管理学之 组织文化 PPT课件
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团队管理7要素ppt课件
• •
示连选连 最接择接 佳真团工 业正队作 绩团必组
业 绩 影 响
所队须和
要和有潜
求绩观在的
高的飞点
的点跃线
个线；表
人表 示
责
任
感
。
1、团队的业绩曲线
绩优团队
工作组
真正团队 潜在团队
伪团队
团队效用
38
如何成为绩优团队
2、如何使团队沿着团队业绩曲线攀升？（1）
• 确定迫切的重点和方向 • 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是
12
如何管理和领导团队
1、团队需要的领导者
有远见 服务者 计划 组织
角色 模型 控制 激励 调节者 教练
13
如何管理和领导团队
2、管理与领导
企业
• 管理是把事情做对，领导是做对的事情； • 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； • 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； • 管理=规范化，领导=创新； • 管理基于事实，领导基于价值观； • 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 • 管理是推力和支持力；领导是拉力。
• 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。
• 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。
11
团队如何摆脱困境
3、摆脱困境的方法
• 回顾团队的基本要素 • 争取小胜 • 输入新的信息和方法 • 利用指导人员或培训 • 更换团队成员，包括更换领导
34
如何成为优秀的团队教练
有效反馈的基本要点：
• 建立在直接观察的基础上 • 作为一个主观的解释来理解 • 清楚而不模棱两可 • 是描述的，而不是评估或判断的 • 旨在帮助，而不是控制或操纵 • 立刻传递 • 重点放在建立互相理解与对话 • 实事求是 • 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 • 预先做无辜假设 • 必须属于信息提供者
华为组织文化PPT课件
5、有效的激励
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
华为集团有严格的绩效考 评制度，目前采用季度考 核、年度总评的方式，围 绕季度工作目标与目标完 成情况等级评分，保持企 业快速增长。
Network Optimization Expert Team
企业文化建设
系统调节工具
培养“狼性” 维护“狼性”
精神层
严格的规章制 度—保障
公平完善的激 励—动力催化 剂
培训种类：
1）上岗培训：军事训练，企业文化、车间实习与技术培训和营销理论，市场演 习； 2）岗中培训：实地在职培训与脱产培训结合；自我开发与教育开发结合；传统 教育与网络教育结合； 3）下岗培训：岗位调换；
Network Optimization Expert Team
华为文化建设
4、制度化的用人
开题报告
企业组织文化 ——华为
工商管理1206——第五组
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
企业文化的三个层次
狼
性 狼性
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
Network Optimization Expert Team
企业文化内涵体系
核心价值观 使 命
愿景
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么 我们的目标是什么
核心价值观 我们的使命 我们的愿景
学习、创新、获益、团结、公平
追求实现客户的梦想，为客户全心打造最好最适用的产品
成为世界级领先企业；利益共同体；发展核心技术体系
Network Optimization Expert Team
Network Optimization Expert Team
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
.
10
组织文化结构
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塑造组织文化的途径
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（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
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管理的职能
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1、计划与 决策能力
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计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
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8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
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9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
第八章-组织文化——管理学(马工程)PPT课件
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来
达夫特《组织理论与设计》课件--第十讲_动态过程管理—组织文化
速变化的要求做出反应。 • 行政机构型文化 • 更多关注组织内部，她适应外部稳定的环境
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
而强调组织内行为的一致性。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.2 文化强度及亚文化 • 文化强度：组织成员就持有某种价值观的重
要性所达到的认识上的一致程度。 • 文化强度指标表明了组织中有多少成员认同
组织文化并在多大程度上愿意遵守组织文化 的规范。
白修德在延安的所见所闻向我们显 示了当时凝聚中国共产党的一种东西， 而这种东西就是组织文化。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.1 文化和组织文化 • 组织文化 • 一个组织所有成员所共享的并且作为新的标准
传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和 思维方式的总和。
——达夫特 • 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 使命型文化 • 强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，
并注重通过销售增长，盈利能力和市场份额 目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
10.2 组织设计与文化
• 10.2.1 文化的维度分析 • 团体型文化 • 关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅
10.1 组织文化的定义
• 10.1.2 组织文化的形成和作用 • 文化的作用 • 内部整合：组织成员在认同组织文化的基础上
产生规范化，增强团体的凝聚力并使组织更有 效地一同工作。 • 外部适应：能促使组织对外部相关者（顾客、 竞争对手、合作者等）做出迅速的反应。
10.1 组织文化的定义
• 10.1.3 组织文化的基本要素 • 典礼和礼仪 如：入籍典礼，表彰典礼 • 典故和传说 海尔毛宗良送洗衣机的故事 • 象征物 海尔的汽车安排 • 语言或口号 美的：原来生活可以更美的
管理学ppt课件
要点二
管理的特点
管理具有普遍性、目的性、协调性和科学性等特点。其中 ，普遍性体现在无论是企业、政府机关还是其他组织，都 需要进行管理；目的性是指管理旨在实现组织的目标和任 务；协调性是管理的重要手段，通过协调人力、物力、财 力等资源，实现资源的有效配置；科学性是指管理是一门 科学，有其自身的理论体系和实践方法。
管理学的发展历程
01
管理学的起源
02
现代管理学的形成
03
管理学的发展趋势
管理学起源于19世纪末20世纪初的美 国，其早期代表人物包括弗雷德里克· 泰勒、亨利·甘特和马克斯·韦伯等人。
随着第二次世界大战后世界经济的快 速发展，管理学逐渐发展成为一门独 立的学科，其代表人物包括彼得·德鲁 克、迈克尔·波特、杰克·韦尔奇等人。
4. 清晰表达：用简洁明了的语言表达自己的观点和需求 ，避免使用复杂的词汇或过于专业的术语。
团队建设
总结词：团队凝聚力
1. 设定共同目标：明确团队的共同目标，使团队成员能 够了解并认同团队的目标和价值。
3. 加强团队沟通：建立有效的沟通渠道，鼓励团队成员 之间的交流和合作，促进信息共享和知识传播。
企业再造的实践与案 例
通过实际案例分析，阐述企业在 企业再造方面的成功与失败，以 及如何应对企业再造中的风险与 挑战。
06
管理学案例分析
案例一：谷歌公司的创新管理
总结词：谷歌公司作为全球知名的科技巨头，其创新管 理能力是值得学习和借鉴的。
1. 鼓励员工创新：谷歌公司鼓励员工在工作中发挥创造 力，提出新的想法和解决方案。公司认为，员工的创新 思维是公司持续发展的关键。
。
04
绩效管理
总结词：全面绩效评估
详细描述
管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
促销策略、竞争策略
外
银行、政府、供销商关系
行
关系企业资源分配
为
识 别
职工教育、业务培训
对
奖罚制度、晋升制度 高层、中层、职工决策行为
部门协调关系
内
部门个人竞争方式
工作环境、气氛
职工报酬、福利
41
视觉识别
把外界公众视线所能看到的企业一切要素 都加以高度统一，让消费者留下深刻印象
统一、规范的视觉形象能让消费者加强 对本企业的认识和记忆，从而产生 深刻的印象，并增强企业的竞争能力
由较新的橡木桶转到更陈年的橡木桶，才可慢慢赐予干邑独特的颜色及个性。
调配的艺术
人头马的色泽、酒香及味道，达全球统一的水平，是将贮存在个别酒桶的
“生命之水”小心调配而成的结晶。酿酒师从众多高质素的“生命之水”中，
选取有独特个性的，调和混合成上等的干邑。酿酒师乔治柯罗，秉承一级酿酒
师的优良传统，埋首于各种酒香的互相结合，调配出最上乘的干邑。
精神文化的提炼 制度文化的创新 物质文化的构建
29
精神文化的提炼
精神统帅行为 优秀的精神文化是企业文化体系的核心
飞利浦
IBM
“让我们做得更好” “IBM is service”
诺基亚
海尔
“科技以人为本” “真诚到永远”
上海广电集团 “创新每一天” 30
制度文化的创新
人本管理 学习型组织 流程再造
第三章
组织文化 Organizational Cultures
“观乎天文，以察时变. 观乎人文， 以化成天下”。
——《周易》
1
行为养成四阶段
理念—行为—习惯—性格 播种思想，收获行动； 播种行动，收获习惯； 播种习惯，收获性格； 播种性格，收获命运； 播种命运，收获人生。
2
教学内容
第一节 组织文化的概念和基本特征 第二节 塑造组织文化的主要途径
5.团队定向
企业在多大程度上以团队 而不是个人工作来组织活动
6.进取心
员工的进取心和竞争性如何
7.稳定性
企业活动是重视维持现状还是 重视成长的程度
47
结语
在激烈的市场竞争中，企业一定要建设 优秀的企业文化，才能不断提升核心竞争 力，实现永续经营！
所创造的物质财富和精神财富的总和。 2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之
相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物 化的精神。
文化具有民族性、多样性、相对性、积定
性、延续性和整体性的特点。
10
（二）组织文化兴起的缘由（源于美国，根在日本）
20世纪80年代以后人们才开始认识和研究组织 文化，并形成理论探索和研究高潮。
3
第一节 组织文化的概念和基本特征
一、组织文化的概念 二、组织文化的基本特征 三、组织文化的类型 四、组织文化的层次 五、组织文化的功能
4
一流的企业卖标准 一流的企业靠文化
二流的企业卖服务 二流的企业靠战略
我做得到 你做不到
我做得好 你做不好
三流的企业卖产品 三流的企业靠产品
我做的出 你做不出
四流的企业卖苦力 四流的企业靠资源
长期雇佣、信任及亲密的人际关系 职工属于企业整体的信念（即团队精神） 人道化的工作条件 职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效
21
四、组织文化的层次
（一）组织文化的内容： 1、显性部分： 即组织标志、工作环境、规章制度、经 营管理行为等。 2、隐形部分： 即组织哲学、价值观、道德规范、组织 精神等 。
组织文化都对员工具有同等的影响力。 1、强文化：是指一个组织强烈拥有并广泛共 享的基本价值观。 2、弱文化：是指一个组织对什么是重要的和 什么是 不重要的不能达成共识，对基本价值观 模糊。
20
（二）威廉.大内的分类 A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model) Z型文化：A＋J
39
BI
行为识别
VI
视觉识别
MI 理 念 识 别
•企业制度 •企业组织 •企业规章
• ......
• 产品设计 • 广告 • 企业旗帜 • 企业标志 • 运输工具 • 企业色彩 • 办公用具
社 会 公 众
• 售店展示
• ……
40
市场调查、广告活动
对
公共关系、公益、文化性活动
商品及商品品质规划
BI
白沙集团的CIS设计
45
三、优秀组织文化的七大特征
1.鼓励创新 企业在多大程度上鼓励员工创新
2.注意细节
企业在多大程度上期望员工 做事周密、善于分析、注意小节
3.结果定向
企业管理人员在多大程度上集中 注意力于结果，而不是强调实现 这些结果的手段和过程
46
4.人际导向
管理决策在多大程度上考虑到 决策结果对企业成员的影响
12
Z 理论— 比较日、美
美国企业界
企业管理 的不同之处，
怎样迎接 首次提出 “企业文化”
日本的挑战 的概念。
13
美国式管理是
一种技术，
日本企业 日本式管理是
一种艺术。
管理艺术 7S模式… 战略、结构、
制度、人员、
作风、技能、
共同价值观。 14
战略
STRATEGY
结构
STRUCTURE
技巧
SKILL
组织文化是指组织在长期的实践活 动中所形成的并且为组织成员普遍认 可和遵循的具有本组织特色的价值观 念、并在此基础上形成的团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
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二、组织文化的基本特征
1、独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 一）强文化和弱文化型 虽然组织都有组织文化，但并不是所有的
提供不同的葡萄种类及种植条件，酿制出独有的干邑。
最优秀的葡萄产区
目前只有人头马酿酒厂完全采用干邑区中两个最优秀的葡萄区----大香槟
区和小香槟区的极品葡萄。每一颗葡萄都在得天独厚的地理环境中孕育成长。
只有这两个葡萄区所生产的“生命之水”，才能陈酿出香醇丰厚的人头马特优
香槟干邑。
林茂山的橡木
酿制人头马干邑的关键，在于酒桶的木质。在干邑的生产过程中，橡木的
组织文化理论最早始于美国学者对日本企业管理 实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理模 式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践 的研究成果。美国通过研究日本的企业得出：文化是 企业管理中不可忽视的因素。开始重视文化管理，管 理开始由物质、制度层面向文化层面发展 。
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组织文化的四本重要著作 1、日裔美籍学者威廉·大内的著作《Z理论--美国
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利朗:简约而不简单
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
组织文化
中介文化
制度文化
规章制度 组织结构
管理文化
管理机制 管理水平
生活文化
教育培训 娱乐活动
深层文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
组组 构成 织 织 要素 精 理
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独特的蒸馏过程
酒渣沉淀物蕴藏着葡萄酒中多样的丰富元素，人头马将这些酒渣沉淀物放
在小型铜锅中一并蒸馏，以提取它的精华部份，带出独特细致的口味。
陈年时间
当经过双重蒸馏后的葡萄原酒在酒桶内慢慢变成金黄色时，还能称得上干
邑。干邑必须经过多年陈酿过程而成。无论经过七、八年或长达半个世纪的蕴
藏，源于“大香槟区”的“生命之水”都必须经过细心地培育，重复及谨慎地
不断推出适应新的竞争形势的管理制度 在企业制度建设中要考虑是否适合
本企业文化
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物质文化的构建
为塑造企业文化创造良好的物质环境
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二、组织形象识别系统
如何让广大消费者在众多的商品和服务中
认识本企业以及产品（服务）？
计划经济体制下的企业可以不要形象 市场经济下的企业一定要有形象， 要让消费者对本企业产生良好的印象。
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办公事务用品、用具、设备
应
招牌、旗帜、标识牌
用
建筑物外观、橱窗 衣着制服、交通工具
VI
要
产品设计、包装广告
视
素
广告、媒体、传播等 工作场所规划
觉 识 别
企业名称
基
企业、品牌标志 企业、品牌标准用字
本
企业专用印刷字体
要
企业标准色 企业造型、象征图案
素
企业精神标语、口号、歌曲
企业情报传达文书
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44
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五、组织文化的功能
① 导向功能 ② 教育功能 ③ 凝聚功能 ④ 激励功能 ⑤ 约束功能
⑥ 辐射功能 ⑦ 改善人际关系功能 ⑧ 规范企业形象功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑩ 提高经济绩效功能
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第二节 组织文化建设
一、组织文化建设的步骤 二、组织文化塑造的主要途径 三、优秀组织文化的特征
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一、组织文化建设的步骤
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产品和服务 宣传和沟通
企内 业理念部营 的销
产品 服务体系 员工行为
广告 公关 营业推广 营业推广
社 会 公 众
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BI
CIS
企 业 识 别 系 统
经营理念
MI 理 念 识 别
主导文化 日常文化 管理原则 发展策略 企业特性
行为原则
CIS 手册
行 为 系 统
VI 视 觉 系
统
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行为识别
优秀的管理行为 良好的工作行为 体贴、完善的服务行为