海尔公司市场竞争战略研究

本科生毕业论文(设计)

题目海尔公司市场竞争战略研究

学生姓名聂灿敏

学号201101020219

专业班级市场营销11102班

指导老师穆鸿声

完成时间： 2015 年 3 月

摘要 (2)

引言 (2)

第一章海尔集团简介 (2)

1.1海尔集团基本情况介绍 (3)

1.2 海尔目前外部环境 (4)

1.3电器市场竞争的宏观环境 (5)

第二章海尔各阶段的市场竞争战略 (6)

2.1 海尔的名牌战略 (6)

2.2 多元化战略 (7)

2.3 国际化战略 (8)

2.4 全球化品牌战略 (9)

2.5 网络化战略 (9)

第三章海尔集团市场竞争战略的不足之处及解决方案 (10)

3.1 扩展过快导致利润下降 (10)

3.2 全球化发展导致人才匮乏 (10)

3.3 监管与控制力度不足 (11)

3.4 公关技巧欠缺 (11)

第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示 (12)

4.1 高质量是名牌的基础条件 (12)

4.2 优质服务是开拓市场的保证 (12)

4.3 创新是企业发展的源泉 (13)

结论 (14)

参考文献 (15)

致谢 (16)

海尔公司市场竞争战略研究

摘要：海尔集团在极短的时间内，从一家一直亏损的集体企业飞速发展为优秀的国际化企业，成为大型的跨国公司。这与海尔的市场战略尤其是市场竞争战略是分不开的。海尔集团历史上是怎样发展，它采取了那些市场战略，在发展的过程中经历了那些阶段，这些战略有何优点和问题，这里做了一些探讨和分析，希望能与大家共勉。

关键词：海尔集团、市场竞争战略、名牌、多元化、国际化、网络化

引言

近年来, 市场竞争战略已成为商品市场中的重要话题, 企业、公司都日益注意其市场竞争战略。而青岛海尔集团作为这方面的代表，从创建开始就把良好的市场竞争战略作为整个产品战略的一个重要方面。在中国家电企业中, 海尔济身中国十大驰名商标之列，并在全球获得了极大的市场份额，赢得了空前的市场信誉。那么海尔是如何实施市场竞争战略？在实施过程中有哪些成功经验？存在哪些问题？对我国家电企业有何启示？为此本文就此进行一些粗浅的论述。

第一章海尔集团简介

1984年，海尔还是一个年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，而到了2004年，海尔在世界各地的营业额就已经高达1000亿元，成为大型跨国集团。2009年，海尔全球营业额达到1243亿元，品牌估价812亿元，并连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。而如今，海尔的经验范围包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备等多个领域。海尔集团已经在全球建立了30个海外工厂、56家贸易中心、15家设计中心，53000多个营销网点，该企业目前拥有全球经理人3000多人，产品销往世界各地160多个国家和地区，并已经成为当地认同的知名品牌。是什么导致了海尔奇迹的发生，让我们先看看海尔集团的历史发展。

1.1 海尔集团基本情况介绍

1984年，海尔集团的前身---青岛电冰箱总厂一年之内三换厂长，却仍然改变不了亏损的现状，1984年12月，张瑞敏担任新厂长，引进了德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。张瑞敏确立了名牌战略指导思想，并贯穿海尔发展历程，制定了一系列市场竞争战略，在每一个不同的发展阶段，海尔都进行战略创新，得到了迅猛发展。

上世界九十年代，海尔抓住兼并重组机遇，实施多元化战略。从1991到1998年，海尔兼并了18家亏损企业，并全部扭亏为盈。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。且海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有额都居国内之首，使海尔从一个冰箱名牌发展到家电领域的名牌。

进入二十一世纪后，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施了国际化战略，不依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是大胆到海外设厂进行海外本土化发展。2000年3月，美国海尔工业园的冰箱正式投产，它所生产的冰箱主要供应美国市场，且通过“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的市场竞争战略体系，在当地深深地扎下根。同时，海尔按照”先难后易”的策略，在巴基斯坦、孟加拉国等国相继建立了海尔工业园和海尔工厂，并在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。成功开创出海尔的国际化名牌。

而到了互联网时代，海尔抓住网络时代的个性化、营销碎片化机遇，通过企业和商业模式的转型，从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一的转型，利用不断发展的市场竞争战略和品牌效应，创造了互联网时代的全球化品牌。

1.2 海尔目前外部环境

1.1.1 SW分析

1.1.2波士顿矩阵分析

海尔在各行业内的占有率：

（1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85

（2）空调=21.4% / 28.1% =0.76

（3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15

（4）电脑=2.8% / 30.9% =0.11

（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04

1.1.3 海尔在各行业内销售情况的增长率

（1）冰箱=（4232-3598）/ 3598=17.6%

（2）空调=（1154-988）/988=16.8%

（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%

（4）电脑=（242-207）/207=16.9%

（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%

1.3 电器市场竞争的宏观环境

海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展的趋势，抓住了有利的发展时机，海尔集团于1993年上市。为快速发展获得了资金保障。而在中国加入WTO之前，海尔集团就将战略重心转移至国际市场；同时，海尔地处经济发展迅速的山东省,尤其是处于著名企业众多、交通便利的青岛市。这里除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等知名企业。可见，在宏观环境方面,海尔具有优势。海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌为代表，并以格力、科龙为代表的一批产品跻身家电市场的前列。

就全球来看，海尔在国际上的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，而在全球，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，但海尔家电和其它家电品牌相比还存在一定

的差距，仅仅是占据了发达国家的低端市场中的一部分。

海尔家电以空调和冰箱为主，在全球品牌市场占有率中，海尔冰箱名列第二，洗衣机排名第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场早已进入成熟期，市场较为平稳，因此不会出现需求上的大起大落。

就国内来看，家电市场基本保护，冰箱的消费主要集中在城市，而农村由于收入水平、生活习惯的限制，冰箱的需求量较城镇低很多。同时由于国内空调需求的迅猛发展，空调成长期的高利润使企业一哄而上，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的一批生力军，再加上一些合资企业的兴起，我国空调生产能力严重过剩，供求矛盾突出。

第二章海尔各阶段的市场竞争战略

2.1 海尔的名牌战略

海尔集团发展至今，让我们深深体会到技术创新和战略创新是一个企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的基石。而名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，实际上就是技术创新的过程。海尔的前身是1984年两个濒临倒闭的集体小厂合并而成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进了德国“利勃海尔”公司先进技术和设备，并生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。海尔集团发展至今天，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。名牌战略是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。

自1984年青岛电冰箱总厂成立至1991年这7年时间里，海尔在实施名牌战略的过程中，坚持技术质量上高起点，强化全员质量意识与产品质量意识，加强技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱品牌。同时，海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场、强化管理来发展与巩固名牌，通过不断创新技术确立了海尔的品牌地位。在发展过程中始终坚持“用户第一”的思想。海尔理念认为，名牌需要用户和市场的认可，名牌更需要优良的服务

来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成其名牌战略的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团因其名牌战略的成功荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电企业第一次荣获这项殊荣。

实践证明海尔的名牌战略是成功的，海尔在刚开始虽然还只是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的名牌战略，使海尔在最开始就注重名牌的打造、注重产品质量、注重创新精神、注重时间和效率。这就为这个企业奠定了坚实的发展根基，也是海尔能够长期健康发展的根本所在。

海尔最初的名牌战略主要包括两方面内容，即质量和服务。海尔在刚开始做出来冰箱有很多质量上的问题，海尔在发现问题后果断采取措施，并在1985引发了海尔历史上最为出名的“砸冰箱”事件，它成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也使得海尔在以后的生产中把产品的质量提升到了战略的高度。在“砸冰箱”事件以后，海尔的产品质量得到了确实的保证，也取得了良好的社会影响和名牌效应，使得海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市市场出现了抢购现象。随后，经过不懈的努力，使得海尔在国内创立了名牌形象，在员工中牢牢确立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理检查标准,树立了整体企业形象，为海尔以后的战略发展打下了坚实的基础。

2.2 多元化战略

在海尔的名牌战略取得成功后，为了使得企业拥有更广阔的发展空间，打破生产仅局限于冰箱业务的现状，海尔提出了多元化的发展战略，这使得海尔一下子从冰箱行业跃入了整个家电行业的大海。

从1992年开始，海尔从冰箱一种产品开始向整个电器多种产品扩张，全面实施来多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等方法，海尔迅速由单一的冰箱产品进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；随后，1997年，黑而以生产数字彩电为标志，又进入了黑色家电领域；到1998年，海尔又涉足电脑行业，进入米色家电领域。

九十年代，我国鼓励企业兼并重组，海尔抓住了历史机遇，以“以海尔文化激活休克鱼”思路兼并了国内十多家企业，这使得海尔在多元化经营和规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。在进行扩张时，海尔提出以吃"休克鱼"的方式进行资本运营。即以经过实践检验的先进管理理念、管理方法盘活被兼并的企业的资源，这种方式既保证了资本运营的成功率．又实现了海尔的低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔做大、做强的目的.

海尔的多元化战略是一个承上启下的一个战略，多元化战略是依靠品牌化战略取得的成功进行的像不同领域进行的一种品牌扩张，要是没有品牌化战略的成功和支持，多元化战略也不可能得以成功实现。同时，海尔的多元化战略也为后面的国际化发展战略打下了基础，因为没有多元化战略的成功，海尔就不可能拥有能够进入国际化的实力，所以多元化战略也为国际化战略奠定下了基础。

2.3国际化战略

在海尔进行国际化发展战略时，海尔已成为了全国最知名的大企业，在全国家电行业中首屈一指。可是，海尔并未就此止步，而是把目光描向了市场更为广阔的全世界范围，进行了国际化战略。

所谓国际化发展，就是要让自己的各项工作和标准都达到国际标准，主要指：质量、财务、营销。即质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该与西方财务制度同步；同时企业的营销观念、营销网络也要达到国际标准。

这样，“海尔”就不再是青岛的海尔，而中国的海尔也成为整个国际化海尔的一个组成部分，此外还有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。

以美国市场为例， 90年代初，海尔冰箱进入美国市场，并很快占据小冰箱的半壁江山。作为一个陌生的冰箱品牌，海尔首先要对美国市场进行市场分析，尤其是消费者市场。到对于美国消费者来说，他们有强烈的品牌意识，并且美国消费者容易受广告影响，对产品的卫生、安全和质量要求高，要求产品外观

与包装精美、设计新颖独特。为打开美国市场，海尔集团建立了“三位一体本土化”的运作模式，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州。利用了洛杉矶的人才优势，纽约的商业优势和南卡罗来纳州的土地与劳动力成本优势及吸引外资的优惠政策。而且其雇员也主要是美国人。这样的三位一体，形成本土化的美国海尔，是地地道道的美国公司，它所设计和制造的产品也基本符合美国消费者的喜好。产品按照美国消费者的要求和理念在洛杉矶进行设计，通过纽约向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，在南卡州就随时制造生产并运到全美各地，这样就形成了一个美国本土化的海尔。

2.4全球化品牌战略

全球化品牌战略是全球经济一体化大势所趋。加入WTO之后，单从市场的角度来说，在全世界都不可能找到不是国际市场的市场。而现今的中国市场不管是城市还是农村，到处都有国际品牌，都成为了国际市场的一部分。就算孟加拉国，这个国家是全球最贫穷国家之一，但国际名牌在他们国家也有竞争。海尔集团的全球化品牌战略更重要的是面向未来，抓住未来的机遇。

全球化品牌战略从一开始就是是海尔发展战略方向，其国际化发展战略是其最大特点。海尔在发展的早期提出的口号就是“出口创牌”，这与“出口创汇”有明显的区别，海尔走出了传统产品在出口观念上的误区，坚持打出自己的品牌，并用“海尔——中国造”提升了创汇目标。

2.5网络化战略

而海尔最近提出“网络化战略”，代表着互联网时代所有企业的管理创新方向。工业时代的管理，如泰勒制，都是建立在分工基础上的，即生产者与消费者分离。而网络时代的管理，则是建立在合工基础上，即生产者与消费者的融合。同时，经济过程的起始方向，不再是从生产者向消费者，而是从消费者向生产者。

海尔认为企业必须网络化，走网络化的道路的企业，才能适应网络化世界

的需求，才能取得发展。而海尔的企业组织架构，也从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”转变为节点闭环的网络组织。海尔通过创新，实行平台型按单聚散，随时能按需汇聚全球的一流资源，形成动态优化利益共同体。这个利益共同体并不是一定的，而是根据情况不断优化。

第三章海尔集团市场竞争战略的不足之处及解决方案

海尔集团的市场竞争战略使得海尔在短短20多年飞速发展，但是，如此庞大的海尔集团公司在很多方面仍会面临着巨大的挑战，仍然有一些不足之处，如果不能很好地解决这些在市场竞争战略中的不足之处，那么海尔在未来的发展可能不会很顺利。

3.1 扩展过快导致利润下降

利润是海尔的可持续发展的最大资源，现在看来，因海尔扩展过快，导致海尔现金流动极具危险，不足以支撑海尔的全球化等各项战略，这是风险很大的状况，必须引起重视。同时随着海尔的急剧扩张，也必然导致海尔不可能把精力集中在一个行业上，这就很可能导致多个行业出现亏损甚至退市的现象。如海尔空调近两年的表现就差强人意，在2009年还出现国亏损状况；又如， 2008年，海尔集团由于在微波炉市场上的无利可图，导致最终撤离微波炉市场。

海尔集团要解决这个问题的话，首先要让海尔暂缓脚步。一个企业的最终目标总是实现利润的增长，再大的企业年年亏损都将是毁灭性的。而现在以海尔为代表的很多企业已经把战略发展的重心是一味的做大，这是不可取的，企业应该是先做强、再做大。因此海尔应该回过头，暂缓扩张的脚步，把现有的行业先做强，把现有的市场先做牢固再去继续扩展。

3.2 全球化发展导致人才匮乏

人才是企业的命脉，尤其是全球化的企业，首先要人才全球化。虽然海尔有自己的人才理念，但海尔在人才方面做得还不够，不足以支撑其飞速发展的全球

化市场竞争战略。

不管是海外分支机构，还是国内高层管理团队，都需要培养并引进有大批跨国企业工作或海外工作经验的人才，有全球化素质与行为模式的国内人才。可以说，目前的海尔高层领导几乎没有跨国企业管理经验，没有受过跨国企业管理的系统培训与指导，在建立全球化的管理体系时容易表面化，甚或以偏概全、避重就轻，这是很危险的信号。

因此，海尔应该在进行市场竞争战略中加快全球化人才的引入和现有人才的培训，特别是在企业的高管中引入拥有国际化大公司经验的有经验人才来进行对企业进行战略上的规划，这样才能在全球化的过程中少走弯路，高效的进行集团全球化，提高市场竞争力。

3.3 监管与控制力度不足

海尔的不计成本的飞速扩张战略，也会留下了很多管理方面的后遗症。使得海尔在很多时候已不具备成本的控制能力，集团对持续盈利的追求比较麻木，。这也是海尔母公司存在的一大难题，毕竟分公司多了的话，管起来肯定会出现很多的问题。在监管方面与控制方面的问题必然会导致海尔担负着巨大的风险，一旦有资金链发生断裂，就会出现相当可怕的后果。

因此海尔母公司必须加强对旗下子公司的有效监管和控制，让子公司保持健康有效且不脱离控制的发展，要建立起相对独立的监管责任制度，让子公司既能真正的自我创新实现利润，又能做好监管与控制工作.

3.4 公关技巧欠缺

海尔的发展过程中，在公关技巧方面较为欠缺，这将使其在未来的中国收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺的主要原因在于海尔在聘任机制上存在问题，

海尔集团在人才聘任方面只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。

海尔这些年发展实在是飞速，导致我们毫不怀疑它的国际化。而当今的世界信息化进行得如火如荼，对海尔来说，内部信息化尚好，但外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商之间的电子数据交换，却一直处于两难境地，导致采购和分销成本的降低难以实现。其实海尔的愿望是好的，海尔希望自己的供应商和分销商的信息化水平都能跟上它自己，但实际情况却大相径庭，没有多少供应商和分销商能跟得上海尔前进的步伐，如有几家能够真正与海尔实现网上订单？这就导致海尔的信息化最终是孤掌难鸣。

第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示

企业战略尤其是市场竞争战略对企业的未来至关重要，在海尔的发展过程中有一些竞争战略是相当具有推广意义的，值得我国中小企业学习。

4.1 高质量是名牌的基础条件

名牌产品首先必须是高质量的产品。一个企业要想走名牌战略，就不仅要在品牌创立的初期注意提高产品的质量，还要在品牌形成、维护、延伸的过程中特别注意保持产品的高质量，必须把质量意识与品牌意识相结合，把质量作为品牌运作中的最重要因素加以运用。

4.2 优质服务是开拓市场的保证

售后服务是对用户在使用产品时，发现产品不足后的一种补偿，是企业获得社会影响的重要因素。随着市场商品日趋丰富、消费者购买力日趋提高，顾客在选购产品时，己经把服务看着与产品实物质量、价格、特色同等重要的考虑因素。消费者不仅关心产品质量本身怎样、特色如何、价格如何，更关心产品买回来后，供应商能提供怎样的服务，企业如何确保产品在其有效期内可靠的实现每项功能。

4.3 创新是企业发展的源泉

创新是企业长久保持活力的源泉。产品不变的是质量和信誉，而产品的性能和功能决不能一成不变。性能必须随着技术的进步不断创新、不断提高，功能要随着社会的发展不断改变。海尔市场竞争战略就是靠技术创新，保持着产品技术开发与生产装备等方面的领先优势，并以市场需求和消费者的心理为出发点，通过吸收世界先进技术，不断创新，促进产品不断更新换代，同时采用先进的设计、制造、检测技术，提供自动化、专业化等方面大生产的物质基础，保证产品新颖与质量，支撑了整个海尔市场化、全球化的发展。

结论

海尔集团公司对我们来说，不仅是一个跨国的企业和世界名牌，也是一中可持续发展、决定企业未来的战略发展模式，企业的成功之路多种多样的，但同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴和可复制性。因此海尔市场竞争战略可指导其他家电企业的发展，具有重要的现实意义。

目前，家电产业在国民经济中占据重要地位，虽然目前家电行业已呈一定饱和趋势，但随着人口的增加，尤其是城市人口的增加，伴随着人们的收入快速提高，家电市场尤其是具备创新与技术含量的家电市场具有很大的发展潜力。

可以说，海尔市场竞争战略能获得成功，海尔集团能飞速发展，关键在于海尔制定了正确战略，从而形成品牌的核心竞争优势。

在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面。企业的发展战略和市场竞争战略对于适应全球经济一体化的趋势和让企业的生存获得良性发展都有至关重要的作用。而海尔集团的营销战略的成功让我们看到：随着企业规模的扩张、销售渠道的拓宽、产品日趋多元化以及消费者需求的变化，企业的营销策略就必须多变。即企业不仅要注重质量的提高，还要在理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上不断创新、采取措施，力争在经营观念和市场竞争战略上有所突破；总之，在广泛的目标公众中树立、维护、完善企业良好的形象，才是企业在激烈的市场经济的竞争中屹立不倒、持续领先的最有效的营销战略。

参考文献：

[1]孙健.海尔的营销策略[M] .企业管理出版社，2002

[2]张竣珲.企业发展,战略制胜——海尔发展战略模式的启示[J].广西大学学报(哲学社会科学版)，2011(S1)

[3]谷照明，闫红玉 [J]. 企业家天地(理论版)，2011(07)

[4]袁捷敏.中国企业需要什么——成功的海尔给我们的启示[J].江苏商，

2007(07)

[5]袁泉.从海尔看如何培育我国企业核心能力[J]. 宏观经济研究， 2005(08)

[6]张瑜.海尔品牌营销战略研究[D].中国海洋大学，2006

[7]郜振廷,郜晓惠,魏健.“海尔”发展的潜在危机与对策[J].河北经贸大学学报，2003(03)

[9] 谭力文：《文化建设》，民主与建设出版社，2001.

[10] 迈克尔〃A〃希特.战略管理：竞争与全球化[M].北京：机械出版社，2005.7

致谢

我走进校园的那天，是盛夏，带着激动与惶恐的心情，我在炽热的太阳下，在湖南文理学院的校门口留下了第一个脚印。当时我想，什么时候能凉快点啊，天气太热了。

而现在，凉爽的春风自东边吹来，带着阵阵薄雾，可我是多么怀念那个我曾百般厌憎的盛夏，刚想去体验夏天，却发现夏天早已远去。而我是多么不希望结束这篇毕业论文，多么希望一直留在大学时光，留在这我付诸青春的校园之内。

在论文的结尾，首先，要特别感谢我的指导老师穆鸿声老师。穆鸿声在我毕业论文的撰写过程中，给我提供了极大的帮助和指导。从开始选题到开题，再到最终定稿，穆鸿声老师给我提供了许多宝贵建议。一直以来他都是我的良师益友，使我在众多方面有很大进步，更重要的是让我学习到如何做人。同时本论文从选题方向到写作思路，从研究方法到修改成文，都是在石老师的悉心指导下完成的。

其次，要感谢文理学院我的专业任课的老师，老师们教会我的不仅仅是专业知识，更多的是对待学习、对待生活的态度。

第三，特别要感谢我的家人对我学习期间的理解、支持与鼓励!

再次，感谢我的室友及其他好友，因为有你们的帮助，我的论文得以顺利完成。在论文的写作过程中，同学、朋友们也给予了我极大的帮助。

谢谢你们，我亲爱的朋友!亲爱的老师!这谢谢不仅仅是为了论文。

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

海尔企业战略管理

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！一下是对这几个阶段的分析：一，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。社会环境：由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。技术环境：政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，

海尔集团的发展方向(已整理)

问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募

集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段

海尔集团发展战略

海尔集团发展战略集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

海尔集团的发展战略一、名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。海尔集团实施名牌战略所采取的措施（一）追求卓越定位名牌的策略 “名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。张瑞敏上任不久,发现厂里生产的76 台电冰箱不合格。他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。（二）立足市场发展名牌的策略为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率。如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。（三）强化管理巩固名牌的策略海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式———OEC，即日清日高管理系统。OEC 是英文Overall Every Control and Clear 的缩写，即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。（四）以人为本弘扬名牌的策略

在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。（五）联合舰队延伸名牌的策略在长期的经营中,海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有限的,在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼,惨遭败局。海尔创出名牌后,必须走规模化经营的道路,组建联合舰队。1991 年12 月20 日,青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。1994 年,两厂双双通过了ISO9001 国际认证,从而使海尔集团成为我国唯一3 个主导产品都通过ISO9001国际认证的家电企业。二、多元化战略阶段（1992年—1998年）失败的案例特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：（一）单一产品——电冰箱（二）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

谈海尔品牌的发展战略

谈海尔品牌的发展战略日前，首届中国名牌产品评选揭晓，包括摩托车、空调、洗衣机、彩电、电冰箱、微波炉、微型计算机、彩色胶卷、味精、衬衫在内的十大类产品共评出57 个全国名牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等 5 种家电产品的“中国名牌产品”称号。是什么原因使海尔品牌在国内家喻户晓，人人皆知，成为国内家电第一品牌；在国际市场上，享有较高知名度，是一个具有丰厚内涵的品牌？一、海尔的“名牌战略阶段” 从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。良好的品牌不仅包括企业的名称、产品本身的型号、外形、包装设计或是用于其商标的字体、形状、美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨、经营理念、行为规范、管理哲学等等精神方面的内容。因此，优秀的品牌应具有鲜明和独特的个性并能突出于对手的产品之中，最理想的是，自己的品牌能成为该类产品的代名词，如“麦当劳”是汉堡包的代名词，“商务通”是掌上电脑的代名词。海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势，充分突出海尔的商标设计、口号、电视和杂志广告等。例如，海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远！”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用。二、海尔的“名牌延伸战略” 良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其他药品市场。由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受。品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。在海尔的“名牌战略阶段”中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌，因为海尔冰箱是名

海尔公司市场营销战略分析

海尔公司市场营销战略分析二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为

核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又

3 海尔战略人力资源管理

1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。公司简介海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。经营目的首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和

赢利为主的经济目的。管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。自我评价海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。 2.海尔的SWOT分析 SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）优势海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集

海尔的阶段性发展战略

海尔阶段性发展战略分析组长：闫超组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴

海尔的阶段性发展战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。发展战略创新的四个阶段一、海尔的名牌战略 (一)战略分析砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任

者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象。 1、注重产品的研究与开发。海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。 2、运用现代营销管理策略。海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。 3、积极开拓和培育名牌市场。海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以"海尔，中国造"树立民族品牌形象。 4、强化名牌产品的内在支撑。海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念，二是在管理，三是在超前决策，四是在规模效益。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，

浅谈海尔集团战略管理企业战略和风险管理论文_大学论文

浅谈海尔集团战略管理 ——企业战略和风险管理论文学校：河北工程大学班级：10会计（2）班学号：100192226 姓名：闫海霞

浅谈海尔集团企业战略摘要：海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团前身是青岛电冰箱总厂，海尔创立之初亏损人民币一百四十七万元，濒临破产。而今，海尔已经完成了跨越式发展。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元。品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔的战略管理如何实现了自身的跨越式发展，国内企业应如何借鉴其经验，走自己的品牌战略与国际战略。关键词：海尔战略管理品牌多元化国际化海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，实现不同阶段上的战略转移。总的来看，海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业

文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，是这些企业扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和

海尔集团的跨国发展战略DOC

海尔集团的跨国发展战略 1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重

要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。 2．跨国发展战略的成因促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，发展中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“幸分一怀羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打人国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔在首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得IRO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。

海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

国开企业战略管理形考作业二

（一）走进海尔创客工厂，人人都是CEO 问题 1.海尔“人单合一”的主要内容是什么？答：人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。 “直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。 “正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。 2.海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？答：海尔张瑞敏说：”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”,即，创新是海尔的核心竞争力。海尔的创客模式分为： 1.员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台 2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提提出供解决方案。 3.原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提供平台资源。 4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。 3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？答： “人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：0316

海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：201222460316

海尔企业营销策略分析

海尔企业营销策略分析海尔面对竞争对手时的策略近年来海尔面临多方位的竞争：美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。海尔与格力在空调领域竞争加剧，海尔与三星在电视机、冰箱领域计征也不容忽视。人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，再加上“家电下乡“政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。企业为了降低单位产品的固定成本增加产量、降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。海尔在面对政府政策时的策略对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。海尔面对这样的机遇以及挑战，更加发挥自己的技术上的优势，同时意识到国民环保意识的增强，将家电产品实

现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。而且未来家电产品将向使用成本和相关费用、使用方法和使用风险都没有丝毫改变且增加使用收益的装饰化方向发展。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。海尔对人力资源开发上的策略（1）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。（2）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。因此海尔始终坚持以下五条原则来实现自己的人才战略：

国际营销战略分析—以海尔为例

国际营销战略分析以海尔为例摘要：在当今世界，中国依靠低廉的劳动力价格在全球制造业市场占据着优势地位,但绝大多数中国公司仅满足于为外国企业的知名品牌或自营品牌提供产品，而不是发展自己的品牌，做自己的国际化企业。尽管中国企业能够在产品质量方面取得成功，但它们在制定市场战略方面仍然存在问题。关键词：国际营销战略中国企业海尔一、海尔国际营销战略分析（一）海尔的总体战略海尔开拓国际市场采取的是三个“三分之一”的战略，即三分之一的产品内销；三分之一的产品国内生产、海外销售；三分之一的产品海外生产，海外销售。海尔进入国际市场没有采取在海外设立派出机构的做法，而是积极建立国际市场网络,利用当地经销商现有的网络。现在，海尔已在个国家建立了经销网，拥有了万多个营销点。海尔在美国实际上是三位一体营销中心设在纽约，设计中心设在洛衫矶,制造中心设在南卡罗莱那州。这等于是海尔按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制南卡州则随时制造出来产品随时运到全美各地，变成了一个美国本土化的海尔。（二）海尔的进入战略海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制咼点，然后居咼临下进人其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。海尔开始向美国出口冰箱，先对美国市场进行分析，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近年之后,这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看,海尔的策略是首先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近平方英尺的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空

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