关于工程项目管理相关情况的介绍

需求整合
未做站址周边存量资源分析；
塔型、塔高选择没有分析说明； 机房面积过大； 交流箱、开关电源和蓄电池容量配置大，如没有分析设备能 耗、后备时长需求；

室分系统POI数量配置不合理，没有根据覆盖面积和链路预 算进行POI数量设置；

室分系统天线布点过密。
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4.4 示工程随工和关键环节管理，做好工程服务商和供货商质量、 进度、服务、安全考核评价

对于无法实施或需求变化的项目，及时做好物资退单，财务处理和项目取消工作 掌握项目付款情况，对确认满足付款条件、应付未付的款项，及时办理付款手续
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2.6 验收、交维与交付1

对于设计打包批复的项目，在打包项目中所有站址建设完成后，项目经理出具打 包项目的完工报告
设计编制、审 批、采购、实 地市级公司 施、验收、交 维、交付、决 算、审计
设计编制、 采购、实施、 现场施工管 验收、交维、 理 交付、决算、 审计
现场施工管理
现场施工管 理
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2.3 项目设计

由于订单逐批签订、导入和立项批复，因此，项目设计可综合考虑立项批次情况， 按地市对铁塔类打包进行项目设计。

建维部寻址经理，负责根据站址筛查任务书，进行现场查勘、筛选可用站址， 分批（每5个工作日）反馈客户经理；并根据客户经理签订的〘站址筛查初步 方案确认表〙，进行选址谈判，分批（每5个工作日）反馈客户经理。

需求订单明确了站址位置、用户数、用户系统数、用户设备数和规格、天线挂高和 方向角、服务等级、用户要求建设完成时间、铁塔公司要求用户设备安装调测时间 等。
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2.2 项目管理界面

原则上，谁负责项目实施，谁组织设计编制、采购、实施、验收、交维，参与交
付、决算、审计。
铁塔类项目 项目经理 新建、替换、 搬迁 利旧改造 室分类项目 大型室分 普通室分 铁路覆盖项目 技术创新项 目 总部需求或 跨省项目
其它项目
总部
参与重大项 目设计审查
参与重大项目 参与重大项 设计审查 目设计审查

铁塔分场景建设指导手册：介绍各类铁塔、机房特点；各类标准化铁塔、机 房造价；标准化铁塔、机房的选型原则；标准化铁塔、机房及配套设备建设 方案

室内分布系统分场景建设指导手册：介绍了各类室分场景的覆盖范围及目标； 各类室分系统建设的方式；配套建设的通用模式；室分重点关注内容。

新建铁塔项目全过程管理指导手册、通信室内覆盖标准化过程管理指导手册： 从三大管控（质量、进度、造价）中的进度、质量管控要点；四个岗位（客 户经理、选址经理、项目经理、维护经理）的分工与协同；六道工序（站址 预规划、需求整合、选址、设计、施工、验收交付）中的流程、时限和工作 要求，全面细化了工程建设过程管理和要求。

设计预算不计列建设单位管理费、工程保险费、工程招标代理费、生产准备及开 办费、预备费。

设计预算中可计列建设期基站租金、建设用地及综合赔补费、进场协调费。
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2.4 近期采购方式

根据商务合作部〘关于近期采购工作的通知〙，对采购工作分级分类管理。
总部采购项目 室内分布系统 电源 空调 运营服务 综合物资和综合服务 省公司采购项目 内容 POI，泄漏电缆 采购方式 招标+短名单+份额+订单 采购结果执行方式 总部签署框架协议，各单位下订单。 总部签署框架协议，各单位下订单。 总部签署框架协议，各单位下订单。 总部签署框架协议，各单位下订单。 总部签署并执行合同。 采购结果执行方式 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署框架协议，地市分公司下订 单；签署并执行合同 省分公司签署并执行合同。
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3.2 落实管理工作2

总部组织编写了通信铁塔施工及验收规范、通信室内分布系统施工验收规范，细 化并规定了工程设计、实施、验收技术要求。

项目管理系统

总部IT中心正开发项目管理系统，一期需求已定稿，年底前实现立项、设计、 实施、验收等流程。以单个铁塔或室分为项目单位，可以通过勾选实现打包 管理。除立项外，未实现管理数据结构化，通过挂带附件实现管理过程。同 时，财务、审计、采购等系统均未开发完成，无法实现工程全过程管理。

审计完成后，项目经理会同财务部门依据审计结果调整工程项目竣工决算，财务 部门调整已暂估资产卡片价值

项目经理在工程各阶段，及时整理工程资料并录入项目管理系统
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3.1 落实管理工作1

工程管理办法主要明确了项目分类、分工界面、管理要求等，不够细化 总部建维部组织编写一系列指导手册，完善工程管理方法

原则上，铁塔类、普通室分类项目交付验收完成后不做工程结算审计，待工程决
算阶段做结决合一审计；跨省项目、重大项目建议进行工程结算审计、竣工决算 审计。
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2.8 竣工决算与审计

交付验收完成后，由项目经理将施工结算表和资产交付清单交财务部编制初步竣 工决算

以交付验收通过为起点，试运营期为三个月，试运营期结束后，组织工程终验 终验通过的项目，地市级项目经理及时将审计所需资料提交省级项目经理，由省 级项目经理汇总本省审计项目，每月报送1-2批至总部审计部进行工程审计。

目前，IT中心正召集江苏、浙江、广东、北京建维部同事，进行二期需求调 研，预计明年三月份实现设计、实施、验收、决算、审计阶段流程细化和数 据结构化。

希望各省积极参与项目管理系统需求研究，通过系统实现全国项目管理流程、 要求、格式、数据的规范、统一。
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3.3 其他

年底前，工程项目仍按照2号文要求，由省公司编制项目建议书，报总部审批。 希望各省继续抓紧示范工程项目建议书的编制和报审工作。

在地勘中发现所选站址及周边不适合铁塔建设的，项目经理要首先申请财务处理，
并交运发部项目经理取消该铁塔项目，同时把该铁塔项目从设计包中剔除，使包 内其他项目继续实施。

设计阶段输出的设计文本、预算、施工图纸，项目经理组织相关单位严格把关， 确保建设方案合理，图纸、预算准确。在此基础上，设计预算可超投资估算。
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2.5 过程管理

与运营商协调好工程实施计划，安排好主设备到货、安装、调测，减少上站次数 根据各省具体情况，及时办理新建站址建设项目选址意见书、建设用地规划许可 证和建设工程规划许可证

根据框架协议，择优选取设计、施工、监理和供货商，发起采购订单 采购合同或订单签订后，及时将采购合同或订单提交财务部门；设备到货后，及 时将到货验收证明提交财务部门
工程造价：单站/室分造价水平
经济评价：盈利能力分析
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4.2 示范工程存在问题（1）
需求对接


没有获得运营商书面确认函，存在项目建成后运营商不认可
或迟迟不起租的风险；

运营商需求不明确，如：使用频段、BBU、RRU和天线参数 以及设备能耗、后备时长需求等。
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4.3 示范工程存在问题（2）


为进一步明确管理范围、要求、绩效、奖惩办法，后期将建立建维经理责任制度。
管理角色 工作职责
负责站址预规划，根据移动网络制式、频段、技术要求，结合公司、市政、运 规划经理 营商、其他行业规划，提前制定站址利旧或新建方案，建立站址资源预规划库， 供寻址经理预寻址和客户经理需求整合时使用，缩短需求和建设时间。
负责根据预规划库，完成利旧或新建站址的预查勘和预寻址；负责完成建设站 寻址经理 址查勘、选定；负责与物业或业主完成征地、租赁协议；负责工程期间与物业 或业主的协调。
负责项目设计、施工、验收过程管理，包括工程预算和施工图的准确性、合理 项目经理 性，工程安全、质量、进度和成本管控，项目资源录入、资料归档等；配合运 发部、财务部、审计部完成设施交付、竣工决算和审计工作。 维护经理 参与项目验收；协同项目经理完成通信基础设施交维；负责通信基础设施的正 常运行使用。
关于工程项目管理相关情况的介绍
建设维护部
2014年12月
提纲
一、需求订单和立项
二、工程建设
三、相关工作
四、示范工程
1.1 需求订单

需求来源：运营商建设计划、运营商日常应急需求、市政规划等。

分工与职责：

运发部客户经理，负责收集并整合建设需求；向寻址经理下达站址筛查任务书； 根据站址筛查情况，分批编制站址筛查初步方案；经需求方确认后，由寻址经 理进行选址谈判；选址成功的站址经需求方认可后，签订需求订单。

验收的起点为完工报告。验收分为内部验收和交付验收 铁塔类（含铁路、技术创新类项目的铁塔部分、其他项目）：

项目经理组织内部验收 内部验收通过后，由项目经理和维护经理完成设施交维手续，维护经理接手 站址日常维护工作


内部验收通过后，客户经理组织交付验收，并与用户签订租赁协议
原则上，用户主设备在交付验收通过后进行安装调测。各省在实践中，也可 探讨代装或用户设备提前安装调测，减少上站次数；同时探讨制定相关办法 和责任界面。

为突出年底前全面形成建设能力，总部前期已进一步明确了六项能力、示范工程 的考评要求，并下发给各省，希望继续推进新建和存量资源共享能力建设。

请各省积极探索站址预规划的思路、方法、步骤和要求。
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4.1 示范工程关注要点
需求对接：移动、联通和电信建设需求是否明确



需求整合：需求整合及建设方案是否合理
低压配电柜、开关电源、UPS、 招标+短名单+份额+订单 蓄电池、油机 普通风机、EC风机 重点工程设计和监理 招标+短名单+份额+订单 招标+短名单+份额+订单