六西格玛DMAIC案例
福特六西格玛案例
质量译丛编者按：美国质量协会网站上发布了福特公司应用六西格玛方法成功解决企业面临问题的案例。
福特公司通过建立跨部门六西格玛团队来解决喷漆过程中底漆消耗增加等问题，使用DMAIC方法来找出问题根源，降低了成本并减少了对环境的影响。
本刊将该案例进行编译，与读者分享福特公司团队成功应用六西格玛方法的经验。
应用六西格玛方法解决喷漆消耗增加问题——来自福特团队的案例背景福特汽车公司总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市，在全球经营70家分厂，业务涉及汽车和卡车的设计、研发、制造和相关服务，也在维修和汽车配件领域提供服务和相关产品。
位于德国萨尔路易斯的汽车运营中心是福特公司在国外的生产基地之一，是2011福特福克斯在欧洲的唯一制造工厂，同时生产Kuga车型。
该工厂拥有员工6500人，实行三班倒制，每天生产1850辆汽车。
福特公司以消费者为关注焦点的六西格玛战略包括定期分析计分卡指标，来检测工序性能变化趋势。
福特的平衡计分卡系统中的报表工具提供了每月指标和年末指标与目标值之间的比较情况，还提供了一个采用红绿黄评估法的优先排序系统，识别出需要改进的方面。
使用这套评估系统，公司将数据标为以下三种颜色：——绿色：表示测量指标达到或超过目标值。
——黄色：表示测量指标低于目标值，但优于往年水平。
——红色：表示测量指标低于目标值。
2009年秋，公司进行了常规指标的评审，福克斯和Kuga车型的车身油漆消耗量被标为红色数据，引起了工厂管理人员的注意。
评审以往数据，显示之前的底漆消耗量数据为3.74千克/单位，而当前底漆的消耗量为4.18千克/单位。
车身底漆的消耗量增加了，这不仅使得生产成本增加，也增加了溶剂消耗量，导致挥发性有机化合物（VOC）的排放量增加。
在发现需要改进之处后，公司管理人员选择六西格玛工具来解决问题，把该改进项目定为六西格玛黑带项目，这也符合了福特重视“团队高效工作”的策略。
使用DMAIC方法改进质量该项目于2009年10月启动。
精益六西格玛
THANKS.
验证效果
对改进后的效果进行验证，确保改进达到了预期目 标。
调整方案
根据验证结果，对改进方案进行调整和优化 。
控制阶段
制定控制计划
01
制定控制计划，确保改进后的流程和产品能够持续保持稳定和
高效。
监控指标
02
监控关键绩效指标（KPI），确保改进后的流程和产品的稳定
性和高效性。
持续改进
03
根据监控结果，对控制计划进行调整和优化，持续改进和提高
控制图
总结词
控制图是一种用于监测过程是否处于控制 状态的图表，可以及时发现异常并采取相 应措施进行调整。
详细描述
控制图通常由均值线、上控制限和下控制 限组成，以及一系列点或线表示数据采集 点的测量值。通过观察控制图，可以判断 过程是否处于控制状态，及时发现异常并 采取相应措施进行调整。控制图广泛应用 于工业制造、质量管理等领域，有助于提 高过程稳定性和产品质量。
理念
精益六西格玛强调以数据为依据，通过统计方法对流程进行分析、改进和优化，实现持续改进和流程卓越。
精益六西格玛的重要性
提高质量
通过减少变异和缺陷，提高产品和服务质量。
降低成本
通过消除浪费和优化流程，降低生产成本。
增强灵活性
快速响应市场变化和客户需求。
培养人才
培养具备统计思维和问题解决能力的团队。
精益六西格玛的应用范围
06 总结与展望
精益六西格玛的成果与价值
成果总结
精益六西格玛是一种集成了精益生产和六西格玛管理 的战略性方法，旨在提高企业运营效率和客户满意度 。通过应用精益六西格玛，企业可以实现减少浪费、 提高生产效率、降低成本、提高质量等目标。
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
6σ质量管理理念与方法
6σ质量管理理念与方法六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的管理方法，旨在通过降低过程的变异性，提高产品和服务的质量以及客户满意度。
它起源于20世纪80年代的美国，由摩托罗拉公司首创，并逐渐在世界各地的企业中得到广泛应用。
六西格玛的核心理念是通过数据驱动的方式，不断改进和优化业务过程，以达到将缺陷水平控制在每百万机会中不超过3.4个的目标。
这一目标被称为“6σ”水平，意味着在每百万个关键过程步骤中，只有不超过3.4个是有缺陷的。
在实施六西格玛的过程中，通常会采用DMAIC的方法论，即定义、测量、分析、改进和控制。
下面将分别介绍这五个步骤。
第一步是定义（Define）。
在这一步中，确定目标和目的，明确问题的范围和关键指标，并建立一个跟踪和度量过程表征组织的关键成功因素。
这个过程需要明确问题的原因和影响，并建立一个团队来推动改进活动。
第二步是测量（Measure）。
在这一步中，需要确定关键指标并收集相关数据，以了解当前过程的性能状况。
这可以通过各种方式来收集数据，如问卷调查、流程测量和现场观察等。
第三步是分析（Analyze）。
在这一步中，对数据进行统计和分析，以了解过程的本质和确定潜在的问题原因。
通过分析数据，可以找到导致质量问题的根本原因，并提出改进的方法和措施。
第四步是改进（Improve）。
在这一步中，根据分析的结果，制定和实施改进计划，以减少或消除过程中的变异性，并提高产品的质量和性能。
改进的方法可以包括流程再造、员工培训和技术创新等。
最后一步是控制（Control）。
在这一步中，确保改进成果保持稳定和持续，通过制定控制策略和实施相关措施来监控和调整过程。
这可以通过建立控制计划、制定标准作业程序和实施监测机制等来实现。
除了DMAIC的方法之外，六西格玛还可以采用DMADV （Define, Measure, Analyze, Design, Verify）方法来进行设计改进。
六西格玛案例-能源六西格玛项目：降低制冷—空调系统单箱耗电成本
Measure 测量
完成日期 2012.7.10
▪ 选题理由 ▪ 项目定义 ▪ 项目目标 ▪ 团队组建 ▪ 树立计划 ▪ 项目审批
▪ Y的MSA ▪ Y的过程能
力评价
▪ 原因查找 ▪ 原因筛选 ▪ 快赢改善
Analyze 分析
Improve 改进
完成日期 20012.8.25
动力车间 6西格玛小组
D4 目标陈述
2011年全年制冷空调系统单箱卷烟耗电成本的I-MR控制图如下
通 过 2011 年 全 年 制 冷—空调系统设备单箱
卷烟耗电成本数据及空 压单箱耗电I-MR控制图 可 以 看 出 ， 均 值 为 2.97 元/箱，本项目期望将该 项指标降低至2.55元/箱。 历史最好水平是2.41元/ 箱
3
9
2
54
采取协调安排工作
3 管道损失能源
6
7
5
210
进行检查和统计，对梳理后的数据进行分析对 保温不完善的地方改善其保温措施
动力车间 6西格玛小组
测量阶段
定义
测量
分析 改进 控制
15
- M1 制冷机现状分析 -M2 分时电价和水蓄冷介绍 -M3 MSA分析 -M4 蓄冷系统数据分析 -M5 水蓄冷系统流程图 -M6 水蓄冷系统CE矩阵 -M7 X因子打分顺序表 -M8 水蓄冷系统FEMA分析 -M9 快赢计划
7
没有按照分 时电价来运 行设备
8
设备保温 不完全,导 致热损失 较大
9
水质影 响制冷 效率
10
环境温 度变化 冷量需 求造成 的影响
11
对冷量无 法预测,所 以对设备 开启的台 数不能准 确判断
六西格玛流程DMAIC方法论
Step1 : 项目 选定
Big Y 导出
潜在 项目 发掘 潜在 项目 选定
Measure
Step4 : Y’s 确认
项目 CTQ 导出
Analyze
Step7 : Data 收集
必要 Data 掌握 收集计划树立
Improve
Step 10 : 改善 战略 建立
X 特性 掌握
Control
六西格玛方法论-10-
Analyze 阶段 X Data
单个X变数
X Data 计数型 计量型
多个X 变数
X Data 计数型 计量型
1个的 Y 变数
计数型
Chi-Square 卡方
对数回归 Y Data
计数型
多重回归
多重对数回归
Y Data
Y Data
计量型
计量型
One-way ANOVA 平均值/ 中值检验
S1A1T2. 课题选定 适合性 检讨
问题定义 S2A2T1. Y(缺陷)的 O.D
登录程序(Sigma Park)
推进方法论确认 S1A2T1. 方法论确认
DMAIC DMADOV
S2A2T2. Y的B/L、Goal
S2A2T3. 课题范围
课题输入/选定 S1A3T1.课题概要陈述
S2A2T4. 期待效果计算
“ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”
具体性原则 要体现绩效目标之间的因 果关系，针对关键成功因 素具体阐述所衡量的关键 业绩指标
时效性原则
确保在需要的 时候能够得到 所需的数据
“T”
“M”
可衡量原则 可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、 时间节点等）衡量
运用六西格玛DMAIC方法进行业务流程改进——以申通快递某代理点为例
４ 测 量
递 分 区不 熟 悉 ， 导致无 法进行高效 的分拣作业 的问题 ， 就 要 求
快 递 公 司给 工 作 人 员 提 供 专 业 的 技 能 培训 和 传 授 基 本 的 物 流 配 送 和货 物 分 拣 的知 识 ， 并 将 知 识 运用 到实 际 中 。 ｆ ４ ） 由于 包 装 不 良或 者 管 理 不 当 ， 造 成 快 递 受 损 的 问题 ， 首 先快递公 司在包装商 品的时候要根据商 品的特性进行 合理 的
测 量 阶 段 是从 过 程 分析 开始 的 。在 测 量 阶段 ， 需 要 对 准 备 改 善 的 过 程 进 行 分 析 。此 时 ， 我 们 需 要 计 算 出 申通 快 递 代 理 点 在 这 些 质 量 缺 陷 问 题 上 得 实 际西 格 玛 水 平 是 多 少 。通 过 收 集 １ ０ ０个 客 户数 据 发 现 ， 派 件延 误 的有 ４次 ． 工作 人 员 态 度 不 佳 的
的 时 间延 误 ； 对于线路 的不合理安排 ， 快 递 总 公 司要 进 行 一 个 系 统 的 分析 ． 运用物流配送 的 Ｃ — Ｗ 节 约 算法 、 图上 作 业 法 等 科
此 快 递 代 理 点 坐落 于某 小 区 门 口 ．居 民 在 家 门 口就 能 收 发快递 ， 非 常方 便 。 但 是 ， 业务一忙 就没有细心核查包裹快递 ， 导致快 递丢失 、 派件延误等 现象 的出现 ． 很 多 客 户 对 此 感 到 不
六 西 格 玛 的实 施 流 程 分 为 五 个 阶 段 ： 定义、 测量、 分 析、 改 进、 控制 ， 主 要 用 于 对 现有 流程 的改 进 。 ２ 申 通快 递 代 理 点 情 况 概 述
因 为 交 通 拥 堵 造 成 的送 件 延 误 ：而 天 气 原 因 是 无 法 人 为 控 制 的． 只能尽量做到让技 术娴熟 的司机开车 ， 减 少 天 气 原 因 造 成
(六西格玛管理)六西格玛推进案例分析降低质量损失项目
（六西格玛管理）六西格玛推进案例分析降低质量损失项目`六西格玛黑带项目报告公司简介某汽车线束XX公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。
公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正于推行ISO/TS16949质量体系认证。
团队名称:潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不壹致现象较普遍，装配极不方便，尤其当壹束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。
但因电线有柔性，仍勉强能够安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:汽车行业零部件价格每年均以壹定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。
于公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证和评价之后，正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%之上，设备占全过程80%之上。
开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。
降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。
后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加壹起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63σ水平，改进空间不大。
而工序质量损失仍包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。
也就是要于整个开线工序中寻找且设法降低劣质成本。
第壹阶段：项目界定（1）DMAIC项目书工作表（DMAICProjectCharterWorksheet）（2）项目“股东”分析(ProjectStakeholderAnalysis)（3）确定项目范围：为了于无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每壹步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1生产调配不合理；1.2排期变动太多造成材料浪费；1.3排期变更太多，造成人员加班1.4排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1工艺不完善2.2开发变更错误工序3：领料3.1端子盘脱落3.2电线来料错误（标识、线色）3.3端子方向绕反3.4欠料3.5物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废3.6来料不良，错料换料，时间耗费，3.7领料不准确，物料积压，占用资金3.8待料3.9材料损失工序4：确认物料4.1来料烂线工序5：人员准备5.1人员培训不到位5.2出现不良后，人员再次培训5.3技术人员、操作人员经验不足5.4人员流失5.5再次培训5.6人员流失大5.7员工睡眠不足，影响正常作业5.8宿舍太热，同壹宿舍也有三班翻班5.9排期变更太多，造成人员加班5.10工培训不到位，无法判定不良品5.11人员流失5.12人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1设备故障6.2员工缺勤机器空缺6.3测量端子电线时停机（要求每50PCS测量壹次）6.4设备故障工序7：机器参数设定7.1违反作业手册7.2电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工8.1违反作业手册8.2未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1变更错误9.2计量器具损坏9.3作业过程中识别不良时待确认等9.4来料不良增加作业员检查时间9.5由于各种原因造成员工疏忽，见错线卡，开错线9.6作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良9.7检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8检具的鉴定用期9.9自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1模具调试10.2模具不良引起的调机浪费，工时等待10.3模具不稳定，造成检查端子时间加长10.4模具、设备不稳定10.5模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良10.6每壹批产品增加检查频率10.7调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1批量不良11.2作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）11.3批量不良造成的浪费11.4批量不良11.5流入后工程零星不良，造成后工程停机11.6未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1批量不良12.2来料不良增加作业员检查时间12.3不良于不影响功能的情况下，不需要报废。
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铸造厂领导及时组织相关部门研究分析问题，决定成立项目改 善小组，尽最大努力减少铸件的粘砂等缺陷。
制定 对策
六西格玛DMAIC案例
D-1: 项目选定
DMAI C
存在磕 碰伤的 水套芯
经多方研究及论证，认为水套部位残留余砂极有可能是有磕碰伤的水套芯 流入型腔浇注后造成的粘砂，在机加工工部没有清洗干净而导致的（铸造没有 铸件内腔清洗手段）。由于受到传统工艺及生产条件的限制，水套芯在生产及 转运过程中一直存在较为普遍的磕碰伤状况。因此项目组决定突破传统工艺和 思维限制，运用六西格玛工具和方法论有效降低水套芯的磕碰伤难题。
六西格玛DMAIC案例
D-6: 基线及目标陈述
Baseline
A、硬性收益:
通过铸造厂07、08年及09年1～5月份的气缸体造型总数223254只，每月平均25个工作日测算出，日均需生产水套芯352 个，气缸体水套芯的破损率由12.5%降低至2%，减少水套芯的生产数为：352×(12.5-2)%×25×12＝11088（个/年）。 每个水套芯的平均生产成本为32.58元。每年节约成本约：11088×32.58＝361247.04元。根据07、08年统计，由于水 套芯铁夹砂造成的气缸体报废数为813个，平均每年有407个，气缸体铸件单重268Kg，气缸体商品价10900元/吨， 扣除可回收材料费4500元/吨，则：407×0.268×(10900-4500)=698086.4元。故每年可节约： 361247.04+698086.4=1059333.44元。
7.团队成员：
六西格玛DMAIC案例
D 阶段目录
DMAI C
D-1: 项目选定 D-2: 与战略关系 D-3: 顾客及CTQ D-4: 项目范围 D-5: Y及缺陷定义 D-6: 基线及目标陈述 D-7: 效果及成本预算 D-8: 人力组织 D-9: 推进计划
六西格玛DMAIC案例
D-1: 项目选定
六西格玛DMAIC案例
D-2: 与战略联系
市场需求
DMAI C
我国经济的 持续高速发展, 以及国家的四 万亿基础设施 建设投入，使 得市场对重型 车的需求持续 增长，重型发 动机的市场供 不应求。
公司经营战略
在产能不断扩 大的同时，不断 提高发动机的质 量，提升公司的 行业竟争力。
SINO TRUK
通过降低磕碰伤率，可显著提高铸件质量。
六西格玛DMAIC案例
D-4: 项目范围
DMAI C
宏观流程图
原砂 树脂
制芯
浸涂 烘干
造型
浇涂
铲车 转运
烘房
铲车 转运
造型
流程均在项目组可控范围内
六西格玛DMAIC案例
D-5: Y及缺陷定义
Y 定义
小Y 定义
缺陷 定义
DMAI C
B、软性收益:
气缸体水套芯的缺陷率由87.5%降低至1%，可明显提高水套芯在造型时的一次完好率，减少砂芯的现场修补及后续的造 型、浇注、清理等工序的工时损失和动力、刀具、机器设备耗损等的浪费；对后面各工序的连续性生产提供了基本 保障；同时，铸件由于水套芯的磕碰伤所引起的铁夹砂、粘砂、组织疏松等缺陷可得到显著性的改善，对发动机的 质量、公司的产品声誉、售后服务等都会带来巨大的无形收益。
六西格玛DMAIC案例
2020/11/6
六西格玛DMAIC案例
项目授权书
• 项目编号: • 项目名称: 降低气缸体水套芯
磕碰伤率 • 部 门: 杭发公司铸造厂 • 绿 带:丁树良 何帅伟 王慧勇
1.项目陈述: 水套芯是影响发动机铸件性能的关键砂芯，由于其具有薄壁、形状复杂、易变形等特点，因此在
生产、运输过程中的磕碰伤就一直成为制约产能和质量的主要瓶颈，对后续的造型、浇注、铸件的清 理、机加工等工序以及铸件质量和由此引起的发动机售后服务等都造成了很大的影响。采取有效手段 迅速改进水套芯磕碰伤，对于提升发动机铸件质量具有重要意义。
因磕碰 引起的 涂料损伤
DMAI C
外部顾客
清理工序
清理气缸体铸件时，经常发现气缸 体水套底部有夹砂缺陷存在，需多 次返工才能清理干净，否则将导致 报废，加重了清理工的劳动强度以 及人力、能源、机器设备等的浪费。
响应部 位的夹 砂缺陷
六西格玛DMAIC案例
D-3: 顾客与CTQ
DMAI C
项目CTQ: 综上所述: 气缸体水套芯的磕碰伤对内、外顾客的影响都很大，
DMAI C
根据公司反馈，5月31日，在我公司售后服务处，连续
发生多起因气缸体水道有铸砂将水箱堵死，水箱散热效果
差，导致发动机高温而要求更换发动机的严重事故，引起
公司及分厂领导的高度重视： 更换的发 动机编号 及客户追
王总在现场 给分厂领导 的短信
偿清单
六西格玛DMAIC案例
D-1: 项目选定
DMAI C
部门经营战略
为公司提供 优质的气缸体铸 件。
GB 项目
气缸体水套芯 磕碰伤率的降低， 可以有效减少铸造 缺陷，提高气缸体 铸件质量。
一步到位 步步到位
六西格玛DMAIC案例
D-3: 顾客与CTQ
内部顾客
造型工序
大件线造型时，发现水套芯普遍存 在因磕碰引起的涂料损伤等缺陷， 需现场修补才能使用，不但加重造 型工的劳动强度以及修补工时、材 料等浪费，还影响生产节拍。
2. 项目范围 :
3.现状及目标 :
4. 开始日期: 2009年6月 结束日期: 2009年12月
六西格玛DMAIC案例
项目授权书
5.内部、外部顾客需求 :
在气缸体造型时，经常发现水套芯有裂纹，涂料被部分擦落掉，严重者部分地方已擦落到砂子甚至导致砂芯的报废等 磕碰伤，必须经现场修补才能使用。是延误生产、引起铸件发生铁夹砂、粘砂、组织疏松、表面光洁度降低等缺陷的一个 原因，影响后道工序直通率的主要原因。
清理气缸体时，经常发现气缸体水套底部有铁夹砂缺陷存在，需多次返工才能清理干净，清理不掉的将导致报废， 加重了清理工人的劳动强度以及人力、动力、机器设备等的浪费。对公司的铸件质量、整体的发动机质量、产品的售后服 务和声誉等产生重要影响。
6. 项目预计收益:
水套芯的磕碰伤率由破损率（12.5%）和缺陷率（87.5%）组成，破损直接导致水套芯的报废，有缺陷的水套芯必须在 造型前进行现场修补方可使用，但可能会引起铸造缺陷，降低铸件的铸造质量。