案例(一)项目策划题(郭教授)

策划要求：
针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决 问题，达成公司的运营目标。

参考答案
（一）问题分析： 就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求 未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让 想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有 着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完 全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心 态等其它情况。
他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。 3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通， 务必调整员工心态。

案例（三）设计分析题




李克林取得工商硕士学位，毕业后才 3 天，来到东方 保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是 文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这 种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒， 并安心于机械的文字工作。 李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管 工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管 一个8人小组。 重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合 并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式， 在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。 管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利 实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就 放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。
某市外贸公司是处级机关 问题: 1. 工作分析中,如何应用关键技术法? 2. 关键事件技术的优缺点是什么? 参考答案: 1. 关键技术法是通用汽车最早使用的方法 ,是工作分 析的一种补充方法 ,不好独立使用,需要结合访谈和问卷 调查,否则关键事件有失偏颇。 2. 关键事件法的缺点 : 该方法缺点在于关心典型事 件 , 忽视日常行为 ; 要求管理人员定期记录关键事件 , 工 作负担过重,耗时费力。 关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮 助。
案例（一）项目策划题


良友公司是一家中小型企业，员工只有 72 名。三年 前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名 营业人员。 该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、 市场分析、认识客户……等训练后，终于能够出师作 战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞 在那儿，不能往上突破。该公司李总经理设法从中激 励，并派他接受企业外的营业人员训练。不料，训练 回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困 顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友 公司只得重新招募营业人员。
方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的 差异，进而化解歧见，达成共识。 3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、 饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题 和需求不同，留人的措施也应当有所区别。 （1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年， 为员工的引入时期。这期间，经过训练的新人，对公 司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的 工作职务中，摸索出一套处理模式。这一阶段，应注 意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能 从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。 （2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已 建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相 当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲 Nhomakorabea


的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯 定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以 加深其专业程度。 （3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够， 但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度 的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期 的良性循环。 （4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员 工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将 会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏 导员工面临衰落期的问题。



（二）对策： 1 、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于 1200 元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能 在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素， 则予以开除，以确保新进人员的品质。 2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素 外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团 队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将





（3）其它原因 ：公司制度不佳，员工向心力低落，薪 酬待遇相对较差。 2、解决方法 （ 1 ）用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功 的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、 外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中，面试 者需具备辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅 助工具(人格特质问卷)来协助确认。 （ 2 ）适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难， 应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是 其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面 的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决 问题，突破瓶颈。 （ 3 ）主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心员工， 了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双
员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份 最后一个星期，每次时间 3 至 5 天。把所有的销售人员集 中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报 告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一 些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的 费用不大（每次 40 多个人，费用只用了 10 万多元），但 培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开 始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势， 总经理要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的 费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理 柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训 问题上进行讨价还价。副总经理杨涛建议把销售人员








参考答案要点 1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织 设计的基本方针和指导原则。 2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架 和组织职能要求. 3．横向沟通方案设计。 4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度， 管理职能。 5．组织运行制度的设计。 6．信息反馈与结构的修正。
案例（四）分析题

李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体 会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就 给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗 长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提 高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他 引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不 合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的 感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被 容忍，是因为成绩突出。 后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是 新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一 切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的 方式行事并把工作做好。
三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后， 出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业 人员全部工作的一半；于是在不得已的情况下，a企业只 好再招募马姓营业员。再经过必要的训练后，马姓营业员 也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现 在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。 又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员 不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。 事前没征兆，也没通知，也不办理移交。 其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服 务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个 月。 今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。 为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等


参考答案




1. 根据下属的个性 , 工作经验 , 对应性安排工作 , 做到责职明确。 2.如:c小姐负责采购,目标是2500万,------根据题 意摘录。 3. 目标管理法本身存在缺陷 , 容易安于现状 , 缺 乏鼓励创新 , 没有拓展期的思维 , 让大家拼搏发展。 4. 不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要 的激励和更新的目标值,使员工达到更高目标。


费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再 来重新招募营业人员。 策划要求： 1. 良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其 进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提 出解决的方法。 2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同 ( 分 成引入、成长、饱和和衰落四个阶段 )，策划留才的措 施。

原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一 种严格的以任务为中心的管理信条。管理人员的 士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成 成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说 “mbo”即“压迫式管理”。 问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公 司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进 行组织设计，请写出设计流程。
【操作技能题】
一、项目策划
背景描述： 艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列 化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经 营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公 司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各 省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内 外享有声誉的化妆品公司。 1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经 理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被 提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经 验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人
案例（二）策划分析题
安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗 下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、 业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑 因素。公司也为业务人员设计一套完全不包底的薪酬制 度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方 式以当期业绩的30％至40％为计算方式。进行这样的设 计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的 是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外， 公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。 虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不 佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时 间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司