第九章组织变革和组织文化PPT课件
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组织文化及组织变革的定义
组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。
它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。
组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。
它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。
组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。
组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。
它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。
组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。
组织文化和组织变革是密切相关的。
组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。
而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。
组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。
组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。
组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。
在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。
因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。
这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。
组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。
通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革和组织文化
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
第九章 组织基础
第五节 直线权和参谋权
一、直线与参谋 （一）直线的概念
在指挥链上的各层人员被称为直线人员，他们之 间的关系就是直线关系 所谓直线关系就是命令与服从的关系
第五节 直线权和参谋权
一、直线与参谋 （二）参谋的概念
参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助， 提出建议的权力称为参谋职权 参谋职权仅仅限于一种顾问的性质
第二节 正式组织与非正式组织
三、非正式组织对正式组织的影响
（二）非正式组织可能对正式组织造成的危害 1．抵制变革 2．滋生谣言 3．阻碍努力 4．操纵群众
第二节 正式组织与非正式组织
四、有效利用非正式组织
（一）为非正式组织的形成提供条件并努力使之与 正式组织吻合 （二）建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织 的行为规范 （三）设法找寻那些具有影响力的非正式领袖
第五节 直线权和参谋权
一、直线与参谋 （三）直线与参谋的关系
一个部门在不同企业有不同作用，可以是直线 性质，也可以是参谋性质 在同一部门，它可以主要的起直线作用，但有 时，它也可以就某一问题提出建议，起参谋作 用。
第五节 直线权和参谋权
二、职能职权 （三）直线与参谋的关系
职能权力是指参谋人员被授予的原属于直线管 理人员的那部分权力，参谋人员在不超过他的 职权范围内可以沿指挥链向下发布命令。 参谋部门的职权通常是有范围限制的。 职能职权在一定范围内使用确实能发挥专业化 管理的作用，但广泛采用会使直线及参谋职权 关系变得复杂。
第三节 管理幅度与管理层次
二、影响管理幅度的因素 （一）管理者和被管理者的素质 （二）管理的内容 （三）管理条件 （四）构形态和扁平结构形态 （一）锥形结构 优点： 管理严密，便于严格监督和控制； 分工明确； 上下级易于协调
第九章 组织变革
2
第一节 组织变革的内涵
一、组织变革的动因
（二）组织的外部因素
1.经济环境
•影响商业组织变革的明显因素是经济环境的变化。如经济的繁荣、衰退等。
2.竞争对手行为
•不管经济状况如何，许多商业和其他组织都会对直接竞争对手的行为敏感，特别是那些需要在市场和客户偏 好上立即做出反应的组织。
3.技术进步
•技术进步往往意味着新的方式、新的产品或者新的客户群体，这些新的变化需要组织相应的变革来适应和响 应。
缺乏信任 和理解 自我利益
偏爱冲突 文化
不确定性
抵制 变革
不同目标 和视角
变革的阻力因素
第三节 组织变革阻力
变革的阻力因素
1. 2.
3.
4. 5.
自我利益。当员工害怕失去现有的一些东西时就会抵制变革，如经济 利益、地位以及在组织中的影响力。 缺乏信任和理解。员工可能不信任变革的意图，也可能误解了变革的 目的。如果以前的变革没有得到员工的理解或者导致了负面的影响， 最有可能发生这种情况。 不确定性。不确定性来自对未知的未来或缺乏信息的恐惧。当员工的 恐惧是由于组织以前变革带来的负面结果时，不确定性的威胁尤其显 著。 不同的视角和目标。有不同目标和视角的员工会从不同的角度来看待 变革。即使认为变革有利于公司，抵制仍然会存在。 偏爱传统文化。有些组织文化比支持组织变革，相反，它们非常看重 传统的习惯和工作方式。
第二节 变革过程
组织不会一成不变，因为它们所处的环境从来 不是始终如一的。古今中外，所有的组织不得 不不断改变来适应环境。变革以及管理变革过 程一直是所有组织保持活力的基础。但如今更 加重要。然而，变革实在是一项不容易的事情。
第二节 变革过程
一、变革的过程
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
组织文化概述ppt课件(91张)
物质文化主要包括工作环境、组织形象标志和组织行为等
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
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企业文化像一口井
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企业文化研究者手中的两把宝刀
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（二）组织文化的特征
核心：组织价值观 中心：以人为主体的人本文化 管理方式：以柔性管理为重要任务： 重要任务：增强群体的凝聚力
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
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二、组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪：
环境条件 价值信仰 英雄人物 礼仪和庆典 文化网络
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引子
假设你乘车行驶在沙漠中的一条公路上。 沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人 烟。这时你来到一个交叉路口，发现三 公里范围内没有一辆车。路口设有红绿 灯，红灯亮着。你觉得司机应该停车吗？
文化象空气一样无处不在
12
企业文化——现代集团
陈裕阳的现代企业：年销售额450亿美元，由40多个分公司 组成，其经营范围相当广泛，从船运到半导体，从机动车辆 到计算机，从工程到机器人，从石油化工产品到百货商店等。 现代集团是一个纪律严明、带有军事风格的组织。
企业是个功利组织！
彼得斯和沃特曼(麦金 瑟7-S结构)
经营战略 组织结构 管理风格 工作程序 工作人员 技术能力 共同价值
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企业文化理论：企业文化要素（7S）
战略 strategy
技能 skills
结构 structure
共同价值 Shared values
人员 staff
体制 systems
风格 style
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管理理念的演变
工业经济时代的管理信条：
计划
组织
控制
15
知识经济时代的管理信条
愿景
价值观 心智模式
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第三节组织文化及其发展
一、组织文化的概念及其特征 （一）组织文化的基本概念 就是指组织在长期的实践活动中所形成
的，并且为组织成员普遍认可和遵循的， 具有本组织特色的价值观念，团体意识， 行为规范和思想方式的总和。
6
第二节管理组织变革
一、组织变革的过程和程序 （一）组织变革的过程 解冻——变革——再冻结 （二）组织变革的程序 1、通过组织诊断，发现变革征兆 2、分析变革因素。制定改革方案 3、选择正确方案，适时变革计划 4、评价变革效果，即使进行反馈
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二、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力 1、 个人阻力 （1）利益上的影响 （2）心理上的影响 2、团体阻力 （1）组织结构变革的影响 （2）人际关系调整的影响
3
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 1、战略性变革 2、结构性变革 3、流程主导性变革 4、以人为中心的变革
4
（二）组织变革的目标 1、使组织更具有环境适应性 2、使管理者更具环境有适应性 3、使员工更具环境有适应性
5
三、组织变革的内容 1、对人员的变革 2、对结构的变革 3、对技术与任务的变革
17
分为企业精神文化、企业行为（制度）文 化和企业物质文化三大层次。 核心是企 业精神文化即价值观念和思维方式。
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企业文化理论：内容层次结构
显 性
隐 性
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌、环境：建筑、5S •技术设备：先进、规范
行为层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式： •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为
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(二) 组织价值观
指组织评判事物和指导行为的基本信念、 总体观点和选择方针。
基本特征： 1．调节性 2．评判性 3．驱动性
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企业人的基本观念：四观 企业观 竞争观 管理观 职业观
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企业观：
企业是个家！ 企业是艘船！ 企业是赚钱的场所！ 企业是事业的舞台！ 企业是学习的课堂！
精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
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任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。
消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化。
海尔卖的是服务文化 奔驰卖的是身份文化 宝马卖的是舒适文化 麦当劳卖的是愉悦文化 娃哈哈卖的是“家”文化 。
20
第九章 组织变革和组织文化
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
第一节组织变革的一般规律
一、组织变革的动因 （一）组织变革的现实意义 （二）组织变革的动因 1、外部环境因素 2、内部环境因素
8
（二）消除组织变革阻力的管理对策 1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手段
9
三、组织变革中的压力及其管理 （一）压力的定义 （二）压力的起因及其特征 （三）压力的释解
10
四、组织冲突及其管理 （一）组织冲突的影响 （二）组织冲突的类型 1、正式组织与非正式组织之间的冲突 2、直线与参谋之间的冲突 3、委员会成员之间的冲突 （三）组织冲突的避免
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
组织文化
中介文化
制度文化
规章制度 组织结构
管理文化
管理机制 管理水平
Байду номын сангаас生活文化
教育培训 娱乐活动
深层文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
组组 构成 织 织 要素 精 理
特有的文化：家庭忠诚感和专制统治。“老板就是老板”！ 在陈的权力顶峰时，是一个令人畏惧的人物。有传闻说，在
现代集团的经营委员会会议室里常备担架，因为陈有时会把 不听他的话或不按他的方式做事的下属击倒。 现代集团一切事情都在家庭式军事化的基础上运行的。
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现代企业 最高层次的竞争
是文化的竞争！！
组 织 价 值
组 织 道
组 织 素
组 织 行
组 织 制
组 织 形
神念 观 德质为 度 象
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（一）组织精神
组织精神是指经过精心培养而逐步形成的， 并为全体组织成员认同的思想境界、价值 取向和主导意识。
组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的， ➢如日本松下公司的“七精神”： “产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、 礼节谦让、适应形势、感恩报国”。 ➢美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服 务”。