企业行业地位衡量方法与模式
六西格玛管理～
目前，企业实施6 sigma管理已日益成为业界关注的焦点，不少企业已经或正准备实施6 sigma管理，哪么：1、6 sigma管理是怎么来的2、6 sigma管理的含义是什么3、实施6 sigma管理的必然性4、实施6 sigma管理有怎样的收益5、中国企业与6 sigma管理6、如何实施6 sigma管理7、实施6 sigma的经验、教训是什么8、实施6 sigma的关键驱动因素是什么9、6 sigma管理和其他管理方法、体系、思想的关系是什么本文拟对以上问题作简要论述。
【关于6 sigma管理的来源】一、6 sigma管理的来源六西格玛（6σ或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6 sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
互联网公司企业价值评估重点难点及案例解析
长率越来越大；网站的访问者不见得会给公司带来 显示的收益，但他们是公司的客户基础，也是公司 未来发展的基础。如，独特访问者( )，滞留时阅()， 页面访问量( )。 ❖ 时间因素： ❖ 与从事同样网络业务的公司相比，介入的时间 越早越好；可用先行优势( )，先达到规模( )等指标 考虑。
互联网企业价值评估 重点难点 及案例讲解
本人现结合在执业过程中的 经验，就互联网企业价值评 估的重点难点与各位同行做 一分享，同时就实务操作做 一下案例分析。
主讲人简介： 黄健
中国资产评估协会首批领军人才 上市公司华业资本（600240） 独立董事 山东大学管理学院专业硕士研究生合作导师
京东为什么年年亏损 但是估值却越来越高？
❖ 特点2：规模报酬递增
随着的产量的持续增加，企业的收益会先升后降，成本则会 先降后升。互联网产品最大的特点就是具有复制性和便捷性，能 大幅度的降低企业库存。同时，由于其极低的边际成本和连锁效 应，使得互联网企业的规模报酬呈递增状态。
❖ 特点2：规模报酬递增
梅特卡夫定律是由以太网的发明者3公司的创始人，计 算机网络先驱罗伯特•梅特卡夫（ ）于1973年提出的。该定 律在计算机领域的地位和摩尔定律一样重要。梅特卡夫定律 是说：网络的价值与联网的设备数量的平方成正比。梅特卡 夫定律认为互联网的价值在于将节点连接起来。而节点越多， 潜在存在的连接数越多。如果节点数是N，其中存在的连接 数数可能是N*(1)，即N2这一数量级。
经典十大互联网公司并购
❖ 滴滴+ ❖ 58 同城+ 赶集网 ❖ 美团网+ 大众点评 ❖ 携程+ 艺龙 ❖ 携程+ 去哪儿网 ❖ 途牛+ 京东 ❖ 阿里巴巴+ 第一财经 ❖ 虾米音乐+ 天天动听 ❖ 窝窝+ 众美联 ❖ 世纪佳缘+百合网
关于企业估值的常用方法
关于企业估值的常用方法估值方法一、企业的商业模式决定了估值模式1. 重资产型企业（如传统制造业），以净资产估值方式为主，盈利估值方式为辅。
2. 轻资产型企业（如服务业），以盈利估值方式为主，净资产估值方式为辅。
3. 互联网企业，以用户数、点击数和市场份额为远景考量，以市销率为主。
4. 新兴行业和高科技企业，以市场份额为远景考量，以市销率为主。
二、市值与企业价值1. 无论使用哪一种估值方法，市值都是一种最有效的参照物。
2. 市值的意义不等同于股价的含义。
市值＝股价×总股份数市值被看做是市场投资者对企业价值的认可，侧重于相对的“量级”而非绝对值的高低。
国际市场上通常以100亿美元市值作为优秀的成熟大型企业的量级标准，500亿美元市值则是一个国际化超大型企业的量级标准，而千亿市值则象征着企业至高无上的地位。
市值的意义在于量级比较，而非绝对值。
3. 市值比较A. 既然市值体现的是企业的量级，那么同类企业的量级对比就非常具有市场意义。
【例如】同样是影视制作与发行企业，国内华谊兄弟市值419亿人民币，折合约68亿美元，而美国梦工厂（DWA）市值25亿美元。
另外，华谊兄弟2012年收入为13亿人民币（2.12亿美元），同期梦工厂收入为2.13亿美元。
这两家公司的收入在一个量级上，而市值量级却不在一个水平上。
由此推测，华谊兄弟可能被严重高估。
当然，高估值体现了市场预期定价，高估低估不构成买卖依据，但这是一个警示信号。
精明的投资者可以采取对冲套利策略。
B. 常见的市值比较参照物：a.同股同权的跨市场比价，同一家公司在不同市场上的市值比较。
如：AH股比价。
b.同类企业市值比价，主营业务基本相同的企业比较。
如三一重工与中联重科比较。
c.相似业务企业市值比价，主营业务有部分相同，须将业务拆分后做同类比较。
如上海家化与联合利华比较。
4. 企业价值（EV,EnterpriseValue）企业价值=市值+净负债EV的绝对值参考意义不大，它通常与盈利指标组合，用来反映企业盈利、净负债与市值之间的关系。
SWOT分析模型
SWOT分析模型出自 MBA智库百科(/)SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏]∙ 1 SWOT分析模型简介∙ 2 SWOT模型含义介绍∙ 3 SWOT分析模型的方法[1]∙ 4 SWOT分析步骤∙ 5 成功应用SWOT分析法的简单规则∙ 6 SWOT模型的局限性∙7 SWOT分析法案例分析o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析o7.6 案例六：员工满意度SWOT分析[1]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
蓝彻斯特法则细解
蓝彻斯特法则“蓝彻斯特法则有两个基本法则。
第一法则：各个击破战略，这是弱者的竞争战略。
第二法则：准确率战斗法则，这是强者的竞争策略。
蓝彻斯特法则用市场占有率来衡量企业在市场的竞争地位。
独占性寡占型：只要占有率达到或者超过73.9%，不论竞争者多寡，处于绝对安全的优势；寡占型：只要占有率达到或者超过41.7%，成为市场第一的标志；领先型：26.1%，超过这个数值，才有超出其他竞争对手的可能。
蓝彻斯特法则还提供了一种说明彼此战斗力的关系理论——射程距离理论。
简单的说，就是当两家公司综合竞争时，战斗力关系需要达到根号3以上，才能摆脱对手的攻击（A产品与B产品在同一市场战斗力关系：A产品市场占有率/B产品市场占有率）。
五个典型市场按照蓝彻斯特法则，我们来分析我们的五个典型市场：1、分散型：20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%——第一位占有率在26%以下，各公司战斗力关系在根号3之内，各品牌变动可能性极大，谁投入资源都可能改变竞争格局。
2、相对寡占型：32%、25%、17%、11%、8%、6%——前三位合计超过73.9%，第2位与第3位之和超过第1位，1、3位战斗力的差距在根号3以外；这是三足鼎立的作战。
3、二大寡占型：38%、36%、18%、5%、3%——第1位与第2位合计超过73.9%，第1位与第2位的战斗力关系在根号3以内；这样的市场中，第1位和第2位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，则可坐收渔翁之利。
所以对于第1、第2位而言，第3位就是重点攻击对象。
4、绝对独占型：43%、24%、17%、9%、7%——第1位超越安定目标数值（41.7%），与第2位的战斗力关系在根号3以外；第1位为大幅领先，通常会受益，处于2、3位的必须联合起来才有获胜机会。
5、完全独占型：74%、16%、7%、3%——出现这样情况表明该市场战斗已经解决。
”“很好。
俞总高度概括了蓝氏法则的原理和精髓。
下面，我们研讨一个困难的市场。
衡量方法
企业文化测评方法企业文化的测量方法大体上可分为定量和定性的两种方法。
定量方法一、竞争价值观框架CVF及OCAI量表CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。
结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。
随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。
这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。
在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。
OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。
该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。
OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。
和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。
在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。
更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。
经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。
二、Denison等的研究美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。
该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
企业自主评价(1)
6. 具备建立、培训该体系的专业人 员队伍（编标人、培训师、考评 员、内督员）。
第二篇
建立该体系的作用与好处
企业遇到的常见问题
一、常见烦恼 1. 如何有效甄别人才？如何解决“证书≠ 能力”的问题？ 2. 加薪、晋级凭感觉，干好干坏一个样，员工认为不公平，老
3.2合理 配置协调 工作关系
工作任务标识方法 第2个点后标数字编号
思考？
第四篇
企业技能人才自主评价体系 考评标准的编写
考评标准
以岗位工作标准为参照，考评有标尺；
以考评对象在企业中业绩和成绩为证据， 考评更真实；
对考评对象进行了全面的评估（每项岗 位活动都必须有部分内容参与考核）， 且考评惯穿于工作全过程中，考评更全 面；
工作任务名称的确定
相当于“节”，用阿拉伯数字表示，例 如2.2；
工作任务名称需概况完成该工作的主要 事项或内容；
名称表述明确（不歧视、不重叠）； 名称表述简短； 可以参照已有标准中的标题内容；
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岗位标准的结构模型（部分）
例
轮 胎 修 理 工 3 级
1.0个人素养 2.0职业安全 3.0轮胎修理 4.0生产管理
板心里也没底。 3. 员工看不到发展通道，干不了多久就走了，留人难。 4. 想培养人，但不知道用人标准是什么？如何培养员工达到这
些标准？ 二、问题分类 1. 无方向； 2. 无通道； 3. 无标准； 4. 无激励。
该体系能够解决以下四大问题
5M
标
4M
3M
准
2M
1M
企 业
政
自
府
主
认
评 价
可
高级财务管理第二章企业价值理论
国际经济环境
国际经济环境的变化，如汇率波动、 贸易政策等，都会对企业经营和价值 产生影响。
行业竞争格局影响因素
行业竞争程度
行业集中度
行业竞争激烈程度决定了企业在市场中的 地位和盈利能力，进而影响企业价值。
行业集中度高，说明领先企业具有较大市 场份额和较强竞争力，有利于提升企业价 值。
全球化背景下跨国企业价值管理新挑战
跨国企业价值链整合与优化
01
分析全球化背景下跨国企业如何整合和优化价值链，
提升企业整体价值。
跨国企业税务筹划与风险管理
02 探讨跨国企业在全球化背景下如何进行税务筹划和风
险管理，降低企业成本，提升企业价值。
跨国企业并购与重组中的价值评估问题
03
研究跨国企业在并购与重组中面临的价值评估问题，
要参考因素之一。
企业价值评估作用
企业价值评估在企业经营管理中发挥着重要作用。首先，它有助于企业制定合理的发展战略和经营计 划；其次，它有助于企业优化资源配置和提高资产使用效率；最后，它有助于企业加强风险管理和提
升市场竞争力。此外，在并购、重组等资本运作中，企业价值评估也扮演着至关重要的角色。
02 企业价值评估方法与模型
资产质量
企业资产的质量和结构决定了其经营 风险和偿债能力，对企业价值产生重
要影响。
盈利能力
企业盈利能力直接决定了其创造现金 流和价值的能力，是评估企业价值的 重要指标。
成长性
企业成长性的好坏决定了其未来发展 潜力和投资价值，是评估企业价值的 关键因素之一。
政策法规与监管影响因素
政策法规变动
政策法规的变动会影响企业经营环境和市场竞争格局， 从而影响企业价值。