人力资源二级考试(刘振清论文)

业务单位 需求
员工个人 需求
4.加强对人力资源管理部门人员的培训。 中小企业应尽快转变传统人事管理的模式，对人力资源管理部门人
员，特别是人力资源部门主管，进行专业化培训。中小企业由于人力比 较薄弱，要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人员都较困难。所 以，较可行的办法就是由中小企业自身进行内部培养，可以采用各种形 式的内训，提高中小企业人力资源专业人员的工作水平，尽快使企业的 人力资源管理走上科学发展的道路。
2).要具有前瞻性和主动性。战略性培训与开发方案要主动分析组 织所处的内外环境因素，发现变化并寻找机会，适应企业发展的环境。
3）.整合组织中的各种资源。尽管有时候某个培训项目只针对组织 中的某个层面，如中层管理人员，但从战略角度出发，应该与整个组织 中的其它资源配合进行，获得其他部门的配合和支持。
4).建立一个持续学习型的战略方案。战略性培训与开发和传统的 培训与开发项目的区别就是“战略性培训开发永不停歇”，它在日常的
并且目前我国很多中小企业的经营者在员工培训方面投入很少，他
们认为员工培训是一项“不经济”的投资行为，一是看不到“立竿见 影”的效果，投入产出不成比例；二是员工培训有一定的风险，培训好 的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。许多企业经营者认为，目前 人才市场上供过于求，招聘人才比培养人才成本要低得多，唯恐自己企 业作了培训基地，为他人作了嫁衣。。
3.明确培训目的，进行培训需求分析。 培训之前，首先要明确为什么做培训，是要改善绩效还是要学
习“充电”，再区分所要培训的课程是知识方面的、态度方面的还是技 能方面的，然后进行需求分析。往往员工自己想参加的培训跟企业希望 他参加的培训会存在不小的差别，员工会更多地考虑自我综合能力的提 升，与工作目标的完成并不一定有直接联系。故进行培训需求分析对培 训活动的有效展开是非常必要的。
及培训讲师，他们的素质在一定程度上决定了培训开发的成功与否，因 此，企业要选择具有较高素质的培训人员对员工进行培训。
5. 培训结果缺乏有效性评估，缺乏配套的激励制度。 一般来说，任何一项投入都必须考虑其产出，企业培训也不例
外。为了证明企业的某一项培训支出是合理的，其收益必须超过总成 本。而培训有效性评估及时计算企业和员工个人从培训中获得收益。一 个企业如果不进行培训有效性评估，就很难衡量培训做出的贡献。然而 由于种种原因，作为整个培训系统工程的重要环节——培训有效性评估 却没有得到应有的重视，使得培训有效性评估的发展远远滞后于培训需 求分析以及培训执行等环节。而不重视培训有效性的评估和反馈在我国 中小企业中是很常见的，往往是培训一完就结束了，对培训效果的检验 仅限于培训过程，而不是在实际工作中进行评价检验，造成了培训与实 际工作的脱节，很大程度上使培训业成了一种形式主义。
2.盲目上马培训项目：为了使培训能够满足组织和个人的需要，培 训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培训项目需要经过需求的 评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价 等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作 思路和工作方法，设计的培训项目不能切实满足员工需求，使培训的效 果比较差，严重挫伤了企业人力资源管理和员工参加培训的积极性。
组织、工作、人员三个层面的培训需求的分析是一个有机的系统，缺 少任何一个层面都不能进行有效的分析。在现实中，组织、工作、人员 三个方面的需求往往并不一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确 立培训需求应取组织整体、工作业务单元以及个人三方面的共同需求区 域，并以此作为组织的培训目标。（如 下图）
组Байду номын сангаас整体 需求
2. 中小企业对员工培训缺乏长远视角，重视不足。 在人才培养观念方面，企业比较重视开发使用现有人才，对后
备人才的储蓄不够重视。缺乏长远的视角，没有充分认识到员工的培训 与开发对于企业持续发展的重要性。据有关人力资源网站的一份调查结 果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国 有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在 此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企 业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量 流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局 面。而民企的用人机制比较急功近利，相对自主培养人才而言，他们的 目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为 主，自主培养为辅。最明显的一个例子就是，当前我国企业招聘员工的 一个重要条件“有工作经验者优先”，成为阻挡大学毕业生的最大门 槛。企业缺乏战略性人才储备，必然导致人力资源与公司发展脱节，人 才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。因此，我国企业 必须正确对待现有人才与后备人才的关系，及早建立人才储备机制。所 以我国中小企业人才流失率较高，使不少中小企业降低了对员工的信 任，对员工只重视使用，不重视培养。
俗话说，“兵马未动，粮草先行”，而培训需求分析正是培训项目 开始之前的“粮草”。而我国中小企业进行培训时往往是为了培训而培 训，不进行培训需求分析，培训只是流于形式，达不到预期的培训目 标。
4.中小企业人力资源管理者自身素质低下。 人力资源管理是上世纪末期才被我国企业管理者逐渐重视起来
的管理理念。现在在我国企业中做人力资源管理工作的管理人员大多数 是过去从事传统人事管理的人员，他们对于现代人力资源管理理念的理 解有些不可磨灭的局限性。而企业人力资源管理工作者是员工培训与开 发项目中一个很重要的操作主体，包括培训部门领导、培训管理人员以
3.缺乏长远视角：对于企业来说，如果不培训员工，绩效会受到影 响；但培训以后的员工流失率会比较高，所以企业不愿意进行培训。于 是，人力资源管理者对于培训与开发缺乏战略性规划，对于必要的培训 犹豫不决，而员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现 短期交易的情况。
三．我国中小企业培训与开发目前存在的主要问题
从目前我国企业人才资源培训开发的现状看，企业人才资源开发主 要存在以下几个大的问题。
1.中小企业战略性培训与开发体系不完善。 21世纪人才竞争越来越激烈，我国多数企业往往只注重原材料供
应链等各方面的管理，尤其是在我国现在人力资源供大于求的情况下， 并没有考虑人才持续供应的重要性。可随着社会的不断变革、技术发展 的突飞猛进、市场的风云变幻，企业还想获得和保持自己的核心竞争优 势，人才才是一个非常重要的因素。对于企业，除了在外部人力资源市
5.建立完善的培训效果评估体系。 培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。这
是人力资源培训体系中的重要环节。它主要包括以下几个层次： 一是从企业角度去评估。看企业花这么多钱和时间是否合适；看 是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。 二是从受训者的角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西， 这可以以考卷形式或实地操作来测试；看受训者是否把培训中学到的知 识技能有效地运用到工作中去。 三是从培训机构的角度评估。看培训是否达到了预期的经济效益和 社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。
2.培训与开发的意义：员工培训是现代企业适应科技迅猛发展、 环境快速变化和市场激烈竞争的需要；有利于提高企业的效益，是一个 回报率很高的投资行为；有利于减少员工的流动率和流失率，降低劳动 力和管理成本；具有激励员工的作用，充分挖掘员工的主观能动性；有 利于塑造企业文化；有利于企业在市场竞争中取胜，实现企业和员工的 双赢；有利于组织向学习型企业演变。
二．我国中小企业培训与开发的现状
1.培训管理体系薄弱：我国培训现状的调查数据表明，虽然大部分
企业的人力资源培训已列入预算经费，但企业培训的实际投入却显示严 重不足。更为严重的是投入不少，但对于培训管理却没有一个长远的战 略规划，使企业人力资源管理出现脱节管理。出现这种情况的关键是培 训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略性支撑作用的基本保 证。同时，为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规 划，以保证培训的效果和效率。
执行中，已经渗透到了组织中的方方面面，组织鼓励学习，并努力塑造 学习的氛围，从这可以看出战略性培训与开发是将组织带入学习型组织 的有效途径。
2.转变人才培养观念，重视人力资源培训与开发，加大投入。 人力资源培训与开发是企业的一项长期的、间接的人力资源投资行
为，是对企业战略资源的投资。企业人力资源管理者应该彻底的从传统 的人事管理观念泥沼中走出来，重视人力资源培训与开发的潜在价值， 正确看待培训的地位和作用，重视员工培训。
[关键词] 人力资源、培训与开发、中小企业、现状、问题及对策
一．培训与开发概述 1.培训与开发定义：员工培训与开发是企业为是实现企业目标和满
足员工个人发展需要，通过使员工学习、获得、改进有利于完成工作任 务的知识、技能、观点、动机态度、行 为，以提高员工岗位工作绩效 和个人素质，所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动。
四．针对我国中小企业培训与开发的一些对策
1.建立战略性人力资源培训与开发方案，完善培训与开发体系。 在建立战略性人力资源培训与开发方案时我们必须要注意： 1).与组织战略的联结和整合。归根结底人力资源培训与开发是为
企业的发展服务的，它必须保证在企业发展车轮滚滚向前时，能够及时 得到必须的、合适的人员。
场上获得必要的人才外，内部培养也是一个获得人才的重要手段。所以 企业要想获得持续长足的发展，企业的培训与开发体系必须要契合企业 的总体战略，这就要求相应的培训与开发体系具有战略性和完善性。
而目前中国绝大多数企业还没有完善的培训体系。在企业的培训管 理机构方面，还有接近一半的企业没有自己的培训部门；在培训制度方 面，大多数企业的培训制度只是流于形式；在培训需求方面，很少有企 业进行规范合理的培训需求分析，等等。
3. 中小企业不注重培训的需求分析。 培训需求分析是指通过收集组织及其成员现有绩效与应有绩效
的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平之间的差距，从而机一 部找出组织及其成员现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训 及培训内容的一系列活动过程。