全面绩效管理的地位与作用
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作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
素质模型如何驱动高绩效的形成
•战 略
• 组织能力
•顾客对产 品服务的 定义
•外部 •标杆
•产出
•在关键岗位上的优秀员工能够且 •愿意参与到组织的战略实施过程中， •推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
行为标准
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
任职资格评价系统
•多种职业晋升通道
•管理类
•专业/技术类
•领导者
•资深专家
•管理者
•高级专家
•监督者 •有经验者
•专家
•初做者
任职资格评价系统
•任职资格管理过程
•培训（养料 ）
Fra Baidu bibliotek
•认证准动
•自检 •学习标准
•准备 •申请认证
•改进 •面谈研讨
•评审
任职资格评价系统
•标准建立原则
•源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来 ，而不能仅从技能本身进行推理。 •结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果， 尽量减少为获资格而额外增加的工作。 •牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证 任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不 断地学习和提高。
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力
素质内容
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（ 如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观 教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和 水准。
2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
建立素质模型的程序
•认知方面的能力 •（分析能力等）
•人际技能（沟通能力 等）
•动机方面的技能
•①
•与被选职位的 •任职者就所从事
•工作的关键行为
•④ •初步形成素质
•模型框架
•（成就感、亲和力等 ）
•进行面谈
•组织该职位
不同职类人员的特征
•成就导 向
•亲和 力
•影响能 力
•专业人员
•成就导 •亲和
向
力
•管理者
•影响能 •成就导 •亲和
力
向
力
•影响能 力
•领导者
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
思维能力
4
成就导向
3
团队合作 3
二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人
不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
全面绩效管理的地位与 作用
2020年4月25日星期六
一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
•——寻找产生高绩效的素质特征
素质冰山模型
•知识、技能 •社会角色 •自我形象
•品质 •动机
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同 的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“ 幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“ 群策技巧”去引导或指导一群人。
•②
•的不同任职 者
•进行讨论
•对收到的信息
•⑤
•由专业人员组成 •分析小组对每项
•素质进行分析与排序
•⑦ •素质模型
•与任职者 及
•其上级•讨⑥
论
•进行归类与阐释
•③
•运用到
•招聘 •绩效管理
•按工作任务或职责 分类
•按工作发生的先后 顺序分类
•培训开发
•继任计划等
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
素质模型如何驱动高绩效的形成
•战 略
• 组织能力
•顾客对产 品服务的 定义
•外部 •标杆
•产出
•在关键岗位上的优秀员工能够且 •愿意参与到组织的战略实施过程中， •推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
行为标准
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
任职资格评价系统
•多种职业晋升通道
•管理类
•专业/技术类
•领导者
•资深专家
•管理者
•高级专家
•监督者 •有经验者
•专家
•初做者
任职资格评价系统
•任职资格管理过程
•培训（养料 ）
Fra Baidu bibliotek
•认证准动
•自检 •学习标准
•准备 •申请认证
•改进 •面谈研讨
•评审
任职资格评价系统
•标准建立原则
•源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来 ，而不能仅从技能本身进行推理。 •结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果， 尽量减少为获资格而额外增加的工作。 •牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证 任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不 断地学习和提高。
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力
素质内容
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（ 如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观 教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和 水准。
2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
建立素质模型的程序
•认知方面的能力 •（分析能力等）
•人际技能（沟通能力 等）
•动机方面的技能
•①
•与被选职位的 •任职者就所从事
•工作的关键行为
•④ •初步形成素质
•模型框架
•（成就感、亲和力等 ）
•进行面谈
•组织该职位
不同职类人员的特征
•成就导 向
•亲和 力
•影响能 力
•专业人员
•成就导 •亲和
向
力
•管理者
•影响能 •成就导 •亲和
力
向
力
•影响能 力
•领导者
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
思维能力
4
成就导向
3
团队合作 3
二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人
不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
全面绩效管理的地位与 作用
2020年4月25日星期六
一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
•——寻找产生高绩效的素质特征
素质冰山模型
•知识、技能 •社会角色 •自我形象
•品质 •动机
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同 的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“ 幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“ 群策技巧”去引导或指导一群人。
•②
•的不同任职 者
•进行讨论
•对收到的信息
•⑤
•由专业人员组成 •分析小组对每项
•素质进行分析与排序
•⑦ •素质模型
•与任职者 及
•其上级•讨⑥
论
•进行归类与阐释
•③
•运用到
•招聘 •绩效管理
•按工作任务或职责 分类
•按工作发生的先后 顺序分类
•培训开发
•继任计划等
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。