8管理学组织文化-
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第八章 组织文化——管理学(马工程)
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心） 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（分权，以任务为中心） 地位平等；容易产生恶性的“政治紊乱”。
个性型组织文化
既以人为导向、又强调平等的文化；富有创造性，孕育新观点，
1 2 3 鉴别组织的价值 观、行为哲学、
理解组织的边界
理解组织的权力结构
使命和宗旨
4 理解组织中的工 作惯例与规范。
5 考察组织的奖惩机制。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类
1. 按组织文化的内在特征分类——杰弗里•桑南菲尔德
类型
特点
举例
喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门
强力型组织文化 01 提供了必要的组织机构和管理机制；组织成员方向明
确、步调一致，有共同的价值观念和行为方式，愿意 为组织工作或献身。 策略合理型组织文化 02 只有当组织文化适应于组织环境时，这种文化才是好 的、有效的文化。
灵活适应型组织文化 03 提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等，组
织成员之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
《管理学》课件配套教案-第八章-组织文化
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第八章组织文化一、教学目的组织的良好运行和发展，得益于组织文化的协调和凝聚作用。
通过本部分的学习，让学生理解组织文化在推进组织健康发展过程中起到的重要作用。
二、课型：新授课三、课时：第27-29课时四、教学重难点1.理解影响组织文化的不同因素。
2.理解组织文化的构成。
3.选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节介绍了组织文化概述。
组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
组织文化具有独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性。
第二节介绍了组织文化的构成与功能。
组织文化作为一种自组织系统具有多种特定功能：导向功能、凝聚功能、激励和约束功能、辐射功能、调适功能。
组织文化的反功能对组织有害无益，所以不能忽视其潜在的负效应：变革的障碍、多样化的障碍、并购的障碍。
第三节介绍了组织文化塑造。
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化灌输，使得到基本认可的方案真正深入人心。
成熟的组织价值观和组织文化模式需要经过精心分析、全面归纳和精练定格方能形成。
2.基本概念组织文化，权力型文化，使命型文化，官僚型文化，民族文化，制度文化；导向功能，辐射功能，调适功能，组织文化反功能；文化塑造，精炼定格。
3.基本理论（1）按组织文化的内在特征分类，文化可分为学院型组织文化、俱乐部型组织文化、棒球队型组织文化和堡垒型组织文化。
（2）依据组织文化对组织成员的影响力，将组织文化分为强力型组织文化，策略合理型组织文化和灵活适应型组织文化。
（3）按文化、战略与环境的配置分类，组织文化可分为适应型组织文化、使命型组织文化、小团体型组织文化和官僚制型组织文化。
（4）制度层的组织文化，是组织文化的中间层次，组织的物质层文化和组织的精神层文化通过制度层的组织文化融合为一个有机的整体。
《管理学》教材各章节课后测验题及答案 第八章 组织文化与组织变革
第八章组织文化与组织变革一、单项选择题1、下列选项（）不是组织文化的特征。
A．独特性 B．不稳定性 C．实践性 D．人本性2、组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。
这句话描述了组织文化的（）。
A．约束功能 B．激励功能 C．导向功能 D．辐射功能3、组织文化具有（）。
A.强的创新性，打破传统观念和价值体系B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性4、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。
A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响5、跨文化管理的目的是（）。
A.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用B.在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变6、关于组织精神的表述，不正确的是（）。
A.一般是在组织的发展历程中自发形成的B.反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌D.是组织文化的核心7、（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A．战略性变革 B．结构性变革C．流程主导性变革 D．以人为中心的变革8、对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
A．人员 B．结构 C．技术与任务 D. 管理层9、按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革的类型是（）。
第八章 组织文化——管理学(马工程)
二、组织文化的功能
（三）激励功能和约束功能 激励功能：通过组织文化的塑造和内在引导，每个组织成员能够从内心
深处产生为组织宁愿付出一切的奉献精神，从而最大限度地激发工作的积极 性、主动性和创造性。
约束功能：潜在于组织中的文化氛围、群体行为准则和道德规范等，形 成一种软约束，对每一个组织成员的思想、心理和行为都具有很强的约束和 规范作用。
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心） 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
适应型组织文化 使命型组织文化 小团体型组织文化
把战略重点集中在外部环境上；鼓励那些支持组织去探寻、解释 和把环境中的信息转化成新的反应性能力的准则和信念。
适用于那些关注外部环境中的特定顾客但不需要迅速改变的组织 ；管理者建立一种共同愿景，使组织成员都朝着一个目标努力。
强调组织成员的参与和共享；非常看重其在外部环境快速变化中 取得优异绩效对组织成员的依赖性。
管理学第8章-文化
章目录
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管 理 学
第八章 文 化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的主要模式与塑造 第三节 企业文化
章目录
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管 理 学
本章教学组织：
教学目的:明确文化的特殊作用。 教学要求: 阐明组织文化的一般理论和主要模式，
明确文化对企业管理的影响和作用。 教学内容：组织文化层次、内容、模式、塑造
4、凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意 识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,化具有相对稳定性。组织文化一 旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。
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第二节 组织文化的主要模式塑造
管 一 、组织文化的主要模式 理 •自发的企业文化和自觉的企业文化 学 • 主流企业文化和支流企业文化
2、企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业 生产经营中的一种副产品。
3、作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型， 而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型 的，而是学习型的。
4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时， 允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文 化必然是多元的。
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管 理 学
2、行为文化层
从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相
对于表层的物质文化而言的。
从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配
行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义, 同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文 化因素。
*对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的 最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性 直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。
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管 理 学
第八章 文 化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的主要模式与塑造 第三节 企业文化
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管 理 学
本章教学组织：
教学目的:明确文化的特殊作用。 教学要求: 阐明组织文化的一般理论和主要模式，
明确文化对企业管理的影响和作用。 教学内容：组织文化层次、内容、模式、塑造
4、凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意 识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,化具有相对稳定性。组织文化一 旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。
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第二节 组织文化的主要模式塑造
管 一 、组织文化的主要模式 理 •自发的企业文化和自觉的企业文化 学 • 主流企业文化和支流企业文化
2、企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业 生产经营中的一种副产品。
3、作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型， 而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型 的，而是学习型的。
4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时， 允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文 化必然是多元的。
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管 理 学
2、行为文化层
从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相
对于表层的物质文化而言的。
从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配
行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义, 同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文 化因素。
*对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的 最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性 直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。
管理学-习题-第8章学生用
资料来源：改编自黄河、吴能全：《组织文化形成途径——我国中小型民营企业的跨案例研究》，《管理世界》2009年第S1期。
结合材料，运用所学的组织文化的知识，回答下列问题：
1.组织创始人或高层领导是组织文化的缔造者传递者和维持者。案例中的民营创始人在组织文化形成中有哪些具体影响方式？
2.一些人认为组织文化的形成主要是自上而下的，也有人认为组织文化的形成需要员工的参与，你认为员工互动和参与对民营企业组织文化形成之间的关系是怎样的？
A.适应型组织文化
B.使命型组织文化
C.大团体型组织文化
D.官僚制型组织文化
7.组织文化的特征不包括。
D.绝对性
A.独特性
B.融合性
C.系统性
8.关于组织文化的功能，正确的是。
A.组织文化具有某种程度的强制性和改造性
B.组织文化对组织成员具有明文规定的具体硬性要求
C.组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失
案例二
在企业管理的过程中，做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的重要基本建设大连三洋制冷公司从成立伊始，企业的经营者和管理者就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。以下是他们分享的心得。
公司刚成立时，有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生，还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。当时我们借鉴了国有企业一些有效的管理经验，做好员工的思想工作，从而做好企业文化建设。
C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度
D.组织文化一旦形成，就无须改变
4.下列不是组织文化的特征的是。
A.具有很强的系统性
B.组织文化的形成必然会受到所在国家民族文化传统和价值体系的深刻影响
结合材料，运用所学的组织文化的知识，回答下列问题：
1.组织创始人或高层领导是组织文化的缔造者传递者和维持者。案例中的民营创始人在组织文化形成中有哪些具体影响方式？
2.一些人认为组织文化的形成主要是自上而下的，也有人认为组织文化的形成需要员工的参与，你认为员工互动和参与对民营企业组织文化形成之间的关系是怎样的？
A.适应型组织文化
B.使命型组织文化
C.大团体型组织文化
D.官僚制型组织文化
7.组织文化的特征不包括。
D.绝对性
A.独特性
B.融合性
C.系统性
8.关于组织文化的功能，正确的是。
A.组织文化具有某种程度的强制性和改造性
B.组织文化对组织成员具有明文规定的具体硬性要求
C.组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失
案例二
在企业管理的过程中，做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的重要基本建设大连三洋制冷公司从成立伊始，企业的经营者和管理者就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。以下是他们分享的心得。
公司刚成立时，有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生，还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。当时我们借鉴了国有企业一些有效的管理经验，做好员工的思想工作，从而做好企业文化建设。
C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度
D.组织文化一旦形成，就无须改变
4.下列不是组织文化的特征的是。
A.具有很强的系统性
B.组织文化的形成必然会受到所在国家民族文化传统和价值体系的深刻影响
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
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组织文化的分类一
顾客就是上帝 美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛
公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公 司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店 去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的 办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单； 对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费 者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
组织文化的分类一
❖ 典型公司：IBM
❖ “公司以其人员而为人所知 ”。他对个人的行为做
了严格规范--他要求销售人员穿戴整齐，着深色工 作服，鼓励结婚，不鼓励吸烟，禁止酗酒。他还 制定了培训计划，对公司新雇佣的人员进行思想 灌输，努力招募年轻有为的新人，坚持严格通过 实践提拔人才的原则。后来，他创办了国际商用 机器公司经营的乡俱乐部，主要鼓励国际商用机 器公司人员在内部交谊，而不是同外部交往。
组织文化的分类一
策略合理型企业文化 ➢ 与企业经营业绩相关联的企业文化必须是
与企业环境、企业经营策略相适应的文化。 ➢ 企业文化必须随着公司经营环境的改变而
变化 ❖ 典型公司：沃尔玛
组织文化的分类一
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅 通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段， 努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个 方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是 常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；
第八讲 组织文化
本章目录
（一）组织文化的概念、特征和功能 （二）组织文化的基本要素 （三）组织文化的类型 （四）如何塑造组织文化
美日企业管理差异比较
美 国（A模式）
✓短期雇佣 ✓能力主义工资制 ✓迅速的评价和晋升 ✓明确的控制 ✓专业化的职业生涯 ✓个人为主的决策过程 ✓个人负责制
日 本（J模式）
组织文化的分类一
❖ 典型公司：IBM
❖ IBM——“崇拜式文化氛围”。这种气氛可以追溯到 1914年，小沃森的父亲（大托马斯·沃森）当上了 一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。 当时，大托马斯就有意识地开始为创建一个富有 兢兢业业和执着精神的公司而努力。沃森在墙上 贴满了标语："时间一去永不回"；"没有永远静止 的东西"；"我们永远不能自满"；"我们出售是是服 务"；
企业文化的功能
自我内聚功能 自我改造作用 自我调控功能 自我完善功能 自我延续功能
总之，在合同和规章制度以外的空间协调 人的工作行为或使合同、规章制度更加有 效运作的价值观念和职业伦理。
（二）组织文化的要素
企业文化的七种要素:
结构
战略 技能
共同价值观
7S结构
structure
strategy
终身雇佣制 年历序列工资制 缓慢的评价和晋升 含蓄的控制 非专业化的职业生涯 集体为主的决策过程 集体负责
Z模式（威廉.大内）
长期雇佣 集体意见一致的决策方式 个人负责制 缓慢的评价与提升 含蓄暗示的控制机制 一定程度专业化的职业发展途径 对职工（包括家属）全面关心
组织文化的特征
组织文化的核心是组织价值观 组织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式以柔性管理为主 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
日本三菱汽车以三枚 菱形钻石为标志，正 为突显其蕴含在雅致 的单纯性中的深邃灿 烂光华－菱钻式的造 车艺术。
组织文化的表现形式
就专业眼光来看，三菱汽车只是三菱企业的一个部 门，却是日本汽车业界，拥有最强研发实力的一家 车厂。因为三菱企业的源头——日本邮船、三菱仓 库及三菱商社，都是拥有百年商誉的日本“重量级” 企业，投资范围涉及于造船及其他重工业，保险和 银行，原子能研究及电脑电子工程，更包括日本的 太空研究计划的主干——太空火箭的设计和制造。
system
体制 share value
skf
人员
企业文化的要素
组织精神：经过精心培育而逐步形成的并为全体 组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。
✓ 高度概括性：IBM就是服务 组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信
念、总体观点和选择方针。 ✓ 调节性、批判性、驱动型 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行
卓越企业文化特征（《追求卓越》）
贵在行动 紧靠顾客 提倡自主、创业 以人促产 深入现场 不离本行 精兵简政 松紧结合
(三）企业文化的分类
组织文化的分类一
强力型企业文化： ➢ 常常将公司的一些主要价值观念通过规则
或者职责公布于众，敦促公司所有经理人 员遵从规则。 ➢ 即使新的总经理到任，强力型的企业文化 也不会随之改变。 ❖ 典型公司：IBM
组织文化的分类一
灵活适应型企业文化 ➢ 只有那些能够使企业适应市场经营环境变
化并在这一过程中领先其它企业的企业文 化才能在较长时间里与企业经营业绩相联 系 ➢ 敢于提倡新思想、新观念、敢于承担风险 ❖ 典型公司：3M公司
组织文化的表现形式
员工使用的语言 （英文名称、英文软件） 作为公司象征的标识 （例：三菱集团） 公司正式的礼仪
公司提供的奖励
组织文化的表现形式
三菱的标志是岩崎家 族的家族标志「三段 菱」和土佐藩主山内 家族的家族标志“三 柏菱”的结合，后来 逐渐演变成今天的三 菱标志。
组织文化的表现形式
为和组织各种活动成果的总体印象和评价。 ✓ 组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围等
组织文化的表现形式
对消费者的态度：顾客真的是上帝吗？ 对员工的态度：企业把你当打工仔吗？ 对绩效标准的态度 ✓ 员工的责任和任务：企业认为你是做什么的？ ✓ 产品与服务的质量：什么才是好？ ✓ 绩效考评与奖励：公司会奖励什么行为？
组织文化的表现形式
如今拥有一百一十五家关系企业及分支机构的三菱 集团，奠基于一八七○年的十月，岩崎弥太郎在土 佐藩设立的九十九商会，当时是贩售铸铁制成的 “天水桶”。一八七二年一月，九十九商会改名三 川商会，次年的三月，又改称为三菱商社，“三菱” 的召即沿用迄今。
组织文化的表现形式
标志(logo)，是表明事物特征的记号。它以 单纯、显著、易识别的物象、图形或文字符 号为直观语言，除表示什么、代替什么之外， 还具有表达意义、情感和指令行动等作用。