现代企业人力资源管理教材
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第8章 现代企业人力资源管理
8.2 人力资源的招聘与选拔
8.2.1 人力资源规划 1.人力资源规划的内容 1.人力资源规划的内容 人力资源规划是指根据企业的战略规划， 人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业 未来的人力资源要求和供给状况的分析及预测， 未来的人力资源要求和供给状况的分析及预测，制定的企 业人力资源发展计划。 业人力资源发展计划。 人力资源规划的内容主要包括两个方面， 人力资源规划的内容主要包括两个方面，即总体规划 和各项业务计划。 和各项业务计划。 ◆人力资源的总体规划是指在规划期内人力资源管理 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 ◆各项业务计划包括人员补充计划、晋升计划、培训 各项业务计划包括人员补充计划、晋升计划、 开发计划、配备计划和职业计划等等。 开发计划、配备计划和职业计划等等。
8.1
8.1.1
人力资源管理概述
人力资源管理的基本概念 1.人力资源及其特点 1.人力资源及其特点 人力资源是指在一定时间空间条件下， 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的 劳动力的数量和质量的总和。 劳动力的数量和质量的总和。 人力作为一种可供开发的资源有自身的特点： 人力作为一种可供开发的资源有自身的特点： 自有性。 ◆自有性。 生物性。 ◆生物性。 时效性。 ◆时效性。 创造性。 ◆创造性。 能动性。 ◆能动性。 连续性。 ◆连续性。
8.3.2
培训的种类 1.员工培训与开发的形式 1.员工培训与开发的形式 ◆按培训与工作的关系分，培训可分为职前培 按培训与工作的关系分，
训和在职培训。 训和在职培训。 ◆按培训目的分，培训可分为过度性教育培训、 按培训目的分，培训可分为过度性教育培训、 知识更新培训、提高业务能力培训和人员晋升培训。 知识更新培训、提高业务能力培训和人员晋升培训。 ◆按培训的对象分，培训可分为一般员工培训、 按培训的对象分，培训可分为一般员工培训、 专业技术人员培训和管理人员培训。 专业技术人员培训和管理人员培训。
11466现代企业人力资源管理概论第9章
2.传统文化：任何国家或地区企业的员工激励模式无不受本地区传 统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着本地区人们的价值观，从 而也就决定着人们的精神需要。同样激励员工的方法，对在不同的文化 背景下，其效果不一样。
（六）公平理论 1963年，美国心理学家亚当斯提出了公平理论，其主要内容是探讨
个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡。亚当斯认为，员工最关 心的是奖励措施的公平和公正，希望自己所付出的代价得到应有的报偿 。如果他认为自己的报偿／代价比等同于别人的报偿／代价比，那么就 会产生公平感，原来的工作热情和行为水平就能得到维持；如果他认为 自己的报偿／代价比低于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下， 他会通过各种方法力图消除不平衡感。
二、激励理论概览（6个激励理论）
（一）需要层次理论 马斯洛按照由低到高的顺序将人的需要分为5个 层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要 和自我实现需要。当某一种需要没有满足的时候， 人就会去追求它，产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力 了。而这时又会产生高一个层次的需要，再驱使人去追求它，直到自我 实现。
三、激励的原则（7个原则）
1.物资激励和精神激励相结合的原则：生理性的需要和安全需要的 一部分是属于物质激励的范畴，而归属和爱的需要、尊重的需要、自我 实现的需要以及安全需要的另一部分则属于精神激励的范畴。
2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。 3.实事求是原则：一是客观存在的事实；二是对事实必须进行全面 系统的研究；三是在弄清事实、经过分析研究的基础上，确定事物的性 质。 4.公平公正原则：激励作为奖赏员工良好行为、调动积极因素、惩 罚不良行为和约束消极情绪的重要手段，关键是要公平、公正。
（四）期望理论 美国心理学家弗鲁姆提出了期望理论。这一理论认为，人的工作动
现代企业与人力资源管理PPT课件
9
（一）人力资源的含义
人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳 动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社 会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的 总称，它应包括数量和质量两个指标。 宏观是以国家或地区为单位划分和计量。
微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。
10
人力资源的数量
绝对数量：一个国家或地区中具有劳动能力、从事 社会劳动的人口总数。包括：
⑦
部队 服役 人口
病残人口
⑧ 其他 人口
少年人口 16岁
适龄劳动人口
老年人口
男60岁
12
女55岁
•相对数量
人力资源率 = 人力资源绝对量 / 考察范围的总人口
劳动参与率 = 就业人口 / 考察范围的总人口
13
14
人力资源的质量
人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动态度。 体质——包括力量、速度、耐力、柔韧度、灵敏度
展趋势。
2
本课程教学计划
第一讲 现代企业与人力资源管理 第二讲 人力资源管理的基本原理 第三讲 人力资源的吸收（获取） 第四讲 人力资源的配置与调控 第五讲 薪酬管理 第六讲 人力资源的培训与开发 第七讲 人力资源整合与维持 第八讲 人力资源开发与管理的实践及发展趋势
3
企业管理实践中提出的问题
企业管理者尤其是高层管理者应如何看待人力资源 管理工作？
人力资源管理
1
了解人力资源管理在企业管理中的战略地位 树立“以人为本”的管理思想,确立正确的人力资源
管理哲学； 建立系统的人力资源管理思想； 掌握基本的人力资源管理理论与方法； 了解人力资源管理的技巧，提高管理水平； 能够发现并解决企业在人力资源管理中遇到的实际
（一）人力资源的含义
人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳 动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社 会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的 总称，它应包括数量和质量两个指标。 宏观是以国家或地区为单位划分和计量。
微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。
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人力资源的数量
绝对数量：一个国家或地区中具有劳动能力、从事 社会劳动的人口总数。包括：
⑦
部队 服役 人口
病残人口
⑧ 其他 人口
少年人口 16岁
适龄劳动人口
老年人口
男60岁
12
女55岁
•相对数量
人力资源率 = 人力资源绝对量 / 考察范围的总人口
劳动参与率 = 就业人口 / 考察范围的总人口
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人力资源的质量
人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动态度。 体质——包括力量、速度、耐力、柔韧度、灵敏度
展趋势。
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本课程教学计划
第一讲 现代企业与人力资源管理 第二讲 人力资源管理的基本原理 第三讲 人力资源的吸收（获取） 第四讲 人力资源的配置与调控 第五讲 薪酬管理 第六讲 人力资源的培训与开发 第七讲 人力资源整合与维持 第八讲 人力资源开发与管理的实践及发展趋势
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企业管理实践中提出的问题
企业管理者尤其是高层管理者应如何看待人力资源 管理工作？
人力资源管理
1
了解人力资源管理在企业管理中的战略地位 树立“以人为本”的管理思想,确立正确的人力资源
管理哲学； 建立系统的人力资源管理思想； 掌握基本的人力资源管理理论与方法； 了解人力资源管理的技巧，提高管理水平； 能够发现并解决企业在人力资源管理中遇到的实际
现代企业人力资源开发与管理培训课程
5、培训 、
• 这一过程关系到建立何种培训体系，哪 这一过程关系到建立何种培训体系， 些员工可以参加培训等问题。 些员工可以参加培训等问题。培训种类 多样， 多样，从在职培训到由组织外机构提供 的脱产学习和培训课程。 的脱产学习和培训课程。
6、报酬与奖惩
• 这项工作的范围很广，包括确定工资级 这项工作的范围很广， 别和水平，福利与其他待遇的制定， 别和水平，福利与其他待遇的制定，奖 励和惩罚的标准与实施， 励和惩罚的标准与实施，以及工资的测 算方法(如岗位工资 如岗位工资， 算方法 如岗位工资，计件工资或绩效工 资等)，各种补贴。 资等 ，各种补贴。
二、主要的人力资源管理活动
• 具有一定规模的组织往往会像设有财务 或市场营销部门一样， 或市场营销部门一样，设有特定的人事 机构。 机构。 有不少活动可认定属于人力资 源管理的范畴， 源管理的范畴，尽管有些组织可能只实 施下列活动中的几种。 施下列活动中的几种。
1、人力资源规划 、
• 这一过程是从最初的所谓人力规划基础 上发展起来的。 人力资源规划的宗旨是， 上发展起来的 。 人力资源规划的宗旨是 ， 将组织对员工数量和质量的需求与人力 资源的有效供给相协调。 资源的有效供给相协调 • 规划活动将概括出有关组织的人力需求， 规划活动将概括出有关组织的人力需求， 并为下列活动，如人员选拔， 并为下列活动，如人员选拔，培训与奖 励，提供所需信息。 提供所需信息。
（二）性质
1 、人力资源是活的资源； 人力资源是活的资源； 2 、人力资源是创造利润的主要来源； 人力资源是创造利润的主要来源； 3 、人力资源是一种战略性资源； 人力资源是一种战略性资源； 4 、人力资源是可以无限开发的资源 人力资源是可以无限开发的资源。
现代企业中的人力资源开发与管理
现代企业 中的人力资源开发与管理
■王月彤 首都师范大学
我 们都说 ２ １ 世纪 最重要 的是人才 ， 说得 专业一 点 ， 也就 是 是有 的 ， 有些单位很 可能 发出招聘广告吸引很多应聘 者 ， 但 最后 或者 录取人 已经被 内定 ， 用这种招聘 的方式 人 力资源。所谓人力资源 ， 是指能够推动生产力发展 ， 创造社 会 却没有 录取任何人 ， 财 富的能进行治理劳动和体力劳动 的人 们的总称 。不管现代 社 来提 高公司知名度 ， 宣传 公司 ， 严 重违 背了人员选聘 的公平 性原
会 的机 械化达到什么样 的程度 ， 机器都是人创造 出来 的 ， 当然也 离不开人的控 制。所 以从最基础的一线生产到高层 的管 理 ， 都需 要 人力资源 的支持 。一切都要 以人为中心 ， 没 有好 的人才 ， 一切 都是空想 ，没有 哪个企业 能够靠着一堆先进的机器成 为世界先
进企业 。
以更好 的测试应聘者能力素质 。
以 上环 节 是 属 于 人 力 投 入 和人 力 配 置 ，那 么 人 力 发 展 也 是
现代企业人 力资 源开 发与管理 的一个重要部分 。据相关 统计 ， 劳 动生产力随人员 素质 的提 高而增加 。拥有高素质的人力资源 ， 必 将使生产力得到提高 ， 从而获得更好 的效益 。 人员培训就是发 展
招聘 时的方法也是因人 因地而异 的。主要有背景履历 分析
法、 面试法 、 测验法 。一般 我们 面试 一家公司首先都会 投放 自己 的简历 ， 现在 的大学毕业生业越来越注重简历的制作 。可见简历
马， 就是 我们所说 的人力资源开发。人力资 源开发 的基本途径包 是找工作 中必不可少 的一 个环节。好的简历能够 吸引用人单位
■王月彤 首都师范大学
我 们都说 ２ １ 世纪 最重要 的是人才 ， 说得 专业一 点 ， 也就 是 是有 的 ， 有些单位很 可能 发出招聘广告吸引很多应聘 者 ， 但 最后 或者 录取人 已经被 内定 ， 用这种招聘 的方式 人 力资源。所谓人力资源 ， 是指能够推动生产力发展 ， 创造社 会 却没有 录取任何人 ， 财 富的能进行治理劳动和体力劳动 的人 们的总称 。不管现代 社 来提 高公司知名度 ， 宣传 公司 ， 严 重违 背了人员选聘 的公平 性原
会 的机 械化达到什么样 的程度 ， 机器都是人创造 出来 的 ， 当然也 离不开人的控 制。所 以从最基础的一线生产到高层 的管 理 ， 都需 要 人力资源 的支持 。一切都要 以人为中心 ， 没 有好 的人才 ， 一切 都是空想 ，没有 哪个企业 能够靠着一堆先进的机器成 为世界先
进企业 。
以更好 的测试应聘者能力素质 。
以 上环 节 是 属 于 人 力 投 入 和人 力 配 置 ，那 么 人 力 发 展 也 是
现代企业人 力资 源开 发与管理 的一个重要部分 。据相关 统计 ， 劳 动生产力随人员 素质 的提 高而增加 。拥有高素质的人力资源 ， 必 将使生产力得到提高 ， 从而获得更好 的效益 。 人员培训就是发 展
招聘 时的方法也是因人 因地而异 的。主要有背景履历 分析
法、 面试法 、 测验法 。一般 我们 面试 一家公司首先都会 投放 自己 的简历 ， 现在 的大学毕业生业越来越注重简历的制作 。可见简历
马， 就是 我们所说 的人力资源开发。人力资 源开发 的基本途径包 是找工作 中必不可少 的一 个环节。好的简历能够 吸引用人单位
现代企业的人力资源管理
业员工的合理需要。 在任何—个企业员工的需要是 多种类 、 多层次 的， 如事业上的需要 、 生活上的需 要、 情感上的需要等等。企业管理 的—个重要任务 就是想方设法满足员工的合理需要 ， 做到关 每一 管理系统将构筑在 Ｉｅｎ以 ｔｎｔ ｎ ｒ ｎ ａｅ的计算机网络 ｔ ｅ ｒ 个人 、 关注每—个人的 价值和奉献。 １ 管理对象交叉化 ： ． １ 传统的人力资源管理 ， 一 平台上， 形成新型的人力资源管理模式。 ２ 牢固树立“ ． １ 以人为本” 的先进理念 。根据美 直强调个人的权责分明的直线管理。 而新经济时代 人力资本论”人力资本投资 ， 为了更好 的适应环境 ， 企业各部门间 、 企业间、 甚至 国经济学家舒尔茨的“ 行业间的人力资源管理是可以相互渗透的， 以跨 的收益率要远远高于物力资本投资的收益率。 外 是 国 越原来职能部门的团队为单位的交叉管理。 跨 国公司的人力 资源开发管理部 门往往处于企业 １ 管理层次简单化 ： ２ 随着新经济的到来 ， 企业 的中心地位 ， 受到高度重视 ， 各层人力资源经理都
账。 设置会计人员工作岗位 ， 明确各个工作岗位的 职责。 会计机构负责人或者会计主管人员的任免符 合法定手续。法律、 法规规定应当设置总会计师的 单位设置总会师。 会计人员持有会计证 。 会计工作 交接手 续符合制度规定的要求 。 ２ ２会计核算的规范化。应当建账的单位依法 建账。年始凭证的格式、 内容、 填制方法、 审核程序 等符合会计制度要求。 记账凭证内容、 填制方法 、 所附原始凭证、 更正错误方法等符合会计制度要求， 经有关责任人员签章， 字迹清楚， 装订整齐。目账、 明细账 、 主账的设置 、 自 启用、 登记、 、 结账 错误更正 方法符合会计制度 的规定， 己账及时， ｉ 文字规范， 设有必要的备查账簿。 没有账外没账行为。 账证 、 账账、 账实相在现金和银行存款 日 记账按 目逐 顺 篡改 寸 数据的问题。 单位领导人对会计人员提出 关 于对认为是违法收支 的书面意见在法定期限内 作 出处理决定。 ２ ４内部会计管理制度的规范化。建立并执行 内部牵 制制度和稽核制度。 建立并执行原始记 录、 定额管理 、 计量验收、 财产清查制度。建立并执
企业人力资源管理师培训教材
企业人力资源管理师培训教材
以下是一些企业人力资源管理师培训教材：
1. 《企业人力资源管理师》（国家职业资格培训教程）
2. 《人力资源管理实务》
3. 《人力资源管理师通关教程》
4. 《企业人力资源管理师考试辅导教材》
这些教材主要涵盖以下内容：
1. 人力资源规划与管理
2. 招聘与选拔
3. 培训与发展
4. 薪酬与福利
5. 绩效管理
6. 劳动关系与法律法规
7. 员工关系与企业文化建设
8. 人力资源信息系统与应用
这些内容会根据企业规模、行业特点和政策法规的变化而有所调整。
在我国，企业人力资源管理师培训教材还会遵循国家相关部门发布的人力资源管理相关政策法规。
培训教材通常会结合理论知识与实际案例，帮助企业人力资源管理人员掌握专业技能，提高工作效率，降低企业成本，提升员工满意度。
此外，企业人力资源管理师培训教材还会提供丰富的实操练习，以便学员在实际工作中应用所学知识。
人力资源管理教材(秦志华)
人力资源中心
案例3.‚海底捞‛ 公司独特的人力资源管理组织结构
人力资源部部长（董 事长兼）
常务副部长（副总甲 兼）
主管薪酬副部 长（副总乙 兼）
主管绩效副部 长（副总丙 兼）
主管升迁副部 长（副总丁 兼）
主管招聘副部 长（副总戊 兼）
人力资源中心
案例4.苏宁电器人力资源管理
1.组织结构
2000名
人力资源中心
第一章 学科概论
第一节 企业人力资源管理 一、企业管理 与目标、分工、合作、秩序、奖惩有关 二、企业人事管理 （一）人事管理的要求来源于企业管理的要求； （二）人事管理的发展：分工的不断延伸 三、企业人力资源管理 ‚人力资源‛一词由大师彼德〃德鲁克在1954年《管理实 践》一书提出，他认为人力资源与其他资源相比，区别在于 具有自觉能动性，是必须考虑的特殊资产，因而企业人力资 源管理必须与其它事项管理相区别。
前言
人力资源中心
第一章 学科概论
学习目标 1.理解人事管理的起源； 2.理解人力资源的涵义； 3.知道人力资源管理的几项基本职能； 4.理解人力资源工作指标与测量指数； 5.理解实践中的人力资源管理体系； 6.了解企业人力资源管理实践活动的发展阶段。
人力资源中心
第一章பைடு நூலகம்学科概论
第一节 企业人力资源管理 第二节 企业人力资源管理活动 第三节 企业人力资源管理活动探讨
第一：热爱企业：忠诚于企业、立志与企业长久发展 第二：热爱团队：具有高度的团队荣誉感和沟通意识 第三：热爱工作：工作勤奋敬业、充满激情 第四：执着拼搏：对工作目标与结果有执着追求的精神 第五：踏实严谨：做事踏实，严谨、细致 第六：敬业投入：服从公司制度与安排，工作投入 第七：迅速行动：工作执行积极响应，行动迅速
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5. 职务轮换培训
职务轮换是指人员在不同部门的各种职位上轮流工作。 它有助于受训人全面了解整个组织的不同工作情况， 积累和掌握各种不同的工作经验，从而提高他们的组 织、管理和协调能力，为其今后的发展和升迁打好基 础，
6. 提升培训
提升是指将人员从较低的管理层级暂时提拔到较高的 管理层级上，并给予一定的试用期。这种方法可以使 有潜力的管理人员获得宝贵的锻炼机会，既有助于管 理人员扩大工作范围，把握机会展示其能力和才干， 又能使组织全面考察其是否适应和具备领导岗位上的 能力，并为今后的发展奠定良好的基础。
内部提升制度也可能会带来如下一些弊端。
(1)可能会导致组织内部近亲繁殖现象的发生。
(2)可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提 升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可 能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉 妒，也可能出于欠公平的感觉，无论哪一种情况都不 利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与 合作。
五、 薪 酬 管 理
1. 报酬系统的结构
报酬系统主要分为两部分：金钱报酬和非金钱奖励。 其中非金钱奖励可以分为职业性奖励和社会性奖励； 金钱报酬可以分为：直接报酬和非直接报酬。直接报 酬主要也可以分为：工资与奖金；非直接报酬主要可 以分为：公共福利、个人福利、有偿假期和生活福利。 其详细内容如图8-2所示。
(二)人力资源规划的内容 人力资源规划的主要内容包括以下五个方面，
1、晋升规划2、补充规划3、培训开发规划4、调配规 划5、工资规划
（三）人力资源规划的过程
人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，见 图4-1。前三个步骤分别是在组织战略规划框架之下编 制人力资源计划招聘员工选用这一阶段的结果是要发 掘有能力的人才并加以选用后三个步骤分别是职前引 导培训职业生涯发展，这三项活动是为了确保组织既 能留住人才又能使员工技能得以更新符合未来的组织 发展要求上述程序均会受到来自于政府政策和法律的 约束。
四、 绩 效 评 估 （一）绩效评估的定义和作用 1. 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2. 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 3. 绩效评估为员工提供了一面有益的镜子 4. 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5. 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供
了依据
（二）绩效评估的程序与方法 (1)确定特定的绩效评估目标。 (2)确定考评责任者。 (3)评价业绩。 (4)公布考评结果，交流考评意见。 (5)根据考评结论将绩效评估的结论备案。
外部招聘具有以下优势。
(1)具备难得的外部竞争优势。所谓外部竞争优势是指 被聘者没有太多的顾虑，可以放手工作。
(2)具有外来和尚会念经的外来优势。
(3)有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
(4)能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以 为组织带来新的管理方法与经验，他们没有太多的框 框、程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织 带来更多的创新机会。
2. 在职培训
对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和 新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工 作轮换和实习是两种最常见的在职培训。所谓工作轮换是指让 员工在横向层级上进行工作调整。其目的是让员工学习多种工 作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动 有更深刻的体验和更加开阔的视野。所谓实习是让新来人员向 优秀的老员工学习，以提升自己知识与技能的一种培训方式。 在生产和技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度；而在商 务领域，则称为实习制度。实习生的工作必须在优秀的老员工 的带领和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服 困难，顺利成长和进步。
7. 设置助理职务培训
在一些较高的管理层级上设立助理职务，不仅可以减 轻主要负责人的负担，而且有助于培训一些后备管理 人员。这种方式可以使助理接触到较高层次上的管理 实务，使他们不断吸取其直接主管处理问题的方法和 经验，在特殊环境中积累特殊经验，从而促进助理的 成长。
8. 设置临时职务培训
（一）工作分析的主要内容
国外人事心理学家从管理的角度提出了著名的工作分析公式， 把工作分析所要研究的主要内容归纳为6W1H，6W即做什么 (What)、为什么做(Why)、用谁做(Who)、何时做(When)、在 哪里做(Where)、为谁做(for Who)，1H即如何做(How)。
1. 做什么(What) 做什么是指所从事的工作活动。主要包括： (1)任职者所要完成的工作活动是什么？ (2)任职者做这些工作活动会产生什么样的结果或产品？ (3)任职者的工作结果要达到什么样的标准？
4. 何时做(When) 何时做表示在什么时间从事各项工作活动，主要包括： (1)哪些工作活动有固定时间？在什么时候做？ (2)哪些工作活动没有固定时间？应如何安排？
5. 在哪里做(Where)
在哪里做表示从事工作活动的环境。主要包括：
(1)工作的自然环境，包括地点(室内与户外)、温度、光 线、噪音和安全条件等。
(三)人员培训的方法
一个组织中的培训对象主要有新来员工、基层员工、 一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培 训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对 新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。
1. 新来员工的培训
应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该 对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和 引导，西方国家称之为职前引导。职前引导的目的在 于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑， 使他们能够尽快熟悉所从事的本职工作以及组织的基 本情况，如组织的历史、现状、未来目标、使命、理 念、工作程序及其相关规定等，并充分了解他应尽的 义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度，等等，如 有关的人事政策、福利以及工作时数、加班规定和工 资状况等。
3. 离职培训
离职培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而 让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外 培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教 学以及模拟演 练。4. 专业知识与技能培训
专业知识与技能培训有助于员工深入了解相关专业的 基本知识及其发展动态，有助于提高人员的实际操作 技能。专业知识与技能培训可以采取脱产、半脱产或 业余等形式，如各种短期培训班、专题讨论会、函授 和业余学校等。
有偿假期 ·培训 ·病假 ·事假 ·公休 ·节日假 ·工作间 ·休息 ·旅游
报酬系统
非金钱奖励
职业性奖励 ·职业安全 ·自我发展 ·职业灵活性 ·晋升机会
社会性奖励 ·地位象征 ·表扬与肯定 ·喜欢的任务 ·交朋友的机会
金钱报酬
非直接报酬
直接报酬
公共福利 (法律规定的福利) ·医疗保险 ·失业保险 ·养老保险 ·伤残保险
个人福利 ·养老金 ·储蓄 ·辞退金 ·住房津贴 ·交通费 ·工作午餐 ·海外津贴 ·人寿保险
(2)工作的社会环境，包括工作所处的文化环境(如跨文 化的环境)、工作群中的人数、完成工作所要求的人际 交往的数量和程度、环境的稳定性等。
6. 为谁做(for Who) 为谁做是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样
的关系。主要包括：
(1)工作要向谁请示和汇报？ (2)向谁提供信息或工作结果？ (3)可以指挥和监控何人？
2. 内部提升
内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务， 以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职 务。
内部提升制度具有以下优点。
(1)有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每 个人带来希望和机会，且会带来示范效应。
(2)有利于被聘者迅速展开工作。被聘者了解组织运行 的特点，所以可以迅速地适应新的工作，而且工作起 来要比外聘者更加得心应手，从而能迅速打开局面。
(二)员工招聘的程序与方法
为了保证员工招聘工作的有效性和可行性，应当按照 一定的程序并通过竞争来组织招聘工作，具体步骤如 下。
(1)制订并落实招聘计划。 (2)对应聘者进行初选。 (3)对初选合格者进行知识与能力的考核。 (4)竞聘演讲与答辩。 (5)案例分析与候选人实际能力的考核。 (6)选定录用员工。 (7)评价和反馈招聘效果。
设置临时职务培训可以使受训者体验在空缺职位上的 工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得”现象 的发生。劳伦斯彼得曾经发现，在实行等级制度的组 织里，每个人都期望爬到能力所不及的层次。他把这 种由于组织中有些管理人员被提升之后不能保持原来 的成绩，反而可能给组织效率带来大滑坡的现象归结 为“彼得原理”。
第7章 现代企业人力资源管理
一、人力资源规划
(一)人力资源规划的涵义
人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环 境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而 提供人员的管理过程。人力资源规划是组织的人力资 源供给和需求的平衡过程。具体的人力资源规划工作 有：（1）分析企业战略对人力资源规划的影响；（2） 企业人力资源数量的供需预测；（3）与其他规划的协 调。
（三）工作分析的基本方法 1. 访谈法 2. 问卷法 3. 资料分析法 4. 直接观察法 5. 技术会议法 6. 工作日志法7. 工作参与法 8. 关键事件法
三、 员工的招聘与培训
(一)员工招聘的来源
1. 外部招聘
外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部 选拔符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性， 特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选 择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。
(四) 人力资源规划中的人员配备原则
合理用人、用好人才是组织生存和发展的重要环节之 一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准， 因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以 下几个重要的人员配备原则：因事择人原则；因材器 用原则；用人所长原则；人事动态平衡原则。
二、工作分析
在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设 计是一项非常重要的工作。工作分析是确定完成各项工作所 需的技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普通的 人力资源管理技术。