转化成新的反应性能力的准则和信念。
适用于那些关注外部环境中的特定顾客但不需要迅速改变的组织 ；管理者建立一种共同愿景，使组织成员都朝着一个目标努力。
强调组织成员的参与和共享；非常看重其在外部环境快速变化中 取得优异绩效对组织成员的依赖性。
管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
第八章 组织文化——管理学(马工程)
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心） 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（分权，以任务为中心） 地位平等；容易产生恶性的“政治紊乱”。
个性型组织文化
既以人为导向、又强调平等的文化；富有创造性，孕育新观点，
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
组织丧失其成 员构成多样化带来 的优势，决策单调 ，甚至贻误战机。
三、组织文化的反功能
（三）并购的障碍
并购时期初考虑的主要因素 ：融资的优势，或产品线的协同 性。现在更倾向于考虑组织文化 的兼容性。
国内外实践证明，组织并购 成功与否，在很大程度上取决于 两个组织之间的文化能否有效融 合。
第三节 组织文化塑造
（一）组织文化的概念 1. 文化的概念 霍夫斯泰德将文化比喻为人的“心理程序”，指出文化会影响人们关注
什么、如何行动以及如何判断人和事物。 在《辞海》中，对文化概念有广义和狭义两种阐释，广义的文化是指人
类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和，而狭义的文化则是 指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。
思考题
1. 什么是组织文化？组织文化具有哪些特征？ 2. 怎样把握组织文化的本质？ 3. 组织文化有哪些类型？ 4. 组织文化是由哪些层次构成的？ 5. 组织文化的形成主要受哪些因素的影响？ 6. 组织文化具有哪些功能？ 7. 怎样塑造组织文化？
管理学组织文化
二· 组织文化的主要特征
超个体的独特性 ------ 每个组织都有其独特的 的组织文化，这是由于不同的国家民族、不同 的地域、不同的时代背景以及不同的行业特征 所形成的。 相对稳定性-----组织文化是在组织长期的发展 过程中积累而形成的，具有较强的稳定性，不 会因为组织结构的改变、战略的转移或产品服 务的调整而变化的。
组织文化结构图
四· 组织文化的内容
组织的价值观-----组织内部管理层和全体员工 对该组织的生产、经营、服务等活动的一般看 法或基本观点。 组织的精神-----组织经过共同的努力奋斗和长 期培养逐步形成的，认识和看待事物的共同心 理趋势、价值取向和主导意识。 伦理规范-----从道德的意义上去考虑，有社会 向人们提出并应遵守的的行为准则，他通过公 众舆论来规范人们的行为。
管理启示：
主管人员，特别是高层主管人员是企业风气的 创立者。他们的价值观影响着企业的发展的方 向。在许多的成企业中，在价值观的推动下， 领导人自己起了模范带头的作用。他们制定了 行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有 特色，并且成为对外界的一种象征。
参考资料：
管理学原理与方法 管理学基础
管理启示：
百年老字号的长盛不衰，除了其优质的产品 和服务，一流的管理和条件，离不开其特色鲜 明的企业文化，这是长期积淀的结果，更是长 盛不衰的深层原因。
“智邦”文化
在台湾地区的科技产业中，智邦可以说是最具人 文特色的公司，这种人文企业文化，从领导的身上和 办公环境可以得到证实。 虽然网络科技日新月异，但智邦老总杜仪民始终 将工作与假日生活区隔分明。周一到周五全力投入工 作。周六周日全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟 通，去的家人的谅解。同时为了让员工对公司有家的 感觉，智邦非常鼓励员工同仁结婚，一来可以让员工 心安定下来，在者夫妻同在一家公司上班，了解公司 文化，也比较能互相了解及体谅，对公司及家庭生活 皆有所帮助。
管理学组织文化名词解释
管理学组织文化名词解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括以下几个要点：引言是任何一篇文章的开篇，它提供了文章的背景和目的，帮助读者了解本文的重要性和研究内容。
在组织学中，组织文化是一个重要的概念。
它指的是组织内部共同分享的信仰、价值观、行为规范和社会习俗等。
组织文化可以影响组织的运作、员工的行为和决策等方面。
因此，了解和研究组织文化对于管理学的发展和组织管理的实践具有重要意义。
管理学是一门研究组织管理和领导的学科，它涉及到很多理论和模型。
其中，研究组织文化是管理学的一个重要内容。
通过研究组织文化，可以深入了解和分析组织内部的价值观和行为规范，帮助组织实现目标、提高绩效和适应外部环境的变化。
本文的目的是对管理学中的组织文化相关的名词进行解释和讨论。
通过对这些名词的解释，读者能够更好地理解组织文化的概念、内涵和作用，从而更好地理解和应用管理学的知识。
接下来，本文将从概念、理论和实践等方面对组织文化进行深入探讨。
首先，将介绍组织文化的定义和特点；其次，将介绍组织文化的形成和演变过程；最后，将以一些具体的组织文化案例来说明组织文化在组织管理中的应用和影响。
通过对组织文化的深入研究和探讨，可以为组织管理提供更加科学和有效的理论和方法，同时也可以帮助组织更好地应对变革和挑战，在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
总之，本文旨在解释和探讨管理学中的组织文化相关的名词，以期为读者提供更全面、深入的理解和认识。
在介绍了概述之后，接下来的章节将对组织文化进行详细的解析，希望读者通过本文的阅读，能够对组织文化有更深入的认识，并能够将其应用于实际的组织管理中。
1.2文章结构文章结构部分内容如下：1.2 文章结构本文将从引言、正文和结论三个部分来解释管理学组织文化的相关名词。
下面将对每个部分的内容做简要介绍：引言部分将概述本文要解释的内容，主要包括对管理学和组织文化的定义进行简要阐述，以及介绍文章的结构和目的。
正文部分将详细解释组织文化和管理学的相关名词。
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组织文化的分类一
策略合理型企业文化 ➢ 与企业经营业绩相关联的企业文化必须是
与企业环境、企业经营策略相适应的文化。 ➢ 企业文化必须随着公司经营环境的改变而
变化 ❖ 典型公司：沃尔玛
组织文化的分类一
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅 通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段， 努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个 方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是 常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；
第八讲 组织文化
本章目录
（一）组织文化的概念、特征和功能 （二）组织文化的基本要素 （三）组织文化的类型 （四）如何塑造组织文化
美日企业管理差异比较
美 国（A模式）
✓短期雇佣 ✓能力主义工资制 ✓迅速的评价和晋升 ✓明确的控制 ✓专业化的职业生涯 ✓个人为主的决策过程 ✓个人负责制
日 本（J模式）
system
体制 share value
skill
style
作风
staff
人员
企业文化的要素
组织精神：经过精心培育而逐步形成的并为全体 组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。
✓ 高度概括性：IBM就是服务 组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信
念、总体观点和选择方针。 ✓ 调节性、批判性、驱动型 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行
环境需要
稳定性
组织文化的分类二
创业文化：鼓励、提倡有助于提高组织适应环境 变化的规范与信息。注重创新、创造和冒险。
使命文化：强调组织远景的开发，鼓励员工努力 实现与远景相匹配的具体成就。
家族文化：注重组织成员对工作的投入、塑造家 文化工作氛围，以增强员工对组织的归属感。
官僚文化：主张通过规章制度 来约束员工的行为， 强调员工各负其责，服从指挥。
•肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现
•给员工以归属感 •体现企业对员工的关心
终身雇佣制 年历序列工资制 缓慢的评价和晋升 含蓄的控制 非专业化的职业生涯 集体为主的决策过程 集体负责
Z模式（威廉.大内）
长期雇佣 集体意见一致的决策方式 个人负责制 缓慢的评价与提升 含蓄暗示的控制机制 一定程度专业化的职业发展途径 对职工（包括家属）全面关心
组织文化的特征
组织文化的核心是组织价值观 组织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式以柔性管理为主 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
五、丰富发展
完善激励体系：企业不能把对员工的激励简单理解成员工的货币收入，还
必须强化内在激励和精神激励。
激励
内在 激励
参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会
外在 激励
直接 间接
基本工资 工资性奖金 物资性奖励
津贴
福利 排忧解难
保险 宿舍 休假
•给员工以更高的成就感和责 任感，满足自我发展的需要 •令员工随时感到受关注和尊 重
组织文化的表现形式
就专业眼光来看，三菱汽车只是三菱企业的一个部 门，却是日本汽车业界，拥有最强研发实力的一家 车厂。因为三菱企业的源头——日本邮船、三菱仓 库及三菱商社，都是拥有百年商誉的日本“重量级” 企业，投资范围涉及于造船及其他重工业，保险和 银行，原子能研究及电脑电子工程，更包括日本的 太空研究计划的主干——太空火箭的设计和制造。
为和组织各种活动成果的总体印象和评价。 ✓ 组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围等
组织文化的表现形式
对消费者的态度：顾客真的是上帝吗？ 对员工的态度：企业把你当打工仔吗？ 对绩效标准的态度 ✓ 员工的责任和任务：企业认为你是做什么的？ ✓ 产品与服务的质量：什么才是好？ ✓ 绩效考评与奖励：公司会奖励什么行为？
组织文化的表现形式
员工使用的语言 （英文名称、英文软件） 作为公司象征的标识 （例：三菱集团） 公司正式的礼仪
公司提供的奖励菱」和土佐藩主山内 家族的家族标志“三 柏菱”的结合，后来 逐渐演变成今天的三 菱标志。
组织文化的表现形式
日本三菱汽车以三枚 菱形钻石为标志，正 为突显其蕴含在雅致 的单纯性中的深邃灿 烂光华－菱钻式的造 车艺术。
三、提炼定格
精心分析。详细分析和比较实践结果与规 划方案的差距。
全面反馈。去粗存精、去伪存真、由此及 彼、由表及里。
精炼定格。条理化、完善化、格式化
四、巩固落实
建立必要的制度 领导率先垂范
§ “6S”，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 § “管理革命”，模式是：市场链，即SST（即索酬、索赔和跳闸） § 海尔物流对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100％ § 海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制 § 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
组织文化的分类一
顾客就是上帝 美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛
公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公 司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店 去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的 办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单； 对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费 者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
卓越企业文化特征（《追求卓越》）
贵在行动 紧靠顾客 提倡自主、创业 以人促产 深入现场 不离本行 精兵简政 松紧结合
(三）企业文化的分类
组织文化的分类一
强力型企业文化： ➢ 常常将公司的一些主要价值观念通过规则
或者职责公布于众，敦促公司所有经理人 员遵从规则。 ➢ 即使新的总经理到任，强力型的企业文化 也不会随之改变。 ❖ 典型公司：IBM
组织文化的表现形式
如今拥有一百一十五家关系企业及分支机构的三菱 集团，奠基于一八七○年的十月，岩崎弥太郎在土 佐藩设立的九十九商会，当时是贩售铸铁制成的 “天水桶”。一八七二年一月，九十九商会改名三 川商会，次年的三月，又改称为三菱商社，“三菱” 的召即沿用迄今。
组织文化的表现形式
标志(logo)，是表明事物特征的记号。它以 单纯、显著、易识别的物象、图形或文字符 号为直观语言，除表示什么、代替什么之外， 还具有表达意义、情感和指令行动等作用。
二、强化员工认同
充分利用宣传工具，大张旗鼓地宣传组织 文化内容和要求。
树立榜样人物。 培训教育，强化组织精神和组织文化。
组织文化宣传实施的方法
载体
形式
Ø 《公司企业文化手册》 Ø 内部报刊或信息简报 Ø 企业局域网和宣传栏 Ø 文化宣传手册、书籍和彩页 Ø 企业大事记画册、纪念庆典汇编 Ø 企业管理制度汇编 Ø 录像带、VCD、录音带、照片等 Ø CI系统的所有载体 Ø 各种通讯载体：电话、BBS、电子邮
企业文化的功能
自我内聚功能 自我改造作用 自我调控功能 自我完善功能 自我延续功能
总之，在合同和规章制度以外的空间协调 人的工作行为或使合同、规章制度更加有 效运作的价值观念和职业伦理。
（二）组织文化的要素
企业文化的七种要素:
结构
战略 技能
共同价值观
7S结构
structure
strategy
组织文化的分类一
灵活适应型企业文化 ➢ 只有那些能够使企业适应市场经营环境变
化并在这一过程中领先其它企业的企业文 化才能在较长时间里与企业经营业绩相联 系 ➢ 敢于提倡新思想、新观念、敢于承担风险 ❖ 典型公司：3M公司
组织文化的分类二
内部
点战 略 焦
家族文化 创业文化
官僚文化 使命文化
外部 灵活性
件等
Ø 纪念、会议、表彰大会 Ø 研讨、学习论坛、培训 Ø 福利活动 Ø 内部的文娱体育比赛活动 Ø 对外各种各类交流活动（如演讲比赛） Ø 周年纪念日、节日庆典 Ø 文化宣传月活动（含宣传标语的印制、
张贴、悬挂） Ø 文化专题活动 Ø 临时不确定的活动安排 Ø 书面调查或访谈 Ø 新员工入职，轮岗、晋升培训
组织文化的分类一
❖ 典型公司：IBM
❖ IBM——“崇拜式文化氛围”。这种气氛可以追溯到 1914年，小沃森的父亲（大托马斯·沃森）当上了 一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。 当时，大托马斯就有意识地开始为创建一个富有 兢兢业业和执着精神的公司而努力。沃森在墙上 贴满了标语："时间一去永不回"；"没有永远静止 的东西"；"我们永远不能自满"；"我们出售是是服 务"；
现实
雷锋不吃亏
假 设
长期验 证
员工
文化、 制度
考核评价、报酬 制度显示雷锋不 会吃亏
结果
未吃亏，将 信将疑
验证
反应
尝试奉献一次
员工半信半疑
一、选择价值标准
前提条件
✓ 立足于本组织的具体特点 ✓ 把握住组织价值观与组织文化要素之间的相互协调
选择标准
正确、明晰、科学、鲜明特色 体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 考虑组织员工的认可和接纳程度 符合组织特点以及反映员工心态
组织文化的分类一
❖ 典型公司：IBM
❖ “公司以其人员而为人所知 ”。他对个人的行为做
了严格规范--他要求销售人员穿戴整齐，着深色工 作服，鼓励结婚，不鼓励吸烟，禁止酗酒。他还 制定了培训计划，对公司新雇佣的人员进行思想 灌输，努力招募年轻有为的新人，坚持严格通过 实践提拔人才的原则。后来，他创办了国际商用 机器公司经营的乡俱乐部，主要鼓励国际商用机 器公司人员在内部交谊，而不是同外部交往。
企业文化的其它分类
强人文化 拼命干、尽情玩文化 赌博文化 过程文化
（四）如何塑造组织文化
要充分考虑员工接受组织文化的心理过程
文化形成
无私奉献
员工确信并影 响其个人行为 例如一年中对 管理流程提出 10条以上的建 议，并有3条 以上被采纳， 奖励一个月工 资。