某公司战略薪酬管理案例分析PPT课件
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薪酬战略课件(PPT 63页)
第三节 企业战略与薪酬战略
企业战略的含义 竞争战略的含义 竞争战略的类型 竞争战略与薪酬战略
一、企业战略
（一）含义：企业各种战略的统称。 自由发言：
你了解的企业战略有哪些？
（二）一般特征
任何一种企业战略都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。
整体性（非局部性） 长期性（非短期性） 基本性（非具体性） 计谋性（非常规性）
思考： 薪酬管理也需要战略吗？
我思故我在，我有我主张。
一、传统薪酬管理的弊端
挑战：
据你的了解，你认为传统的薪酬管理 存在哪些缺陷？
二、未来薪酬管理的发展趋势
猜猜看，连连想：
未来的薪酬管理会有哪些新的发展趋 势呢？
未来薪酬管理的发展趋势
全面薪酬 以人为本 宽带型薪酬结构 薪酬设计差异化 雇员激励长期化、薪酬股权化 薪酬制度透明化 弹性福利制度 日益重视薪酬调查和薪酬信息 重视薪酬与团体的关系
第二章
薪酬战略
第一节 什么是薪酬战略
一、战略与战术 自由发言 你如何理解战略与战术？
战略：决定全局的策略。 战术：解决局部问题的方法。
二、薪酬战略的含义
薪酬战略：实际上是一种如何看待薪酬管 理这一管理职能的一套崭新的理念，它 的核心是做出一系列的战略性薪酬决策 帮助组织赢得并保持竞争优势。
这些战略性薪酬决策主要回答以下问题：
服务差异化 ：送货、安装、顾客培训、咨询 服务等。
人事差异化 ：训练有素的员工应能体现出下 面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反 应敏捷、善于交流。
形象差异化 ：可以借助并传播公司名称 、商 标或品牌 、宣传口号等方法在顾客心目中树立 独特的公司形象，区别于竞争对手。
（2）差异化的途径
薪酬管理案例分析1ppt课件
精选ppt
2、缺乏公平性
1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划 分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的 影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述 的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值。
2、每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同 员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的 工作积极性，不利于公平。
M电信集团薪酬体系分析
精选ppt
小组成员：王丹丹 周慧君 钱薇 张敏 郑洁
目录
一、M公司的案例介绍 二、M公司的薪酬体系分析 三、M公司的薪酬体系存在的问题 四、决定薪酬差距的因素 五、薪酬体系的完善
精选ppt
一、M公司案例介绍
H省公司根据集团的薪酬改革意见，设计出台了本公司的薪酬体 系，分为三大部分： 一、职位工资
精选ppt
4、缺乏激励性
1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪观； 报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪 酬不够重视，仍然采用传统薪酬观念，使员工无法得到全 面的满足。 2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难以激发基层 专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资 相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司 内部的绩效考核。
精选ppt
五、薪酬体系的完善
1、做好外部薪酬调查 2、制定明确的职位评价机制 3、创建基于绩效的薪酬体系 4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制 5、营造公平的薪酬文化
精选ppt
谢谢观看！
精选ppt
3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地 区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区 差异性，欠缺公平性。
精选ppt
3、缺乏客观性
1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利 于企业组织文化的发展和战略目标的实现。 2、岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数 得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的 职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观 性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵 活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确 的来源说明，并结合市场水平，析
2、缺乏公平性
1、由于分类不科学，会导致进一步的工资类别上的划 分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的 影响，虽然职位设计多样化并多等级化，但职位描述 的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值。
2、每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同 员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的 工作积极性，不利于公平。
M电信集团薪酬体系分析
精选ppt
小组成员：王丹丹 周慧君 钱薇 张敏 郑洁
目录
一、M公司的案例介绍 二、M公司的薪酬体系分析 三、M公司的薪酬体系存在的问题 四、决定薪酬差距的因素 五、薪酬体系的完善
精选ppt
一、M公司案例介绍
H省公司根据集团的薪酬改革意见，设计出台了本公司的薪酬体 系，分为三大部分： 一、职位工资
精选ppt
4、缺乏激励性
1、M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪观； 报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪 酬不够重视，仍然采用传统薪酬观念，使员工无法得到全 面的满足。 2、一些专业人员的职级设置的相对较低，难以激发基层 专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资 相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司 内部的绩效考核。
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五、薪酬体系的完善
1、做好外部薪酬调查 2、制定明确的职位评价机制 3、创建基于绩效的薪酬体系 4、搭建有效的监督管理制度和沟通机制 5、营造公平的薪酬文化
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3、各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地 区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区 差异性，欠缺公平性。
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3、缺乏客观性
1、薪酬分配没有较好地和公司战略联系起来。不利 于企业组织文化的发展和战略目标的实现。 2、岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数 得出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的 职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观 性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵 活变革的要求。应该对于制定的工资系数表有明确 的来源说明，并结合市场水平，析
绩效与薪酬管理案例分析PPT
业务领域
主要从事电子产品研发、生产 和销售。
市场环境
竞争激烈，需要不断创新和提 高产品质量。
员工结构
知识型员工占比较高，注重个 人成长和职业发展。
绩效与薪酬挂钩方案设计
绩效指标
设定销售额、利润率、客户满意度等 关键绩效指标。
薪酬结构
基本工资+绩效奖金+福利待遇，绩 效奖金占比达30%以上。
考核周期
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感谢您的观看
绩效与薪酬管理案例分析
目录
• 引言 • 绩效管理体系概述 • 薪酬管理体系介绍 • 案例分析一：某公司绩效与薪酬挂钩实践 • 案例分析二：不同行业绩效与薪酬管理对
比 • 案例分析三：员工激励与非物质奖励运用 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
目的
分析绩效与薪酬管理的实际案例，旨在深入理解其运作机制、效果及改进空间。
竞争力的薪酬水平。
激励性
通过薪酬与绩效挂钩， 激励员工积极工作，提
高工作效率和质量。
合法性
经济性
符合国家法律法规和政 策规定，如最低工资标
准、社保公积金等。
考虑企业经济承受能力， 确保薪酬总额与企业经
济效益相匹配。
薪酬水平与市场竞争关系
薪酬水平定位
根据企业战略目标、市场地位 和财务状况，确定合适的薪酬 水平定位。
除了基本的薪酬福利，员工更看重职业发展、工 作环境等多元化激励因素，企业应注重这些方面 的投入。
公平与透明原则
绩效与薪酬管理的公平性和透明度对员工满意度 和忠诚度具有重要影响，企业应确保评价过程和 薪酬分配的公开、公正。
未来发展趋势预测
个性化薪酬方案
薪酬管理-战略与薪酬管理课件(PPT 36页)
核心能力的特征 能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的 好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动 小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核
心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员
的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因
1重视用户价值
此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最 终裁判.
核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那
力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间, 当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服
偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东
西不是核心竞争力。 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据 战略对报酬支付水平进行定位
不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差 异
战略会影响组织薪酬结构的设计
战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略
第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建
一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬
主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管 理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、 外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪 酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做
一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响
通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效 地控制劳动成本，保持成本竞争优势
通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业 吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力 优势
些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能
称得上是核心能力
2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必 须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争 对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难
薪酬管理第2-3讲PPT课件
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
稳定战略
成长战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
第9页/共45页
HR与竞争战略相匹配
创新导向战略
高度创新 长期视角 高度合作和相互依赖 高风险承担意愿 高度容忍模糊和不可预
成本导向战略HRM
工作描述相对固定和明确 业绩考核注重短期和个人绩效 职业路径窄以鼓励专业化 薪酬政策强调外部公平 固定报酬比例较高 员工培训和发展活动少
第11页/共45页
HR与组织文化相匹配
内涵：企业人力资源管理政策应该与其企业 文化特征相匹配。
举例：合作文化VS竞争文化
第12页/共45页
• 管理层不倾听员工的抱怨和建议。
第35页/共45页
• 客房入住波率特一直曼低酒于店预期的水管平，理小结费收果入平均只有预期水平的
1/5，客人似乎也不知道应该如何利用这些侍从，侍从的离职率 很高。 • 最终成为以新加坡为基地的泛太平洋连锁酒店的一个部分。
第36页/共45页
波特曼酒店人力资源的教训 • 将东亚的酒店业标准引入美国具有吸引力，但是没有相应的人力资源管理方法能够使这 种营销概念在美国实现。 • 五种因素分析：旧金山的劳动力成本至少是东亚地区的三倍高 • 酒店业在东亚属于不错的行业，而亚洲酒店所依据的服务的伦理观念在美国不流行。 • 应该实施全方位的培训，当员工有建议和抱怨的时候应该及时倾听。 • 当小费收入低于当初的允诺时应该增加基础工资的水平。 • 本来建立小组让他们在某一个楼层工作的思想是一个很好的起点，特别是如果能够找到
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
稳定战略
成长战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
第9页/共45页
HR与竞争战略相匹配
创新导向战略
高度创新 长期视角 高度合作和相互依赖 高风险承担意愿 高度容忍模糊和不可预
成本导向战略HRM
工作描述相对固定和明确 业绩考核注重短期和个人绩效 职业路径窄以鼓励专业化 薪酬政策强调外部公平 固定报酬比例较高 员工培训和发展活动少
第11页/共45页
HR与组织文化相匹配
内涵：企业人力资源管理政策应该与其企业 文化特征相匹配。
举例：合作文化VS竞争文化
第12页/共45页
• 管理层不倾听员工的抱怨和建议。
第35页/共45页
• 客房入住波率特一直曼低酒于店预期的水管平，理小结费收果入平均只有预期水平的
1/5，客人似乎也不知道应该如何利用这些侍从，侍从的离职率 很高。 • 最终成为以新加坡为基地的泛太平洋连锁酒店的一个部分。
第36页/共45页
波特曼酒店人力资源的教训 • 将东亚的酒店业标准引入美国具有吸引力，但是没有相应的人力资源管理方法能够使这 种营销概念在美国实现。 • 五种因素分析：旧金山的劳动力成本至少是东亚地区的三倍高 • 酒店业在东亚属于不错的行业，而亚洲酒店所依据的服务的伦理观念在美国不流行。 • 应该实施全方位的培训，当员工有建议和抱怨的时候应该及时倾听。 • 当小费收入低于当初的允诺时应该增加基础工资的水平。 • 本来建立小组让他们在某一个楼层工作的思想是一个很好的起点，特别是如果能够找到
某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)
华为薪酬基本构成：
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
薪酬管理PPT(1)
n
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了
很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对
猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。 “猎狗回答说：”你不知道我们两个的跑是完全不
同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而
跑呀。这话传到了猎人的耳朵里，猎人想，猎狗说 得对呀，我要想得到更多的兔子，就得想个办法， 消灭“大锅饭”，让猎狗也为自己的生存而奔跑。
薪酬管理PPT(1)
n 聪明的猎人经过较长一段时间的潜心研究， 终于找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗 股份有限公司，出台了三条新政策：第一条，实 行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转化 为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量 的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司发财； 第二条，实行贤者终身。连续三年惑累计5年被 评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列 诱人的优厚待遇；第三条，实行强者孵化。优秀 的猎狗可以随着业绩增长，逐步成为团队经理、 业务总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。
薪酬管理PPT(1)
n 二、问题与政策
n 当员工不尽力时引入竞争；当员工偷懒时， 完善考核指标，兼顾公平与组织目标；当员工 有后顾之忧负担时，提供社会保障；当出现人 才流失时就涨工资、当老员工没有了主动性和 活力时就劝退；当人们没有归属感时就让人们 持股。
n 三、激励的方式
n 从人力资源管理的角度，案例提供了很好 的员工激励方式如：竞争、工资、考核、福利、 股权。特别是在考核的时候要尽量量化、公平， 与组织目标一致。在众多激励方式中，薪酬是 最直接的方式。它直接反映了员工的价值，因 此薪酬的设计要合理，最大的发挥薪酬的作用， 使它对员工激励达到最大。当员工创造了额外 的价值要给予额外的奖励。
华为战略薪酬管理案例分析34页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科—亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
华为战略薪酬管理案例分析
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
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以企业远景战略目标为地基，企 业文化价值观为依托（地面），以任 职资格（选）、培训开发（育）、绩 效考核（用）、报酬认可（留）四大 支柱为支撑的选、育、用、留体系； 在这个基础上才形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向 沟通为经纬的人力资源管理大厦。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
5.适应环境和变革的压力
典藏 PPT
二.内部公平性：
在，更多的是讲究有劳必有得，决不让 雷锋吃亏。在分配上有两个特点：
第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。
第二、坚决推行定岗、定员、定责、定 酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据
典藏
PPT 三.外部竞争性：
中兴
02年以前本科5500， 硕士7000
中兴00年到现在本科4500， 硕士6000，
c. 体现员工价值原则
d. 激励原则
典藏
PPT 战略性薪酬管理的作用
战略性薪酬能够改变员工从“要 我做”到“我要做”，从而最大限度 的创造业绩。一套完善的战略薪酬体 系能够支撑企业的经营战略目标，驱 动员工提高业绩，提高企业的反应速 度，实现企业人力资源效用的最大化。
典藏 PPT
简介：
技术（“”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商， 公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案， 为客户创造长期的价值和潜在的增长。
将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
典藏
PPT
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具，
必须遵循以下原则:
a.战略导向原则
战略性薪酬体系的设计原则：
f. 分享原则
战略性 薪酬体系
b. 经济性原则
e. 公平原则
典藏 PPT
简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。
2005年经营状况：
销售收入
国地税及各0多亿元
典藏 PPT
人力资源：
公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励 人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人 才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
1.表现组织战略
从它成立之日起，看重的 就是知识，而不是资本。从这 个理念出发，确立了“人力资 本不断增值优于财务价值增值” 的发展原则。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
2.反应组织文化和价值观
企业文化可以用“高工资、高压 力、高效率”这九个字作为概括，这个 文化特征是和的行业特点及它企业自身 的资源劣势所决定的。从价值观方面来 说，员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲 个人生活而换取得到的，他们用自己的 机会成本换取了高薪酬。
典藏 PPT
公司战略薪酬管理 （案例分析）
典藏
PPT 战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞 争优势而做出的一系列战略决策。
典藏
PPT 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
薪酬基本构成：
典藏 PPT
薪酬基本构成：
华 为 的 战 略 性 薪 酬 分 析:
典藏 PPT
一. 薪酬目标:
五. 薪酬成本有效性:
二. 内部公平性
四. 员工的贡献
三. 外部竞争性
典藏 PPT 一.薪酬目标:
1.表现组织战略 2.反应组织文化和价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境和变革的压力 6.文化和法律的约束
薪酬观念 投资行为
成本
对员工的 员工是获取竞争优势的核心战 员工是一种工具性资源 认识 略资源
绩效 长期绩效
中短期绩效
设计依据 企业战略目标
传统的工作等级
关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 强调薪酬基本制度设计的相关技 公共交流的价值观和成功；强 术方法；强调分配过程 调分配效果
员工的参 与程度
认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议
典藏 PPT 一.薪酬目标:
3.支持经营战略
探索了一套适合自身发展的企 业经营机制，是管理中最具特色之 处。以技术换市场的策略，开拓国 际市场。重视发现和培养战略营销 管理人才和国际营销人才。通过新 酬创造了一种吸引人才、留住人才、 用好人才的机制。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
4.拥护人力资源管理战略
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000，
转正不涨工资，
每个月800－1000补助，
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
典藏 PPT 的薪酬战略观念:
1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一；
2、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。
典藏 PPT
的薪酬战略指导方针:
薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开
现代企业的竞争说到底是 人才的竞争，这是谁都明白的 一个道理。但也并不是每个企 业都能留得住优秀的人材。的 “高薪+培训+持股”。体现出 这企业用人机制的灵活性。
典藏 PPT
一.薪酬目标:
6.文化和法律的约束
根据国家相关政策享 受法定福利。缴纳保险和 养老金，以及享受节假日 休假和福利。所以，它能 聚集一批优秀的行业内精 英。
在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北 京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工 作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成 为中国申请专利最多的单位。全球建立了100多个分支机构，营销 及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
目前的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28 个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
5.适应环境和变革的压力
典藏 PPT
二.内部公平性：
在，更多的是讲究有劳必有得，决不让 雷锋吃亏。在分配上有两个特点：
第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。
第二、坚决推行定岗、定员、定责、定 酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据
典藏
PPT 三.外部竞争性：
中兴
02年以前本科5500， 硕士7000
中兴00年到现在本科4500， 硕士6000，
c. 体现员工价值原则
d. 激励原则
典藏
PPT 战略性薪酬管理的作用
战略性薪酬能够改变员工从“要 我做”到“我要做”，从而最大限度 的创造业绩。一套完善的战略薪酬体 系能够支撑企业的经营战略目标，驱 动员工提高业绩，提高企业的反应速 度，实现企业人力资源效用的最大化。
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简介：
技术（“”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商， 公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案， 为客户创造长期的价值和潜在的增长。
将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
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战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具，
必须遵循以下原则:
a.战略导向原则
战略性薪酬体系的设计原则：
f. 分享原则
战略性 薪酬体系
b. 经济性原则
e. 公平原则
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简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。
2005年经营状况：
销售收入
国地税及各0多亿元
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人力资源：
公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励 人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人 才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
1.表现组织战略
从它成立之日起，看重的 就是知识，而不是资本。从这 个理念出发，确立了“人力资 本不断增值优于财务价值增值” 的发展原则。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
2.反应组织文化和价值观
企业文化可以用“高工资、高压 力、高效率”这九个字作为概括，这个 文化特征是和的行业特点及它企业自身 的资源劣势所决定的。从价值观方面来 说，员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲 个人生活而换取得到的，他们用自己的 机会成本换取了高薪酬。
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公司战略薪酬管理 （案例分析）
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PPT 战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞 争优势而做出的一系列战略决策。
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PPT 表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
薪酬基本构成：
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薪酬基本构成：
华 为 的 战 略 性 薪 酬 分 析:
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一. 薪酬目标:
五. 薪酬成本有效性:
二. 内部公平性
四. 员工的贡献
三. 外部竞争性
典藏 PPT 一.薪酬目标:
1.表现组织战略 2.反应组织文化和价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境和变革的压力 6.文化和法律的约束
薪酬观念 投资行为
成本
对员工的 员工是获取竞争优势的核心战 员工是一种工具性资源 认识 略资源
绩效 长期绩效
中短期绩效
设计依据 企业战略目标
传统的工作等级
关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 强调薪酬基本制度设计的相关技 公共交流的价值观和成功；强 术方法；强调分配过程 调分配效果
员工的参 与程度
认为员工是管理主体，重视员 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议
典藏 PPT 一.薪酬目标:
3.支持经营战略
探索了一套适合自身发展的企 业经营机制，是管理中最具特色之 处。以技术换市场的策略，开拓国 际市场。重视发现和培养战略营销 管理人才和国际营销人才。通过新 酬创造了一种吸引人才、留住人才、 用好人才的机制。
典藏 PPT 一.薪酬目标:
4.拥护人力资源管理战略
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000，
转正不涨工资，
每个月800－1000补助，
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
典藏 PPT 的薪酬战略观念:
1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一；
2、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。
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的薪酬战略指导方针:
薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开
现代企业的竞争说到底是 人才的竞争，这是谁都明白的 一个道理。但也并不是每个企 业都能留得住优秀的人材。的 “高薪+培训+持股”。体现出 这企业用人机制的灵活性。
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一.薪酬目标:
6.文化和法律的约束
根据国家相关政策享 受法定福利。缴纳保险和 养老金，以及享受节假日 休假和福利。所以，它能 聚集一批优秀的行业内精 英。
在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北 京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工 作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成 为中国申请专利最多的单位。全球建立了100多个分支机构，营销 及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
目前的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28 个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。