没有核心竞争力就没有真正的扩张DOC14
没有核心竞争力，就没有真正的扩张本系列专稿简介1.迎接国际化的战略管理者时代———从联想转型看WTO下中国新一代企业家全面崛起(已于5月19日刊发)2.没有核心竞争力就没有真正的扩张———从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距3.你的业绩愈好，可能离未来愈远———从转型战略对比万科与IBM的差距4.谁能控制消费者———从品牌战略对比纳爱斯与宝洁的差距 5.谁是市场政治家？———从传统文化角度分析中国优秀企业家的行为特征 6.谁是战略管理者？———从世界一流企业的经验对比中外企业家的差距7.从市场政治家到战略管理者———中国著名企业与世界优秀企业的六大战略差距国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命？国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。
“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。
第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。
国美给自己定的战略目标是：用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业，近期目标则是：2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
以国美这十几年的势头，没人怀疑国美的雄心，但人们更想读懂的是国美老板黄光裕的另一个故事，1996年，黄光裕涉足房地产业，总投资近13亿元的鹏润家园于这一年动工，到2001年，黄光裕以40亿元左右的物业鹏润大厦，估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城，名列《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。
其实，高速发展的公司如何才能持续这一问题，是一个“国际化”问题。
著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
这三个结论很有道理，只不过表述得有点含糊，因为如果不区分比较竞争优势与持续竞争优势，就不太可能理解为什么在不同的时期，关键成功因素会有所不同？也就不容易懂得为什么有很多看起来很好的公司，转眼间就危机四起，烟消云散？这里存在的一个基本道理是，比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
在我看来，国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势：比如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；比如1993年后开始连锁店经营模式，比如在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，如此等等，国美所取得的胜利，都更多的是相比竞争对手而言的，而这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会把握与业务创新的胜利，说白了，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
如果对这一判断有怀疑的话，我们不妨去想黄光裕在房地产的胜利，为什么一个家电经销商可以一转身就成为地产大佬？除了黄光裕个人的“创新才能”与中国房地产特殊的“关系资源”，我们找不到其他任何解释。
我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。
而持续竞争优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。
相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如通过一个好的广告创意(《北京晚报》的报价广告)就可以造成门庭若市，比如通过连锁统购去挤上游厂商的利润就可以获得规模性的低价等等，但内在的核心竞争力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。
明确这一点对于大多数成功的民营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是战略性的集约化精耕细作。
它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，我们在国美目前所出现的若干振荡(半年来流失14员大将)和努力(黄光裕一年内几次换将，在退居幕后多年后复出)背后，看到的无非是这个有着明显家族色彩的企业在规模扩大、竞争激烈的新形势下，战略选择上出现了某种迷失：外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游(供应商)的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
“国美模式”与“沃尔玛模式”有什么不同：你可以不信，但这是真的“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”———如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。
这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。
但所有的人都知道，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”，价越低利润就越低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的，库存是一个冷面杀手，一旦多销不了，好不容易赚的一点利润恐怕很难补上库存的损失。
所以，“天天低价”模式的关键在于：第一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量；第二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势；第三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。
可以说这基本是任何“大卖场”模式成功最基本的“底线”，正是在这三点上，“国美模式”与“沃尔玛模式”的差别就出现了。
首先，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量？国美的模式是我们熟悉的，对应前面的“国美战略三招”，我给它总结为“国美战术三招”：第一招是“动摇军心”。
国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。
国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。
比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟；2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”；2001年11月，推出“国美服务工程”；2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。
其次，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势？如何提高运营上的效率，从而扩大利润率？我们很遗憾地发现，国美在这一点上呈现出与国内相当一部分著名公司一样的“两付面孔”：“真诚到永远”是针对消费者而言的，为取悦消费者“招式用尽”，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压，将成本压力转移到供应商身上，使那些从量上得到好处的供应商对国美又爱又恨。
那么，沃尔玛在这三点上又怎么做的呢？首先我们看沃尔玛如何吸引消费者？沃尔玛强调天天低价，可在沃尔玛绝对没有国美那样的“特价机”，但在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员”(欢迎顾客并向顾客分发购物手推车)的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。
如何做到这一点？沃尔玛的做法是：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。
第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、把握市场。
第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。
其次，沃尔玛是如何对待供应商的呢？在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁(P＆G)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
沃尔玛的CEO格拉斯称：“在沃尔玛没有超级明星。
我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。
”格拉斯每周有两三天的时间是在视察商店的路上度过的，15位在本顿维尔工作的地区性的副总裁每年大约也要花200天的时间来视察各店。
核心竞争力
培育核心竞争力是发展大公司和企业集团的关键一、核心竞争力是企业经营战略的核心内容和企业发展的基石核心竞争力又称核心能力,是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔(Prahalad and Hamel）提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。
即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用.（2）独特性。
企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。
(3）延伸性。
核心竞争力犹如一个“技能源”,它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。
核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力;任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。
核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源.跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。
环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石.二、缺乏核心竞争力是我国发展大公司和企业集团面临的一个突出问题目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团.从企业规模看,1998年,我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元,仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%。
核心竞争力的基本理论
核心竞争力的基本理论核心竞争力的基本理论核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力是企业通过管理整合形成的，下面是yjbys店铺分享的一些相关资料，供大家参考。
1.1 核心竞争力的定义1990年《哈佛商界评论》刊登了他们合著的《公司核心竞争力》，这篇文章确立了核心竞争力在管理理论与实践上的地位。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力是企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客价值需求的、不易被竞争对手模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业以技术能力和管理能力为主导的一组能力体系的有机整合。
1.2核心竞争力的主要特征(1)价值性从核心竞争力概念产生的逻辑关系上看，它是这一概念产生的根源。
因此他不仅是衡量企业是否具有核心竞争力的根本标准，而且是衡量核心竞争力价值大小的尺度，符合市场需求的价值性是其根本特性。
这是因为企业核心竞争力的价值性是通过市场检验来实现的，符合市场需求的程度越高，为顾客创造的可感知价值越大，企业的核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势越显著。
(2)独特性企业核心竞争力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其它企业所模仿。
否则，它在竞争中就不具优势。
企业核心竞争力的培育主要是通过企业自身的不断学习、创新和磨练而形成的，具有鲜明的企业个性，深深地打伤了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。
(3)延展性企业的核心竞争力能够为企业提供进入多个市场的潜在途径，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，即具有能够为自身复制和模仿的特点。
当基于单一产品或服务领域具有竞争优势时，能把这种竞争优势应用于多种产品和服务领域，它使企业能够不断的开发出新产品或服务以满足顾客需求，使企业具有旺盛的、持久发展的生命力。
没有核心竞争力的企业能走多远
没有核心竞争力的企业能走多远【摘要】没有核心竞争力的企业很容易在市场竞争中被淘汰，因为他们缺乏创新能力，难以在激烈的竞争环境中生存。
这样的企业也难以吸引投资者和合作伙伴，缺乏长期发展战略。
建议企业应该积极寻求和培养自己的核心竞争力，重视创新和持续发展，以确保自身在市场上的竞争力和可持续发展。
核心竞争力是企业在市场中脱颖而出的重要因素，对企业的未来发展至关重要。
只有不断提升自身的核心竞争力，企业才能走得更远，取得更好的发展。
【关键词】核心竞争力、市场淘汰、创新能力、竞争激烈、投资者、合作伙伴、发展战略、培养、持续发展1. 引言1.1 定义核心竞争力核心竞争力是企业在市场竞争中获得竞争优势的能力和资源。
它是企业在特定领域内相对于竞争对手具有更强优势的能力，能够帮助企业提升市场地位，增强盈利能力，保持持续竞争优势。
核心竞争力包括但不限于技术创新能力、品牌影响力、成本优势、市场地位、供应链优势等多个方面。
具有明确的核心竞争力能够帮助企业更好地抵御市场风险，应对激烈竞争，实现长期稳定的发展。
企业发展过程中，必须清晰定义和不断提升自身的核心竞争力，才能在市场中立于不败之地，获得持续的成功和增长。
核心竞争力是企业长期发展的基石，是企业在市场竞争中立于不败之地的关键。
1.2 重要性核心竞争力是企业在市场中具有竞争优势的能力和优势资源，是企业在竞争中保持长期优势地位的重要保障。
核心竞争力主要包括技术创新能力、品牌影响力、市场开发能力、客户关系和供应链管理等方面。
一个企业如果缺少核心竞争力，就会面临市场竞争的巨大压力，很难在激烈的竞争环境中生存和发展。
拥有核心竞争力的企业能够更好地抵御市场的竞争，吸引更多的客户和合作伙伴，实现持续的市场增长和盈利。
1. 竞争优势：具有核心竞争力的企业能够在市场中脱颖而出，获得更高的市场份额和收益。
他们能够通过技术创新、品牌建设等手段增强自身的竞争力，实现持续的增长。
2. 生存压力：没有核心竞争力的企业容易被市场淘汰，无法抵御竞争带来的压力，面临倒闭和退出市场的风险。
没有核心竞争力的企业能走多远
没有核心竞争力的企业能走多远对于没有核心竞争力的企业来说，它们在市场竞争中可能会面临诸多挑战，限制了其长远发展的潜力。
一个企业能走多远还取决于多重因素。
缺乏核心竞争力的企业往往难以在市场上获得长期竞争优势。
核心竞争力是指一家企业所拥有的能够在市场上制定独特定位并为其带来显著竞争优势的资源、能力或技术。
如果企业没有与竞争对手相比较的独特竞争优势，那么它将难以在激烈的市场竞争中生存和发展。
缺乏核心竞争力的企业通常难以满足市场需求并提供具有竞争力的产品或服务。
在当今竞争激烈的市场环境中，客户对于产品的质量、功能、价格和服务等方面有着更高的要求。
如果企业没有独特的技术或创新能力来满足这些客户需求，那么很难吸引和保留客户，从而限制了企业的增长和长远发展。
缺乏核心竞争力的企业可能面临着更大的风险和不确定性。
无核心竞争力的企业难以抵抗外部环境变化和市场风险，因为它们没有稳定的市场定位和可持续的竞争优势。
与此这些企业往往无法快速适应市场的变化和客户需求的变化，从而失去了机会，并可能面临业务衰退的风险。
尽管没有核心竞争力的企业面临着许多挑战，但它们仍然有一些方法可以走得更远。
企业可以通过改进和优化内部运营来提高效率和降低成本。
通过提高产品质量、降低生产成本和提高服务水平，企业可以在市场上获得一定的竞争优势。
企业还可以通过优化供应链、提高营销效果和加强客户关系等来提高整体业务表现。
企业可以通过建立与其他企业的合作伙伴关系，共享资源和知识，来增强自己的竞争力。
通过与其他企业的合作，企业可以获得更多的资源和技术，从而提高自身的竞争力。
企业可以通过不断的创新和研发来改进产品和服务，为客户带来更高的价值。
尽管企业没有独特的技术或创新能力，但他们仍然可以通过合理的投资和研发，提高产品的附加值，满足客户的需求，并与竞争对手保持相对竞争优势。
没有核心竞争力的企业可能会面临许多困难和挑战，从而限制了其长远发展的潜力。
这些企业仍然可以通过改进运营、建立合作伙伴关系和不断创新来增强竞争力，从而走得更远。
没有核心竞争力的企业能走多远
没有核心竞争力的企业能走多远随着市场的竞争不断加剧，企业需要不断提高自身的竞争力，以保证企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而核心竞争力作为企业的重要竞争力之一，对于企业的发展具有非常重要的意义。
那么，没有核心竞争力的企业该如何发展呢？首先，我们需要明确的是，核心竞争力并不仅仅是产品或服务的创新和差异化。
核心竞争力更多地体现在企业能够不断发掘、培育和传承的核心能力和核心资源上。
这些核心能力和核心资源不仅能够支撑企业的业务发展，同时还能够提高企业的市场影响力、品牌影响力和客户黏性等方面。
没有核心竞争力的企业，往往会在市场中显得非常薄弱。
一方面，他们缺乏自己的特色和优势，难以吸引到更多的消费者；另一方面，他们也缺乏一定的话语权，在与其他拥有核心竞争力的企业竞争时，往往处于劣势的地位。
对于这样的企业来讲，首先需要做的就是明确自己的问题，了解自己的弱势所在，然后把企业的基础能力进行一定的提升。
这包括了企业在技术、管理、市场等方面的提升。
只有这样，企业才能够从根本上解决问题，从而打下坚实的发展基础。
同时，企业需要清楚地认识到自己的竞争环境，了解自己所处的市场竞争现状和竞争对手的优劣势。
只有对竞争环境有一个清晰的认识，才能够为企业制定出合适的发展战略，提高企业在市场中的竞争力。
此外，企业在发展过程中还需要注重创新，不断地推陈出新，寻找到自己的核心竞争力。
创新是企业不断进步和发展的源动力。
只有不断地进行创新、变革、提高研发能力，才能够在市场中始终保持自己的竞争优势。
最后，企业还需要树立起其独特的文化氛围和核心价值观，以便于吸引和留住业内优秀的人才。
企业的文化和价值观能够体现企业的内在力量和竞争优势，同时也是企业激发员工的激情和创造力的重要手段之一。
总之，没有核心竞争力的企业是难以迈出成功的步伐的。
企业需要深刻理解和把握到核心竞争力的重要性，从而寻找到自己的核心竞争力，并积极地进行提升和强化，从而保证企业能够在市场中立于不败之地。
没有核心竞争力
没有核心竞争力企业的核心竞争力是指其在市场上独一无二的能力和资源，使其能够在激烈的竞争环境中取得长期竞争优势。
然而，有些企业在市场上并没有明显的核心竞争力，这可能是由于多种原因所导致的。
本文将探讨一些企业缺乏核心竞争力的原因，并提出一些解决方案。
首先，一些企业缺乏核心竞争力是因为它们没有清晰的战略定位。
战略定位是一个企业在市场中寻找自己的定位，并据此制定相应战略的过程。
如果企业没有明确的战略定位，就很难找到适合自己的市场空间，并发挥核心竞争力。
其次，一些企业缺乏核心竞争力是因为它们没有有效的创新能力。
创新是企业获得竞争优势的关键。
如果企业缺乏创新能力，就难以不断地推出新产品或服务，以满足市场的需求并保持竞争力。
此外，一些企业缺乏核心竞争力可能是由于管理能力不足。
管理能力的提升是企业实现长期竞争优势的基础。
如果企业的管理能力不足，就难以有效地组织和协调各项资源，使之发挥最大的效益。
还有一些企业缺乏核心竞争力是因为它们没有建立良好的品牌形象。
品牌形象是企业在消费者心中所形成的印象和信任感。
如果企业没有建立起良好的品牌形象，就很难在市场上赢得消费者的青睐并与竞争对手区别开来。
为了解决企业缺乏核心竞争力的问题，有几个解决方案可以尝试。
首先，企业需要明确自己的战略定位，并制定能够支持其战略目标的具体行动计划。
其次，企业需要加大对创新能力的培养和投入，鼓励员工提出创新思路并提供相应的资源支持。
第三，企业需要提升管理层的领导和组织能力，培养优秀的管理团队和人才。
最后，企业需要注重品牌建设，通过积极的市场营销和有效的品牌宣传来提高自己在消费者心中的形象。
综上所述，企业缺乏核心竞争力可能是由于战略定位不清晰、创新能力不足、管理能力不强和品牌形象不佳等多种原因所致。
解决这些问题需要企业从战略、创新、管理和品牌等方面入手，制定相应的解决方案并加以实施。
只有这样，企业才能逐渐建立起自己的核心竞争力，并在市场上获得长期的竞争优势。
四川成渝：盲目扩张之下的核心竞争力缺失
2015年第36期四川成渝：盲目扩张之下的核心竞争力缺失行业·公司|公司深度Industry ·Company四川成渝（601107）算是比较早的发展其它行业业务的公司，虽然它的每一次扩张都跟随着国家五年计划去发展，但是公司两大扩张的业务并没有给它带来金饭碗，相反却拖了后腿。
就目前来看，四川成渝的主要收入还得靠高速路业务，也就是说四川成渝是靠高速路行业去拉高毛利率。
可能是早期的管理层在高速路行业赚的太多了，导致太自大了，去发展自己不擅长的领域。
总体来说，公司是表面光鲜亮丽，内在却空虚寂寞。
离天花板仍有距离首先现在的高速公路虽说还没有达到天花板，但是众多高速行业都正在努力发展副业务来为公司获利。
比如随着国家铁路路网建设的快速推进，高铁和城际快客将会大大缩短两地间的通行时间，有可能改变部分旅客的出行方式，对公路客运产生一定影响。
还有“重大节假日小型客车免费政策”等等，都将给高速公路行业巨大冲击。
需要注意的一点是，四川成渝一开始主要的营业收入都来自高速路，早期的高速行业还没有现在这样，但是据笔者所知，四川成渝在2005、2006年开始发展了工程施工的副业务（当时估计大部分高速路公司还在开心的靠这个政府扶持产业挣钱）。
四川成渝的工程施工主要是公路桥梁的施工，要知道2005年的时候也就是国家“十一五”的开始，发展的重点是：到2010年，国家高速公路网骨架要基本形成。
这一业务的发展又使得四川成渝找到了一条发财之道。
而到了“十二五”国家的发展重点又有了新能源，这一年公司又增加了一项新业务——能源销售，后来又有了化工产品的销售，四川成渝总能跟随国家的发展。
到现在，四川成渝的主营业务有三大类：高速路、公路桥梁建筑和销售（主要是能源）。
由此可见，四川成渝的天花板不光没有见顶，由于在高速路行业还没饱和的情况下就已经提前发展了其他业务，公司距离天花板饱和还有很远的距离。
有钱爸爸养了两个败家子高速路。
没有核心竞争力,就没有真正的扩张
没有核心竞争力，就没有真正的扩张一、论文标题：1. 没有核心竞争力的企业难以实现真正的扩张2. 核心竞争力是企业发展关键3. 核心竞争力如何帮助企业实现可持续发展4. 企业核心竞争力的培养与提升5. 深入探索企业核心竞争力的来源与形成原因二、分析：众所周知，经济条件的稳定和国家的繁荣与发展有着千丝万缕的联系。
而企业则是经济发展的主角之一，企业的运营和发展同样离不开核心竞争力的培养与提升。
本文就核心竞争力及其在企业发展中的作用，进行了深入的研究与分析。
本文共分为以下五部分：一、没有核心竞争力的企业难以实现真正的扩张在市场竞争日益激烈的今天，企业想要取得优势地位，获得持续发展必须拥有自身特色的核心竞争力。
在竞争同质化产品和服务的市场中，缺少核心竞争力，企业的产品和服务将被认为是毫无特色。
从而达不到真正的扩张。
何优点的、独特的、可持续的核心竞争力则是企业稳步发展的坚实基础。
二、核心竞争力是企业发展关键核心竞争力是企业长期存在，并在产业内占有一定地位的能力和优势。
全面、坚实的核心竞争力是企业成长的必要条件。
企业发展的不仅限于销售、利润或市场占有率，在长期的经营过程中，应该更注重核心竞争力的建设。
三、核心竞争力如何帮助企业实现可持续发展对比不同企业，不同的核心竞争力将定位、名称、开发流程、前沿技术、数据资产和资源途径等结合，构成了企业不同的价值主张与品牌特色。
携带不同核心竞争力的企业根据其业务特点、市场格局和行业趋势，开展业务策略、市场营销、竞争策略、管理方式等上下游的协同工作，形成精益、迅速的企业创新模式，进一步实现可持续发展。
四、企业核心竞争力的培养与提升1. 投资实力的提升---- 企业对自己进行投资是培养和提升核心竞争力的关键，企业可以通过资本（财务资金）和资源（信息、人力、物资等）两方面对自身进行投资。
2. 创新能力的提升---- 在经营过程中，企业必须具备创新能力，不断提高自己的创新能力，因为只有具有一定的创新能力才能够拥有可持续的商业价值。
没有竞争就没有发展
没有竞争就没有发展
挪威人捕沙丁鱼，总是将鱼槽运回码头。
到码头的时候，如果鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多，因此渔民们千方百计让鱼活着返回码头，但除了一艘渔船总能带着活鱼返港外，其他渔船的种种努力均告失败。
其实，能带活鱼返回码头的这艘船的船长只不过在他的鱼槽里放进一条鲶鱼。
原来，鲶鱼放进鱼槽后，由于环境陌生，自然会四处游动，到处跳跃，而大量的沙丁鱼发现了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动，这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到了码头。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
竞争机制在班组之间发挥的作用，与众多沙丁鱼中游走的一条“鲶鱼”的作用有异曲同工之妙。
有了完善的机制，并使能落实，那些贪懒、懈怠的班组成员就会在值班过程中打起十二分的精神，主动作为，把耐心细致、周到温馨的服务提供给顾客，为班组在竞赛评比中争得名次而努力，从而也将带动门店服务质量全面提升。
正当的竞争能带来共同的进步，没有竞争就没有发展。
因此，我们更希望看到的是通过班组竞争机制，充分调动我们员工的主观能动性，以更多、更好、更优质的服务为顾客服务一切。
从核心竞争力看企业扩张
!"#$#%& ’ &%(#()*! 金融经济
从核心竞争力看企业扩张
! 蔡友兰
! ! 扩张领土是每个帝国的共同梦想，而 扩张规模 也 是 每 个 企 业 无 法 抗 拒 的 诱 惑。 资本对利润的追逐，使得“ 扩张” 成为令 企业怦然心动的字眼。近年来，多家中国 企业相继在海外崭露头角，获得前所未有 的注目，其中包括电讯设备制商华为技术、 中兴通 讯， 家 电 制 造 龙 头 海 尔、 "#$ 等。 中国企业在海外市场开疆辟土，已有学者 将它们与上世纪七八十年代推行国际化的 日本 相 提 并 论。部 分 人 甚 至 预 言，联 想、 华为技术、 "#$ 等品牌，有希 望成 为未 来 征服全球的“ 中国‘ 新力’ ” 。外界的高度 期望，模糊了中国企业全球化所面临实质 性的挑战。日本企业在全球市场上攻城略 地，凭借的是新产品与具竞争力的生产方 式，如“ 随身 听” ，以 丰 田 汽 车 的“ 及 时 化” 生产模式。反观中国，其制造商仍然 是技术的追随者而非领先者，目前所具有 的竞争优势，大部分来自国内低廉的工资 成本。中国企业进军全球，绝大部分是着 眼于补强自身的弱点，而非展现强项，它 们借由购并品牌、销售途径与技术，来协 助他们回头在国内市场对抗来自全球敌手 的竞争，对他们而言，海外扩张不只是虚 荣心作祟，而是场生存殊死战。中国企业 的向外扩张之路，面临着自身能力不足的 困难。 一、企业扩张理论 企业扩张作为世界企业演化史中的一 个基本现象，广泛而持续地存在于企业演 化的历史程之中的。从原始的工场手工业 到近代企业再到现代大企业，无不呈现出 企业规模逐渐扩大的趋势。 按照传统的扩张理论，企业扩张实 现 的源泉分为内涵扩张和外延扩张。一是企 业内涵扩张，是指企业依赖未分配的利润 进行投资及以此为基础实现企业生产诸方 面的进步。其主要特点是，企业扩张是在 单个企业中独立进行的。这种扩张可以表 现为企业资产总规模的扩大，以及销售额 和利润的增加，也可以表现为企业核心竞 争力的提高。二是企业外延扩张，是指企 业通过合并、兼并和收购等形式实现资本 的集中及以此为基础实现企业生产诸方面 的进步。其主要特点是两个企业或更多企 业合并成一个新企业，或者以一个优势企 业取得另一个企业或更多企业的控制权为 目的的运动过程，通常将其称为“ 并购” 。 企 业 发 展 到 一 定 阶 段 扩 张 是 必 要 的， 企业扩张必要性，指企业外部环境对企业 扩张的需求程度。影响企业扩张必要性的 主要因素有市场成长率、行业竞争度和企 业的外部经营风险，% 个因素的高低共同决 定着企业外部环境对企业不同扩张方式的 需求。首先，任何一个市场到一定时期总 会趋于成熟，同样，任何一个企业在该市 场的成长率到了一定时期后也会趋于成熟， 其表现为 达 到 一 定 成 长 率 后 会 停 滞 不 前， 甚至会趋于下滑。这时，企业要继续先前 发展，就必须开拓其他新的市场，如果新 的市场还没有时，就必须进行多角化经营， 向其他具有机会的产品和行业进军。其次， 当行业竞争度达到一定程度时，企业应该 开发不同的产品，采取多种化战略，以求 扩大市场占有量；最后，企业扩张，多 角 化经营可以降低企业的风险。但是企业在 扩张的过程中要取得成功，必须注意考虑 其核心竞争力、协同效应和资源的状况的 因素。 二、核心竞争力 不管是何种类型的扩张，其扩张的目 的在于获得利润，将企业做大做强，而企 业扩张成功的首要问题就是核心能力的形 成、发展、维护和创新的问题，根据普 拉 哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力是 组织中的积累性学识，特别是如何协调不 同的生产技能和技术的学识。企业作为人 造组织系统，与没有生命力的简单资产组 合的区别 在 于 其 协 调 能 力 和 积 累 性 知 识， 这种协调能力和积累是企业在某一领域长 期从事专 业 化 管 理 和 技 术 开 发 而 形 成 的， 即为企业的核心能力。企业的核心能力具 备不可占用性、不可复制性、不可转移性 和盈利性等特点，可以使企业与竞争对手 区分开来，为顾客提供特殊的利益，从而 为企业带来超过平均水平的利润，而这种 能力根植于企业之中，并非由企业内的某 一要素或个人所占有，也无法通过市场交 易加以转让，也难以通过购买相同的投入 要素加以复制。企业的核心能力集中的表 现为企业提供给顾客的核心产品、利益和 服务，完善的公司治理、企业家能力、市 场网络等一些无形的知识往往是企业核心 能力的最佳载体。根据企业能力理论的观 点，企业 在 本 质 上 永 远 是 一 个 能 力 体 系。 积累、保持和运用能力开拓产品市场是企 业长期竞争优势的决定性因素。企业的能 力储备参与决定企业的经营范围，特别是 企业多角化经营的广度和深度。因此企业 强大之路的不同模式选择以及扩张的限制、 动机、方向和相关业绩表现等情况均可以 在企业核心能力理论的框架内探讨。 三、共同效应 共同效应即协同效应。以一业为主 的 集团多元化，即 有 明确 的 主 营业 务、同心 多元化、水平多 元 化、纵 向多元化都 有一 个共同的核心问题，即在经营过程中的不 同环节、不同阶段共同利用同一资源产生 整体效应。包括：生 产技 术 方 面的共有 效 应，市场方面的 共有 效 应，管理方面 的共 有效应等等。 共同效应是企业扩张战略的另一个重 要因素之一。自 &’ 年代以后，不少通过扩 张经营形成的大企业开始遇到严重的问题， 扩张热潮也开始渐渐消退，大多数企业都 开始丢掉原来为了降低风险而进入的与主 业务不相关的 业 务，回归 主 业，开始培 养 核心竞争力基于核心能力的经营。不仅如 此，现在的企业在施行相关扩张的过程的 业绩也不理想。原因之一是企业在进入新 业务时没有考虑其与主营业务之间的关联 性，导致企业资源不足以在新业务中获得 竞争优势；原因 之 二，就 是新业务与 主营 业务之间的即使存在关联性，但在实现过 程即企业资源在各业务之间的分配上出现 了问 题，或 是 协 调 不 好，或 是 管 理 不 当。 这些原因使得新业务没有达到其单独经营 时能获得的效益，使得该企业没有获得预 期效应。当公司的整体价值大于公司各独 立组成部分价值的简单总和，这就是协同 效应，用公式可以表，示为 ( ) ( * + 。企业 在扩张时就应考虑公司如何寻求协同效应 即发现业务间的 关 联，进 入 该新业务，以 及如何实现业务间的协同，提高战略扩张 后公司的绩效。协 同论 认 为，企业进行 多 元化和实施整合与购并的目的是协同效应， 只有追求和取得协同效应的扩张战略才能 取得胜利。 四、资源富余力 企业扩张的另一个条件即要拥有富余 的企业资源，资源富余力指企业具备进入 新领域的基础和必要资源，包括企业的人 力、物力、财力、管理水平、企业文化等， 它是一个综合 值。对 于 单一 化企业，它 所 需要的资源富余力低；当企业进行扩张战 略时，企业需具 备 一定 的 资 源富余力；进 行非相关多元化，则企业需具备高的资源 富余力。企业的能力和资源储备对于企业 扩张的选择影响至关重要，企业资源可以 划分为财务资源（ 如现金和融资便利） ；物 质资源（ 如厂房、土地、设备等有形资源 和技术诀窍、品牌商誉等无形资源） 、人力 资源 （ 企业家才能） 。 充分利用现有资源，