unit5Leadership战略管理案例分析领导.pptx
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第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
第5章 企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
14
1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
22
3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
21
2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
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16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
unit5Leadership战略管理案例分析领导
n 1994年的《产业周刊》（Industry Week） 说：“上一个10年内最受人指责的人，如 今成为这个10年内最被推崇的首席执行 官”。
n 1996年的《商业周刊》(Business Week): “如果领导能力是一门艺术，韦尔奇已证明他
是一位艺术大师”，是“衡量其他首席执行官 的黄金标准”。
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unit5Leadership战略管理案例分析领 导
Jack Welch经营成功的十大秘诀
n 投资于人
n 至少有一半的时间与员工相处，他记得1000 个员工的名字
n “The idea flow from the human spirit is absolutely unlimited”_Welch on people
总裁管理生命周期的关键因素
n 认知模式及其刚性
n 信仰、偏好及思维方式 n 工作方式和分析手段、办事方法
n 信息源宽窄及质量
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unit5Leadership战略管理案例分析领 导
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认知模式刚性化的原因
n 1 对现有模式的“投资” n 2 总裁认知模式的公开性和社会性 n 3 总裁的长期在位 n ——由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，
n 到1946年，享利·福特不得不让位给孙子亨利·福 特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元； 只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的 政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。
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unit5Leadership战略管理案例分析领 导
亨利•福特的故事 ：启示
n 福特汽车公司是个内部控股、股票不上市 的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的 40多年中，亨利·福特本人持有公司的绝 大部分股份，最高时达到60%。Why?
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
5EmodelLeadership领导力的5E模型课件
Integrates diverse perspectives in developing the vision and str the Future
How do you do it?
Understand and articulate current and future needs of consumers/customers
6
Envision: Create the Future
What is it?
In touch and externally focused on always meeting consumer and customer needs
Sees reality clearly – fosters genuine inquiry – gets to root causes
Values and proactively involves key stakeholders to deliver common objectives
Actively listens and communicates in a transparent way
Accepts and values others to constructively resolve conflict
Utilize total system thinking and strategy deployment to crystallize business & organization future needs
Use real life tough calls to reinforce the vision/strategies/principles to prevent drift
How do you do it?
Understand and articulate current and future needs of consumers/customers
6
Envision: Create the Future
What is it?
In touch and externally focused on always meeting consumer and customer needs
Sees reality clearly – fosters genuine inquiry – gets to root causes
Values and proactively involves key stakeholders to deliver common objectives
Actively listens and communicates in a transparent way
Accepts and values others to constructively resolve conflict
Utilize total system thinking and strategy deployment to crystallize business & organization future needs
Use real life tough calls to reinforce the vision/strategies/principles to prevent drift
领导力教案ppt课件
竞赛法四模式 个体之间 组织之间 要素之间 要素组合之间
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竞赛法七原则 ★让模仿升级为竞赛 ★设立更多奖项 ★让竞争者认同规则 ★提升单元的相似性 ★组织赛场啦啦队 ★将竞赛控制在限度内
17激励力之认同法
认同是最积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻。
原理
案例 策略
拿破仑的勋章 空军大队长的信
22
文化
制度
D·职业化的教导力
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领导称职度测评
1. 他会在一分钟内说清他的职责目标。 2. 他有达成目标所需要的必要条件。 3. 他有机会做他最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，他受到表扬。 5. 他觉得你关心他的个人情况。 6. 他觉得他的意见受到重视。 7. 他觉得他的工作对公司重要。 8. 他的同事有一个正确的工作态度。 9. 团队里有一个鼓励他的知心朋友。 10.一年里他有一次特别的机会。
• 宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，有着健康的身体和充沛的精力。在他的面前，巫马期感觉到了一定的压力。
但作为师兄弟，大家还是开始了谈话。
两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期
带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误
了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，
B·专业化的决策力
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4决策力之战略三角
R资源R高利
梦想 快速
O目标
AA能优力质
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5决策力之计划矩阵
通过什么道路达到？
在既定时间我要达到哪里？
我的事业所处起点？
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我必须借助于哪些资源？
6决策力之平衡艺术
Leadership领导力PPT演示课件
Implicit leadership theories (ILTs): members general beliefs about the qualities of leaders
Eagly’s social role theory: ILTs are not consistent with intuitive expectations about men & women:
Control depends on relationship between leader/followers, the degree of task structure, and the leader's authority (position power)
12
The LPC Scale
Measuring
14
FiLedPlerC’s CSonctinagelency Theory
High LPC leaders most effective in “moderately” favorable situations
Low LPC leaders most effective in very favorable or very unfavorable situations
Directive Leadership
Lack of job challenge
AchievementOriented
Leadership
Clarifies path to reward
Set and strive for high goals
Increased effort; improved satisfaction and performance
Eagly’s social role theory: ILTs are not consistent with intuitive expectations about men & women:
Control depends on relationship between leader/followers, the degree of task structure, and the leader's authority (position power)
12
The LPC Scale
Measuring
14
FiLedPlerC’s CSonctinagelency Theory
High LPC leaders most effective in “moderately” favorable situations
Low LPC leaders most effective in very favorable or very unfavorable situations
Directive Leadership
Lack of job challenge
AchievementOriented
Leadership
Clarifies path to reward
Set and strive for high goals
Increased effort; improved satisfaction and performance
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来源广，未经 来源广，信
过滤
息过滤
依赖少数信 息源，过滤 现象加剧
依赖少数信 息源，高度 过滤
非常少的信 息源，高度 过滤
任职兴趣
高
高
中高 中高但下降 中低；下降
权力
弱；上升
中；上升
中；上升
强；上升
非常强；失 控产生
总裁管理生命周期的关键因素
认知模式及其刚性
信仰、偏好及思维方式 工作方式和分析手段、办事方法
财富500强排名第五，其属下有9家公司进入前 50名
Jack Welch的三个阶段
1 中子韦尔奇
1984年被《财富》杂志称为“美国最严厉的老板”
2 倾力解决
1989年开始：“全公司永无休止地搜寻一种更好 的方法来改善我们要做的每一件事情”
3 六个标准（Six sigma）
亨利•福特的故事 （3）
挑战：通用汽车公司
在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、 多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架 下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金 和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众 多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋 迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多 样化、个性化上下功夫。1924年，通用汽车公 司推出了液压刹车、4门上下、自动排挡的汽车， 1929年又推出了6缸发动机，而福特的T型车仍 然是4缸、双门、手排挡。
第十章 总经理与战略 ——Henry Ford and Jack Welch
亨利•福特的故事 （1）
出身：农场的生活对他的影响 爱好：机械和制造 汽车生涯的开始：1897年17岁，底特律
经营思路的形成：简化部件，大批量生产，低 价销售的“更多，更好，更便宜”思路
流水作业线与T型车
汽车行业的龙头老大：1914年市场份额为48%， 月盈利600万美元
杰克 ·韦尔奇经营成功的十大秘
诀
Jack Welch其人其事：
1935年11月19日出生 学位：化学工程博士
1960年进入GE 理想：“I wanted to make ＄ 30000 by the
time I was thirty.” （当时GE给他的年薪为＄ 10500） 1968年33岁成为GE有史以来最年轻的总经理 1979年出任GE副董事长兼执行官
到1946年，享利·福特不得不让位给孙子亨利·福 特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元； 只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的 政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。
亨利•福特的故事 ：启示
福特汽车公司是个内部控股、股票不上市 的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的 40多年中，亨利·福特本人持有公司的绝 大部分股份，最高时达到60%。Why?
启示
1 激励机制和决策机制联系在一起，单纯
强调激励机制，而 不同时采取措施预防 总裁思维方式的僵化、企业决策过程的任 意化，企业的绩效不会长远、持续地提高。
2 影响经理人员行为和企业绩效的并不完
全是他们的经济利益，有时甚至主要不是
经济利益。
3 如何防止总裁思想方式僵化、偏听偏信
认知模式僵化、信息源质量下降和人员 构成“同志化”的趋势尤其值得警惕。
亨利•福特的故事 （2）
亨利·福特的贡献：现代化大工业的高度组 织、高度精密、高度专业化的生产过程。
汽车流水线的建设
他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制 造，而且是整个社会的经济组织和社会生活， 自从流水线方式在30年代成为主导方式，汽 车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、 通用、克莱斯勒三巨头之间的垄断竞争后， 汽车业在美国再也没有出现过新的进入企业。
Jack Welch其人其事
1980年12月被任命为GE新董事长兼首席执 行官，45岁 GE最年轻的董事长，第八任 CEO
业绩：
1981年GE：总资产＄ 200亿，总收益＄16.5亿， 员工44万，市值＄120亿
1997年GE：总资产＄ 2724亿，总收益＄791.8 亿，员工26万，市值＄2000亿
福特：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”
亨利•福特的故事 （4）
福特公司的策略： ：单一品种大批量生 产 ；降价-“生产导向型发展”
福特拒绝一切试图改善T型车的建议，冻 结了产品技术
工程师对T型车的改进 老朋友富兰克·库利克的建议 儿子爱德赛尔（Edsel）的建议
亨利•福特的故事 （5）
虽然由于市场压力，亨利·福特后来终于批准了6 缸汽车上马，但那已是7年之后；福特后来也批准 了液压刹车上马，但那已是14年以后，为时已经太 晚太晚，福特车的销售额不断下降，而外部环境的 恶化又使得亨利·福特变得越来越孤僻，越来越听 不进不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子 越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而 福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。
思考：
利益机制： “代理人”问题或“短期行为” 问题？
董事会制度？
亨利•福特的故事 ：启示
治理机制：
因为内部没有一个能够制约平衡亨利·福特 的治理机制，决策的随意性很大，第一把手 的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福 特公司为此遭受了重大损失，亨利·福特本 人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到 1956年才上市变成上市公司。虽然以后的经 营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司 20年代在汽车行业的龙头老大地位。
亨利•福特故事的启示：总裁管理生命周期
总裁管理生命周期的五个季节
主要变化因 素与阶段
受命上任
探索改革 形成风格 全面强化
僵化阻碍
认知模式的 刚性
中强
或弱
知之甚少但上 大体熟悉， 非常熟悉； 非常熟悉； 非常熟悉；
升很快
中速上升 缓慢上升 缓慢上升 缓慢上升
信息源宽窄
信息源宽窄及质量
认知模式刚性化的原因
1 对现有模式的“投资” 2 总裁认知模式的公开性和社会性 3 总裁的长期在位 ——由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，
对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的 僵化；再加上既得利益的因素，创业总裁所代表 的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极 作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就有可 能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩便会 随之下降。