绩效管理的五大目的
绩效考评管理规定(精)
绩效考评管理规定1 目的通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、年度经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展.2 绩效管理体系设计原则2.1强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路.2。
2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善.2。
3通过激励,强调对员工的绩效改进和提升.3 绩效管理执行原则3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。
3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。
3.3客观原则:要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差.3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。
3。
5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。
3。
6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理.4 绩效管理职责4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、年度经营方针目标，批准公司级关键绩效指标. 4.2企划部：负责根据公司战略和年度方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标,对各单位绩效进行分析汇报。
4。
3人力资源部:负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。
4.4 督察办:对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。
4。
5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定.4。
6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作,提供属本单位负责的对各单位的考评数据。
绩效管理五要素
绩效管理五要素
绩效管理的举措必须涵盖整个组织。
并且，企业在实施绩效管理时，必须认识到员工个人绩效、部门绩效以及组织本身的绩效三者之间的关系密不可分。
以下为你描述绩效管理的五大要素是如何在企业中发挥作用的。
1、协调目标。
通常，组织是由很多不同的业务单元、部门以及分支机构组成的。
要在这些实体之间打造组织协调性，你必须做到以下几点：详细阐述组织的战略目标；按大小排列组织的资源；将目标、资源与组织的预算挂钩。
2、传达目标。
一旦目标确定下战略目标，并且打造好了组织的协调性，企业接下来要做的是把这些目标传达给所有参与企业运营的人员。
你必须给他们当中的每一个人（例如，员工、合作伙伴经及供应商）设定各自的目标；为他们每个人分配适当的工作；给他们设定生产指标；对他们的绩效进行评估；了解他们各自具备的技能，安排相关的培训事宜。
3、奖励员工。
要奖励所有参与业务运营的人员实现他们的工作目标，企业高层必须将其收入与绩效挂钩。
4、了解绩效。
要管理好组织的绩效，你必须有效地利用实时信息。
这样，企业的管理层就能看出哪些措施是有效的，哪些项目有助于公司实现战略目标，哪些战略上卓有成效的。
同理，给每个员工提供与其相关的详细信息，能帮助他们了解自己的工作表现，了解如何去做出改进，如何帮助组织实现它的目标。
5、优化执行。
借助管理模型、分析方法以及商业情报，不断调整企业的战略目标，站在使组织绩效最优化的角度重新分配公司的资源，这是绩效管理模式的第五个要素。
员工绩效工资考核目的及制度(精选10篇)
员工绩效工资考核目的及制度（精选10篇）员工绩效工资考核目的及制度篇1第一条考核目的、原则和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。
对于一般工作人员，以岗位评分为主。
一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分（一）岗位目标考核1、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。
一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
2、拟定工作计划根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。
年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。
一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
高绩效人士的五项管理指哪五项
《五项管理》的基本知识一、高绩效人士的五项管理指哪五项？1、心态管理；2、目标管理；3、时间管理；4、学习管理；5、行动管理；二、高绩效人士的五项管理与成功的关系？1、心态是成功的基础。
2、目标是成功的方向。
3、时间是成功的过程。
4、学习是成功的源泉。
5、行动是成功的保证。
三、如何理解高绩效人士的五项管理？1、心态管理：教你如何评估心态，怎样保持平衡，每天要积极乐观。
防止心态消极、悲观失望、怀疑、害怕等。
2、目标管理：教你如何制定目标，如何分解目标，如何达成目标。
防止目标不明确，做事没有方向。
3、时间管理：教你如何抓住重点，如何抓工作的主要方面，提升效率。
防止拖延，浪费时间，效率低下。
4、学习管理：教你如何有效学习，怎样持续学习，提升综合素质和技能，增强竞争力。
防止学习中断，积累较少，缺乏应变能力。
5、行动管理：教你如何行动，怎样持之以恒，养成高效的习惯。
防止行动力不够，说得多做得少或者光说不做。
四、心态定律是什么？1、心态只有两种，一种是积极的心态，一种是消极的心态。
2、心态是内心的想法和外在的表现，内因决定外因，所以内心世界控制外在世界。
3、有什么样的心态，就有什么样的思维和行为，就有什么样的环境和世界，就有什么样的未来和人生。
4、积极的心态促使你成功，它能激发高昂的激情，帮助你忍受痛苦，克服恐惧，并且凝聚坚忍不拔的力量。
5、消极的心态会让你失败，它使人自我设限，怀疑退缩，主义不定，忧心忡忡，最终丧失机会。
五、积极心态的八个关键因素是什么？1、认真做事；2、快速做事；3、坚守承诺；4、保证完成任务；5、决不找借口；6、乐观做事；7、自信做事；8、爱与奉献。
六、怎样认识积极心态的八个关键因素？1、认真是高品质，尤其第一件必须做好，做到决不马虎，做到足够投入，做到零缺陷，做到认真对待每件事。
2、快就是高效，做到当日事当日毕，做到不拖延，做到不浪费时间，不做无价值创造。
3、坚守承诺就是诚信、守信，说到做到，诚实不虚假，不偏不哄，认真对待。
绩效管理的五大逻辑
绩效管理的五大逻辑“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。
”在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。
这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。
问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。
下面我们就分析一下绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。
1、绩效管理是一个系统的过程绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。
人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。
绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。
这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。
绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。
2、经理与员工是合作伙伴知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃先生认为，绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。
他认为员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。
绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上。
这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。
以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。
不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。
基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人力资源部、直线经理、员工共同制订绩效计划。
管理的职能有哪些
管理的职能有哪些管理是一门综合性的学科，旨在帮助组织实现其目标并提高绩效。
管理的职能包括许多关键性任务，这些任务涵盖了各个层面和方面。
本文将介绍管理的五大职能，分别是计划、组织、指导、协调和控制。
1. 计划计划是管理的首要职能之一。
它涉及到确定组织的目标并制定实现这些目标的战略和方法。
在计划过程中，管理者需要评估当前的情况和资源，并制定适当的行动计划。
计划的目的是提供一个明确的方向，以便组织成员能够在共同的目标下协同工作。
计划的过程包括确定目标、制定策略、确定任务和分配资源。
通过良好的计划，管理者能够预测未来的需求和挑战，并为组织制定相应的行动方案。
2. 组织组织是管理的第二个职能，它涉及到建立有效的组织结构并分配任务、职责和权力。
通过组织，管理者能够将组织的各个部门和成员有机地结合在一起，以实现共同的目标。
组织的过程包括划定组织职责、设计组织结构、确定权威和责任，并建立协作机制。
一个好的组织结构能够促进信息流通、提高工作效率，并激励员工的创造力和积极性。
3. 指导指导是管理的关键职能之一。
它涉及到激励和引导员工，以实现组织的目标。
通过指导，管理者能够建立有效的沟通机制，明确工作要求，并提供必要的培训和支持。
指导的过程包括设定明确的期望和目标、提供反馈和奖励、进行培训和发展，并与员工进行有效的沟通。
通过指导，管理者能够发挥员工的潜力，提高员工的工作满意度和绩效。
4. 协调协调是管理的另一个重要职能。
它涉及到整合组织的不同部门和个人的活动，以确保各项工作协调一致并相互配合。
通过协调，管理者能够提高组织的灵活性和响应能力。
协调的过程包括促进合作和沟通、解决冲突和协商，并优化资源利用。
一个良好的协调机制能够减少重复劳动和资源浪费，并加强组织的整体效能。
5. 控制控制是管理的最后一个职能。
它涉及到监督和评估组织的绩效，以确保工作按照计划进行，并进行必要的调整和改进。
通过控制，管理者能够识别问题并采取相应的纠正措施，以提高组织的效率和效果。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理-必背(4)
绩效管理复习资料单选1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。
2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
代表人物是伯纳丁。
3、统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体。
4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。
5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。
6、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。
7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。
8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
10、工作任职者是工作分析最关键的主体。
11、工作分析的客体就是工作岗位。
12、工作分析是绩效管理基础。
13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。
14、.目标+手段（这是最传统的战略定义）15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。
17、.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。
18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的《公司战略》19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。
20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。
22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式多选1、从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。
2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
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绩效管理的五大目的
绩效管理的五大目的
一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。
下面就来看看绩效管理的五大目的吧。
可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。
实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。
明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。
如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。
绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。
一是更好地履行职责、完成任务。
对于具体岗位而言，考核的目的'就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。
二是更好地执行企业的流程。
流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。
三是能力的提升。
绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。
四是员工行为的纠偏。
不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。
另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。