浅析生产与运营管理之设施选址_秦颖

技术经济与管理研究2005年第6期
Technoeconomics&Management Research NO.62005
浅析生产与运营管理之设施选址
北京理工大学MB A秦颖
1引言
生产与运作管理中设施、设备、厂房等物质实体构成其/硬件0系统,而只有将这些硬件系统,用科学的方法找到最佳的地理位置,才能与企业的整体运作有机结合,才能有效地、经济地达到企业的经营目标。

对于一个企业来说,设施选址是建立和管理企业的第一步,也是事业发展扩大的第一步。

当今,全球地缘政治环境的变化以及技术的飞速进步,都给决策者创造了大量机会来为自己的企业选址。

选择地点的要求已不再仅仅集中在费用最少或距离最短上,许多定性和定量的因素也在影响着选址决策。

公司的长期成功依赖于管理人员具有面对多个制约因素和选址问题做出全面综合分析的能力。

因此,设施选址的重要性可想而知。

设施选址首先要选位,即选择在什么地区(哪个地方)、区域设置厂址,如在我国的东北还是海南、沿海城市还是内地城市,等等。

我国加入WT0后,全球经济一体化日趋激烈,有实力的企业是否考虑在国外设厂;其次是定址,地区选定之后,具体选择在该地区的什么位置设置设施,也就是在已选定的地区选定一片工地作为设施的具体位置。

上述两大问题还可划分为两类:一是选择一个单一的设施位置;二是在现有的设施网络中布置新点。

设施选址其关键在于必须考虑收入、成本、费用等因素,即设施选择对设施建成后以及投产后的生产经营费用、产品和服务质量以及成本都有极大而长久的影响。

如果一旦决策失误,其带来的不良后果是通过建成后的加强和完善管理等措施无法弥补的。

因此,在进行设施选址时,必须充分考虑到多方面的因素影响,慎重做出决策。

20世纪80年代以来,企业经营与生产运作全球化的趋势越来越明显。

表现在企业对外直接投资、技术转移、在全球范围建厂、在全球采购物料等方面。

例如,福特、IBM、松下、西门子、飞利浦等著名跨国公司,纷纷在世界多个国家和地区建厂,其产品往往要用到多个国家的原材料和半成品,成为真正意义上的世界性产品。

可以说,一个全球性公司没有国外可言。

生产运作全球化使得世界竞争更加激烈。

企业如何才能保持有利的竞争地位已成为众多企业所面临和亟待解决的问题。

在1997年,德国世界经济研究所所长提出企业保持竞争能力可有的三种方法中,其中之一就是要调整生产基地,在世界范围内设厂,利用廉价资源降低生产成本。

显然,设施选址已成为企业提高竞争力而必须加以重视的问题。

对于当今企业来说,跨地区、跨国家进行生产协作、全球范围内寻找市场已经是不得不为之的事情之一。

因此,企业应该根据促使生产运作全球化的原因,具体分析本企业的产品特点、资源需求和市场,慎重考虑和选择生产基地。

此外,对于许多老企业来说,还面临着如何选择生产结构的问题。

例如,家具公司就是这方面的一个最好例证。

2案例
某家具公司是别具一格的家具零售商,分布在近20个国家的100多家大型商场,都经过刻意布置,销售手段独特,在不同的国家受到顾客的喜爱。

此公司家具标榜/一分钱一分货0,并推出不同价位、货色、任君挑选;并以/拆卸包装0来存放与销售,顾客可以自行组装,而且相对容易。

场地布置全按照/凡事自己0的概念设计:包括店址知识路标、入店选购的路线、定货及提货等工作,都简明易懂,方便畅通。

在卖场入口树立巨型招牌,揭示公司的经营理念,并指引新顾客如何参观选购,附近摆放印有产品照片、尺寸规格及备有存货的型号,货色等供人取阅。

而且,展示中心设有/样品房间0,依家具的实际摆设,其他则有寝具专区,让顾客多做比较。

顾客是在完全自在的气氛里自行决定,店员一般不会去/打扰0顾客。

与众不同、独树一帜;以最少投入达到最大效果是此公司经营理念的组成部分。

为此,公司针对经济全球化的影响, 2002年对公司进行彻底的机构改组。

主要包括三个方面:第一,调整人员结构。

该公司目前近38万名职工,在今后两年内,公司将减少职工人数,以期减少劳动成本的支出,另一方面,公司将进一步减少在生产方面的职工,增加服务领域的工作岗位;
第二,加快产品的革新改造,大胆剔除发展前景不大的产品,割弃赢利低下的部门,同时增强企业核心部分的力量。

实际上,在过去的3年中,公司已经用这种战略,割弃了约25亿瑞郎的这类产品部门;
第三,调整企业布局,把更多的工厂车间转移到那些生产成本低、经济增长快、市场潜力大的地区。

目前,公司在国外的销售额已经占到60%左右。

在今后几年内,国外所占份额将提高到70%以上,其中亚洲是发展的重点。

该公司在中国地区设立了三个家具生产厂,坐落在青岛、上海和云南。

公司通过制定五年计划,其中需要每年有200批原材料运抵青岛厂,300批运抵上海厂,400批运抵云南厂。

而公司有两处原料的供应者,一处在新加坡,另一处在日本东京。

新加坡的供应者每年能供应300批货;东京能供应400批
[摘要]设施选址就是确定在何处建厂或建立服务设施。

它不仅仅是新建企业所面临的决策,也是老企业在谋求发展时所必须做出的一项重要决策。

对企业而言,地址一旦选定,企业的不动资产也就固定下来了,而且在很大程度上限定了企业的经营费用,从而影响到企业的生产管理活动和经济效益。

本文通过分析宜家家具公司的选址实例,对选址的影响因素做一剖析。

[关键词]设施选址;生产运作全球化;目标市场;劳动力资源
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货。

这样,还有相当数量的原材料空缺而不能满足各厂预期的需要。

公司经过初步规划,挑出了两个较好的方案,即由中国东北吉林和泰国两处供应。

每处都有能力每年供应200批货。

做出选择时,以运输费用最低为准。

预计每批货从每处运到目的厂的费用见表1。

分两个步骤进行费用分析。

第一步假设东北吉林已纳入现有网络,求其可能取得的最低费用;第二步假设选定了泰国工厂,则可能的最低费用是多少。

把这两步取得的结果进行比较,选出最优案。

其计算结果如表2所示。

3案例分析
根据前表,计算结果表明,如果选择中国吉林为原料供应工厂,则每年的运输费总额最低为120000美元。

具体地说,从新加坡工厂运100批货到青岛(每批运费200美元),运200批到云南,从日本东京运100批到青岛(运费100美元/批),到上海300批,运费100美元/批,从吉林运200批到云南,运费每批100美元,这些最优的数量见表内空格对角线下方。

这个运输计划既满足了这三个工厂所需的原材料数量,又充分利用了所有这三个原材料供应点的能力,其他的计划将提高年运输费用。

因此,通过比较,选择中国吉林为供应点是可取的方案。

选址决策需要重点考虑运输成本,公司将采购中心从新加坡转移到我国国内,是为了方便该制造厂的生产,而且我国东北地区又有天然的自然资源,与我国的劳动力优势、政策及法规上的优惠待遇相结合,在中国沿海及内陆地区建立生产基地,形成了一种相互补充的互惠关系。

推而广之来看,任何一个企业的两头都连着市场,这也是设施选址时的主要影响因素,设施位置越接近产品目标市场的最大好处是有利于产品的迅速投放和运输成本的降低。

当购进原料市场和销售产品市场两头都抓好时,企业才能形成产供销一条龙。

如果企业只注重开发销售市场,其产品即使能称霸于市,而没有下一定工夫开发原料市场,使供应市场范围狭小,供应不足,那么产供销难以成龙,也就很难取得较好的效益。

市场经济为企业一手抓原料市场,一手抓销售市场,形成/龙0的组合提供了条件。

它要求企业打破地区限制,打破疆界,在更广阔的领域里实现这种组合。

这里的关键就在于适应市场需求,打破/小而全0的思想。

该家具公司正是做到了这一点。

他们的销售市场虽在青岛、上海、云南,却敢选择外地的原料市场,降低了成本。

看似头尾战线很长,但企业却实现了优化组合,自然也就能取得较好的效益。

4结语
现在,世界范围内的市场竞争愈演愈烈,大跨国集团的并购声不绝于耳,如惠普与康柏的合并,索尼与爱立信手机业务的合并等。

在这种情况下,要使企业保持最有利的竞争地位,显得尤为重要。

而事实上,生产运作全球化与竞争的全球化互为因果,使得竞争日趋激烈,跨地区、跨国家进行生产协作,全球范围内寻找市场是不得不为之的事情之一。

因此,企业应该根据促使生产运作全球化的原因,具体分析本企业的产品特点、资源需求和市场,慎重考虑和选择生产基地。

而对于那些老企业,生产结构也必须同时调整好,以适应市场竞争的需要。

我国是一个发展中国家,人口众多,正处于市场经济快速发展时期。

而且,西方发达国家所面临的劳动力成本过高等问题,在我国还尚不存在。

随着加入WTO,一方面我国的企业有许多吸收外来资金和先进技术、学习西方先进管理经验的机会;另一方面也同样面对着世界范围内的激烈竞争。

从长远看,我国企业同样存在着世界范围内寻求最佳资源、最佳生产
协作伙伴的问题。