信息系统项目管理师考点温习：创建工作分解结构
2021软考高级信息系统项目管理师历年经典真题及解析part19
第1题单选题以下关于创建工作分解结构（WBS）的叙述中，（）是不准确的。
A.当前较常用的工作分解结构表示形式主要有分级的树型结构和列表B.WBS最低层次的工作单元是工作包，业内一般把1个人1周能干完的工作称为一个工作包C.创建 WBS 的输入包括详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产D.创建WBS的输出包括WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划【解析】正确答案：B。
创建工作分解结构（WBS ）将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分。
WBS最低层次的工作单元是工作包，可在此层次上对其成本和进度进行可靠的估算。
工作包的详细程度随着项目规模和复杂度的不同而不同。
信息系统工程的工作包分解粒度一般以8~80小时为原则。
工作分解结构一般用图表形式表达，其形式是工作分解结构的具体表现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
当前较常用的工作分解结构表示形式主要有以下两种：①分级的树型结构类似于组织结构图。
②表格形式类似于分级的图书目录。
范围定义后，即可创建工作分解结构，前者的输出是后者的输入，包括项目范围说明书（详细）、项目管理计划、组织过程资产、已批准的变更请求等。
创建工作分解结构的输出为工作分解结构、WBS字典、范围基线、更新的项目管理计划、变更申请。
可见B是不准确的。
第2题案例题阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】某石化行业的信息化项目是一个大型项目，前期投标竞争非常激烈，甲公司最终中标。
合同谈判过程也比较紧张，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内部讨论时，认为并没有把握能按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲方公司在谈合同时未提出异议。
由于项目工期紧张，甲方公司选择项目经理老李负责该项目。
原因是老李在甲公司多年一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发对行业非常熟悉，而且近一年来，他正努力转型做项目经理，管理并负责完成了2个较小规模的项目。
项目管理之工作分解结构
对于一个项目系统来说，存在多种分解方式，常用的分解方式描述如 下： Ø 按照项目的组织结构进行分解。 Ø 按照项目范围的构成进行分解。即：根据一级交付物，二级交付物…进 行分解。 Ø 按照项目的实施阶段进行分解。 在进行项目目标分解的时候，需要将项目的进程，范围，组织这三种结 构形式综合考虑。实际上，在创建工作分解结构的时候，就是这三种方 式的混合使用。比如：工作分解结构的第一层是按组织结构进行分解， 而一层可能就是按照项目的范围今昔功能分解。具体情况看参照下图：
因此，可以这样来说，制作工作分解结构地过程，也就是项目管理人员 利用已有的理论，知识，技巧结合项目实际情况进行权衡，取舍，思考 的这一个过程。而学会制作工作分解结构的这一过程，也就是学会如何 进行思考的这一个过程。这里重点在于如何思考，如何去分析问题。最 终，我们达到的目标就是：形成自己的风格，形成自己的东西。
在制作工作分解结构的时候，有两个输入。他们分别是： Ø 详细地项目范围说明书。我们就是要将范围说明书中所描述地项目目标 以分解图形的方式表达出来。它相当于这一工作步骤的原材料。这里的 详细范围说明书可能是某个项目的整体描述，也可能仅仅是一个工作包 的描述。 Ø 项目范围管理计划。它是一个指南。项目范围管理计划里面列出了项目 管理者的一些规范，要求，在制作工作分解结构的时候，项目组成员需 要遵循它。
质量要求，计划活动，资源和费用估算等。 Ø 其他。 2．4．5 分解的方法 在进行工作结构分解的时候，有如下四种方法可以使用。 Ø 自上而下法。即：先从总体考虑，然后逐层分解，知道底层。 Ø 自下而上法。即：先从底层考虑，然后不断归纳。 Ø 两者混合。对前面两种方法结合使用。 Ø 模板法。在组织过程资产中寻找相关类型的模板，然后使用。 2．4．6 分解的基本原则
信息系统项目工作分解结构(工作分解结构WBS技术)
工作分解结构WBS技术摘要：工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)是一个描述思路的规划和设计工具，创建WBS的过程非常重要，项目管理者都必须考虑该项目的所有方面。
文章对WBS技术及其在项目管理中的应用进行了介绍。
关键词：工作分解结构；项目管理；WBS技术；WBS工作包模型中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009－2374(2011)25－0050－03一、WBS的定义WBS是英文Work Breakdown Structure(工作分解结构)的缩写，可以把这三个词分别进行解释。
Work即为完成特定目标，而付出人力物力资源，坚持不懈的努力过程；BreakdownR口为分门别类、化整为零、逐层细化；StructureR口为结构组织有序的排列。
成功的项目管理在很大程度上都是依靠项目管理者按照项目产品(可交付的)和活动特性确定项目工作内容和范围的能力。
工作分解结构WBS可以全面系统的分析项目过程，并且也是一项非常有效的项目管理基础性方法。
在三十多年以前，美国就已经把WBS用于国防系统的管理，之后在国际上WBS被广泛应用于大型的工程项目。
1997年，ISO/TCl76/scI国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会将其写入《质量管理——项目管理的质量指南(IS01000)》国际标准，并指出“在工程项目中应将项目系统分解成可管理的活动。
”分解的结果被称为项目工作分解机构，缩写为WBS。
图1所示是仅对一项的工作分解结构，在底层的项目元素被称为工作包(work packages)，表示一个可交付的成果元素，多个工作包连接起来，就构成了里程碑节点。
工作包可以看成结构分解结构的最终产物，也是判断WBS是否分解到位的依据，即WBS一定要分解到工作包。
二、WBS在项目管理中的作用Work Breakdown Structure(WBS)工作分解结构可以帮组项目经理和项目团队规划思路，更加有效地管理项目工作。
项目管理之工作任务分解结构
工作分解结构WBS构建指导
定义
项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。 项目管理：运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。”所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。 工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
5
使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力方向
6
便于跟踪，控制和反馈
7
如何进行工作分解
按照项目实施的顺序分。如ISO质量体系认证，按其实施的顺序分体系策划，标准培训，编写体系文件，内审员培训，内审，管理评审，终审几大块。 按照项目可交付的成果分，例如软件开发项目，可分为程序，用户手册等。 按照产品的结构模块分，例如，在汽车开发项目中，可根据汽车的结构分为底盘，发动机，车库，内装设，电控系统等。 按照组织的职责分，如一个项目中市场部负责前期调查以及可行性分析，工程部负责设计开发，采购部负责供应商选取及材料采购，生产部负责样品制作，质量部负责产品测试和质量控制。
WBS完成时常见的问题
自己想当然地在工作分解结构中加进一些项目范围描述中没有提及的工作内容。要知道，项目范围管理不仅要保证做必须要做的事，而且要保证不做不必要的工作。 工作分解结构中，不同层次的两个要素具有相同的名字。 在同一个工作分解中，有些要素以工作成果模块为导向，有些又以工作过程顺序活动为导向，即编制标准不统一。 没有编码，在工作分解结构中，对每一要素赋予具有一定联系由独一无二的编码必不可少。 没有工作结构分解说明，该说明能够帮助主要项目干系人更清楚地了解项目的范围和目标，即工作要求，技术要求等 把工作分解结构变成了物品清单
创建工作分解结构
创建工作分解结构（WBS）——王万勇当有了系统、完整、准确的项目需求后，要对这些需求进行深入研究，形成项目可实施的需求深化设计方案，创建工作分解结构就是深化设计的第一步。
创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）就是一个把项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，组织并定义整个项目范围。
通过创建工作分解结构，可以起到如下作用：①启发干系人规划设计思路，协助项目经理和团队成员形象化地准确界定项目的工作范围，以及有效管理、落实这些项目范围；②清晰地表示各项目工作之间的相互关系；③WBS详细地描述了项目的所有工作内容——范围，以及要完成所有工作必须进行的各项活动，进一步估算出工时、进度、资源需求等资料和数据；④在项目进行中，随着WBS 框架定义的里程碑事件的完工，向高级管理层和客户形成项目报告等。
创建WBS的过程包括：①编制高层工作分解结构；②分配管理层职责；③工作分解；④职责分配；⑤编写项目范围说明书；⑥审批；⑦结束。
常见的创建WBS的方法有：类比法，自上而下法，自下而上法，指导方针等。
WBS分解工作，一般分解到4-6个层次为宜。
1、创建WBS的价值和意义WBS为项目编制进度计划、资源需求计划、预算成本费用、变更管理计划、采购计划、风险管理计划和项目监督管理等工作提供了依据。
从某种程度上讲，创建工作分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程。
其对项目管理有着重要的价值和意义：⑴通过创建WBS，把项目范围具体化，使项目干系人对项目一目了然，使项目工作需求明确、清晰、具体、准确、全面。
⑵通过创建WBS，分解项目的所有工作，保证在规划和实施项目过程中不存在遗漏现象，进而达到了项目的系统性、完整性和整体性。
⑶通过创建WBS，将项目总目标的重点工作分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标需求，形成完整的项目保证体系。
⑷通过创建WBS，明确项目相关各方的工作界限，便于责任划分和落实。
简述创建工作分解结构时项目分解的基本原则
简述创建工作分解结构时项目分解的基本原则工作分解结构，也称作WBS，是一种表示工作范围、任务、活动和产品（结果）构成结构的工具，它是项目计划的重要组成部分，其有效的使用可以有效地划分出项目的可管理的单元，并使负责管理项目的人士和团队有效地进行管理和控制。
创建工作分解结构时，必须遵循一些基本原则，以便有效地实现项目规划。
首先，项目分解时必须明确项目的范围。
由于WBS是作为项目计划的重要组成部分，因此必须要清楚地确定项目的边界、活动和产品，以确保分解结构中不会出现任何遗漏。
其次，项目分解结构时应注意层次划分的细致程度。
项目分解的层次划分不能太细，也不能太浅，那样会降低效率，也违背了“清晰明确”的原则。
因此，每个活动和产品的划分层次应当合理，尽量做到详细。
再次，项目分解时需要确定每个活动的主要内容。
每一个分解出来的活动，必须能够清楚地知道它所包含的内容以及包含什么样的工作，以便能够理解控制项目计划的基本原则。
最后，项目分解时应注意其责任分配问题。
在创建工作分解结构时，要清楚地确定每个活动或产品的责任人，以确保每一项工作都有其负责人，在项目实施过程中能够有效地进行跟踪和控制。
综上所述，在创建工作分解结构时，需要遵循以下几个基本原则：明确项目的范围；注意层次划分的细致程度；确定每一个活动的主要内容；注意其责任分配问题。
以上是项目分解的基本原则，在实施项目分解时，应该把这些原则记住，以便能够有效地分解出项目的不同组成部分，并有效控制其质量。
制定项目分解结构是项目计划的基础，有效的实施项目分解可以帮助实现项目的成功，有效的制定和管理项目分解结构的基本原则，也是实现项目成功的关键。
因此，在创建工作分解结构时，要牢记上述几个基本原则，以确保项目计划的有效实施。
信息系统项目管理师案例分析考点：WBS分解
信息系统项目管理师案例分析考点：WBS分解分解的原则：①在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。
②在创建WBS时，需要适应组织结构形式。
③项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。
④主要可交付成果作为分解的第二层。
⑤总的系统划分为几个主要的子系统。
注意事项：①WBS必须是面向可交付成果的。
②WBS必须符合项目的范围，必须并且只能包括100％的工作。
③WBS的底层应该支持计划和控制。
④WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责。
⑤WBS的指导，WBS应控制在4～6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元。
⑥WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，不是某个项目团队成员的责任，应该由所有干系人共同完成和一致确认。
⑧WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。
WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员，用户和项目干系人共同完成和一致确认。
WBS是面向可交付的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围，当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此表达共识。
范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS和WBS词典进行更新。
编制方法：类比方法，自上而下与自下而上的方法，使用指导方针，滚动式规划。
WBS是一个大事化小的过程。
分解取决于所需的控制程度。
如果WBS 过细，将导致管理时间耗费，资源使用效率地低下。
一份好的WBS必须明确设定项目的范围边界，防止高估或低估项目的复杂性。
WBS分为两种形式：树型和列表型。
列表形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差，常用在一些大型复杂的项目中。
树型直观结构性强，但不容易修改，一般在一些中小型的应用项目中用得最多。
注意点：①WBS中各项工作是为提供可交付成果服务的。
②WBS经常按照系统或子系统进行逐层分解。
第五章 5-5 创建工作分解结构
第五章项目范围管理5.5.创建工作分解结构（WBS）创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
需要注意的是，WBS中的“工作”并不是指工作本身，而是指工作所导致的产品或可交付成果。
5.5.1.WBS的层次WBS将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或工作包，子项目需要继续分解为工作包，持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包。
这样分层的特点有：(1)每层中的所有要素之和是下一层的工作之和。
(2)每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次。
(3)WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有人对要完成的工作有全面的了解。
1.里程牌：在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。
里程碑标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。
2.工作包：工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。
由于工作包应便于完整地分派给不同的人或组织单元，所以要求明确各工作单元直接的界面。
工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。
作为一种经验法则，8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
3.控制账户控制账户（Control Account）是一种管理控制点。
在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。
控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。
如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。
项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。
4.规划包：规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
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信息系统项目管理师考点温习：创建工作分解结构
一、创建工作分解结构WBS(Work Break down Structure)
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
任务分解的过程
将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。
任务分解的结果
WBS（任务分解结构）。
WBS
最底层的WBS单元叫做工作包
WBS意义
使项目明确、清晰、透明、具体
保证项目结构的系统性和完整性
建立完整的项目保证体系
明确项目相关各方责任
直接作为进度计划和控制的工具
为信息沟通系统提高依据
是其他计划和控制措施制定的基础和依据
WBS类型
清单（分级的树型结构）
图表
输入：
1、组织过程资产
2、项目范围说明书
3、项目范围管理计划
4、批准的变更请求
用到的工具和技术：
1、工作分解结构样板
PMI的《工作分解结构的实践标准》
应用领域的标准化模板
2、分解
分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作包水平。
项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化，叫滚动式计划
分解粒度问题
WBS编码设计
用到的方法：
1、使用指导方针
2、类比法
3、自上至下自下至上方法（常用）
分解方法：
生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。
项目重要可交付物为第一层。
子项目为第一层，再进一步分解。
输出：
1、项目范围说明书（更新）
2、工作分解结构
3、工作分解结构字典
4、范围基线
5、项目范围管理计划（更新）
6、请求的变更
WBS和WBS字典
WBS最低层次指工作包
WBS字典用来详细描述WBS每个元素
工作说明，相关活动，里程碑
开始结束日期，资源需求
二、范围确认（核实）
Scope Verification
范围确认是项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。
包括审查项目可交付物并保证每一交付物令人满意的完成。
用户参与；明确的要求说明。
重要：引起IT项目问题的因素
1.缺少用户参与
2.不完整的要求和说明
3.易变的要求和说明
4.缺乏主管领导的支持
5.技术不过关
6.缺乏资源
7.不切实际的期望
8.目标不明确
输入：
1、项目范围说明书
2、WBS和WBS字典
3、项目范围管理计划
4、可交付成果
用到的工具和技术
1、检查
审查、评审、产品评审……
输出：
1、已接受的交付物
2、变更申请
3、推荐的纠正措施
4、更新的WBS和WBS字典
三、项目范围控制
监控项目状态如项目的工作范围和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。
范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有变更申请和推荐纠正通过整体变更控制过程。
项目范围变更
项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化叫变更。
对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一
范围溢出、范围蔓延
范围变更的原因
一个外部事件（例如，政府规定的变更）。
产品范围定义的一个过失或疏忽（例如，一个远程通信系统在设计时忽略了一个需要的特性）。
项目范围定义的过失或疏忽（例如，用材料清单来替代工作分解结构）。
一个增值的变更（例如，一个环境保护项目通过使用项目范围最初定义时还无法使用的技术，可以降低成本）。
为应对一个风险而实施一个应急计划
变更控制时的关注点
确定范围变更已经发生。
对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
当变更发生时，对变更进行管理。
输入：
1、项目范围管理计划
2、WBS和WBS字典
3、绩效报告
4、工作绩效信息
5、批准的变更请求
6、范围说明书
用到的工具和技术
1、变更控制系统
范围管理计划定义了范围变更的流程。
配置管理系统；
2、偏差分析
范围基准-绩效信息
3、重新规划
4、配置管理系统
输出：
1、项目范围说明书（更新）
2、工作分解结构（更新）
3、工作分解结构词汇表（更新）
4、范围基准（更新）
5、请求的变更
6、推荐的纠正措施
7、组织过程资产（更新）
8、项目管理计划（更新）
小知识：
滚动波式计划：近期工作计划细致，远期工作计划粗略。
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