微软的薪酬管理体系

微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流”，它要求所有员工在 任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。在微软 开会时，大家如果意见的不统一，一定要表达出来，否则公司可能错过良 机。当Internet刚开始时，很多微软的领导者不理解、不赞成花太多精力 做这个“不挣钱”的技术。
但是有几位技术人员，他们不断地提出他们的意见和建议，虽然他们 的上司不理解，但是仍然支持他们“开放式交流”的权利。后来，他们的 声音很快的达到比尔.盖茨的耳里，促成比尔改变公司方向，彻底支持 Internet。从这个例子我们可以看到，这种开放的交流环境对微软公司保 持企业活力和创新能力都是非常重要的。
2.2 形式多样的培训机会
微软提供给员工很多培训和交流的机会，来鼓励团队与团队之 间、 人与人之间的知识和文化的分享 。每年的技术节 （MicrosoftResearch TechFest）是一个内部员工经验交流与分享的盛会。他们把 TechFest 看 作是一个扁平化的社交场所，研究部门有 机会接触公司内所有对新技术 感兴趣的人———包括盖茨本人， 并减少相互间的信息传递障碍，这是 一种轻松自在的交流氛围。微软人才培育经验是建立“卓越软件培训部” 每周都会对员工进行 90 分钟的 技术与流程管理培训，鼓励他们在 Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组” ， 从而培养出一批谙熟软件研发 流程、擅长于项目管理的人才。
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2、非货币性薪酬体系
2.1 别具一格的晋升机会机制 2.2 形式多样的培训机会 2.3 自由放松的沟通氛围 2.4 个性化的工作环境
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2007年中华英才网举办的第六届中国大学生心目中最佳雇主企业的评选 结果显示：有77.5%的人择业时对“个人发展和晋升空间”十分关注， 48.5%的人看重要有较高的收入，45.8%的人希望有角度的培训机会， 38.1%的希望有一个良好的工作坏境。
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譬如微软对开发员界定为15个级别，新进本科毕业生的起点技术级别是 9或10级。每年对开发员进行测评以决定晋升情况一般需要6-18个月可以升 一级。13级是开发人员中的很高的级别了，最高的技术级别为15级。不同的 级别对应不同的工资待遇 。基于能力的工资制度是一种投入激励工资，它 利用薪酬的激励导向作用，可以使企业适应内外部环境的变化并获取难以被 模仿的竞争忧势。这种竞争优势主要体现在能增强员工 的灵活性，激发出 员工不断学习的动力，激励并留住优秀的技术人才。
微软的薪酬体系
1、币性薪酬体系
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• 1.１ 基于能力的工资激励体系 268MB file (268MB total) download 268MB file (268MB total) upload
通过认股权可以在一定程度上把人才与企业紧紧地套在一 起，把个人的利益和公司的收益捆绑在一起，从而可以对员 工起到很好的激励作用。
然而高科技股泡沫潮的出现，使得微软的这种方式开始出 现弊端。纳斯达克的持续下滑使得一夜之间，微软的市值从 6000多亿缩水至3000多亿，期权也就成了空头支票，激励作 用随之丧失。于是微软开始重新审视自己，现在微软的激励 方式已经进行了变革，并提出薪酬体系必须要与市场和经营 环境相匹配。
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1.2 以认股权为核心的薪酬激励体系
微软是全球第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。据统计，在微 软公司靠股票期权跻身百万富翁行列的员工数以千计，微软因此成为全球百 万富翁最多的公司。2003年微软在薪酬改革中将期权激励方式从受限股票转 变为股票期权，其目的依然在于更好地刺激员工工作积极性继续吸引和留住 员工。与此同时这种改变对员工、股东以及公众而言都将更其他众多软件公司别具一格的优越 性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏， 同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既 懂技术又善经营的管理阶层。
例如：集团副总裁内森·梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士， 师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、 无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门 里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员 和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微 软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建 立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当 于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
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以上两种薪酬方式，与传统模式相比更显现出货币性薪酬的激励作用， 事实证明在微软工作5年以上的员工很少有离开。近几年，IT界人事变常成 为吸引眼球的新闻标题，业内平均员工流动率高达25-35%，而微软的员工流 动率却只有7% 左右，并且随着员工层次资历的增加，流动率呈快速下降趋 势。
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• 1.２ 以认股权为核心的薪酬激励体系 0
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• 1.３ 独具特色的福利保健体系
1.1 基于能力的工资激励体系
微软利用基于能力的工资体系为技术人员和管理人员提供两 条平行的工资晋升途径。微软在每个专业里设立了“技术级 别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基 本技能 ，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资 水平。
1.3 独具特色的福利保健体系
保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的 作用。我们认识到当这些因素即便是很好时，也不会产生像激励因素一样 积极的促进作用，但当其恶化到人们可以接受的水平以下时，会产生对工 作的不满消极情绪，其作用和影响也是不容忽视的。福利便具有保健因素 的特征，它的独特功能和作用体现在：福利会让员工从雇佣关系中获取一 种类似于家庭关系的情感成分，增强员工的归属感，激发工作的热情和活 力； ；有效的员工福利计划可以舒缓压力，调节工作节奏维护员工健康， 提高劳动生产率。
2.4 个性化的工作环境
微软的办公环境相当优美， 整个建筑格局就像一所大学一样。这里 的所有员工不分级别，办公区大小统一，靠窗的办公室分给先来的员工， 即便是VP也可能被分到没有窗户的里面。办公室内自己随意布置，一般都 有家庭的照片摆放在窗台上，门上写着员工的名字。不仅如此，在西雅图， 微软每一位正式员工都有自己独立的办公室， 其装修、布置和摆设有员工
2.3 自由放松的沟通氛围
微软亚洲工程院来传承了微软总部的理念，它在中国的 工作环境和方式也是很自由和谐与放松的：微软的员工可以 边享有美食边了解 公司新的战略、商业计划和产品；可以选 择自己有兴趣的培训或研究小组，实现工作角色的转换；甚 至工作时间都会让员工自己安排。 因为微软给予员工足够的 信任与尊重，它相信员工能够合理的安排好工作时间和提高 效率。
微软CEO史蒂夫·鲍尔也曾指出：“对微软的绝大多数员工来说，薪酬肯 定不是让他们留在微软的最重要的原因。但是如果员工花太多心思在薪酬 问题上的划，那么他们用在创造性地工作上的精力肯定会大打折扣，而创 造性的工作能帮助人们释放潜能。”
2.1 别具一格的晋升机会机制
大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：怎么把人才留在技 术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。解决这 一问题，微软公司的一个独到之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者 岗位。
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微软在这一方面也有高招，例如：细心体贴的生日祝福、全家总动员 的家人体验日、免费的体育锻炼卡等等，都使员工感受到贴心的关怀。
更具特色的是：在员工子女的幼儿园中安放了摄像设备，员工可以 在线看到孩子，将 因惦记孩子而分心工作的时间降至最少，同时规定男 性员工也有一个月的产假，以便照顾妻子和婴儿。这些公司内部所特有的 福利政策潜移默化地增强员工的归属感和对企业的忠诚度。
全权负责。
比如说，加州硅谷的两位计算机奇才，他们 同意为微软工 作，但是却不喜欢微软总部的冬天，微软为了吸引并留住人 才， 在硅谷为他们建立了研究院，使得他们能够在 舒适的环 境中发挥他们的才能。
3、管理经验
与传统行业不同，高科技企业中的知识型员工具有显著的 差异，传统的薪酬模式已经不再适用。微软创造性地采用基 于能力的工资体系以及以认股权为核心的薪酬模式，真正从 薪酬的角度激发了员工的工作积极性。