医院人才体系建设方案
医院人才体系建设方案
医院人才体系建设方案一、背景分析随着人口老龄化的加剧，医疗服务需求持续增长，医院人才的需求日益迫切。
医院作为医疗服务的重要载体，必须建立健全的人才体系，以确保医院的正常运转和提供高质量的医疗服务。
二、目标和原则1.目标：建立科学、有效的医院人才体系，满足医院发展需求，提高医院绩效，并为医院员工提供良好的职业发展和成长空间。
2.原则：（1）科学性原则：建立的人才体系必须符合医院的战略目标和特点，并与医院的组织架构相适应；（2）可操作性原则：建立的人才体系必须能够具体操作，实施，达到预期目标；（3）全面性原则：人才体系要全面涵盖医院各个层面的人员，包括管理层、专业技术人员、护理人员等；（4）灵活性原则：要根据医院的变化和需求，及时调整和优化人才体系。
三、主要措施1.岗位设置合理化（1）根据医院的发展需求和战略目标，合理规划岗位设置；（2）科学制定工作职责和岗位要求，确保岗位的专业性和有效性；（3）建立职业发展通道，鼓励员工在岗位上不断提升自己，实现个人价值。
2.人员培养和发展（1）建立健全的培训制度，提供各类培训机会，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式；（2）重视员工的职业发展，建立岗位晋升和职业晋升体系，提供个性化的职业发展规划；（3）建立绩效考核和激励机制，通过绩效考核结果对员工进行奖惩和激励，提高员工的工作积极性和责任心。
3.引进和留住人才（1）积极引进优秀的医疗人才，包括国内和国际的优秀医生、护士等；（2）提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以吸引和留住人才；（3）营造良好的工作环境和企业文化，加强员工的归属感和认同感。
4.建立人才储备库（1）定期进行人才储备计划的制定和更新；（2）建立人才信息数据库，包括员工的个人信息、能力和经验等；（3）重视人才的培养和发展，根据人才储备计划，提前为重要岗位培养合适的人才。
5.建立健全的绩效管理制度（1）制定明确的指标和考核体系，确保绩效评估的客观性和公平性；（2）对绩效优秀的员工给予适当的奖励，对绩效不佳的员工给予必要的警示和辅导。
医院 人才建设 实施方案
医院人才建设实施方案医院人才建设实施方案。
一、背景分析。
医院是人们健康的守护者，而人才是医院发展的关键。
当前，我国医院人才建设面临着一系列挑战和问题，如医护人员流失、人才培养体系不健全、人才激励机制不完善等。
因此，制定科学合理的医院人才建设实施方案，对于提升医院整体实力，提高医疗服务质量具有重要意义。
二、目标设定。
1. 建立完善的人才培养体系，确保医院人才储备充足；2. 加强人才引进工作，吸引高层次医疗人才加盟；3. 完善激励机制，提高医护人员的工作积极性和责任感；4. 建立健全的人才管理体系，提升医院整体管理水平。
三、实施方案。
1. 完善人才培养体系。
建立健全的培训机制，加强对医护人员的技能培训和专业知识学习，提高其综合素质和专业水平；加强对青年医生的培养和引导，建立导师制度，为青年医生提供良好的成长环境和发展平台；加强对护士等辅助医疗人员的培训和学历提升，提高其专业技能和服务水平。
2. 加强人才引进工作。
建立健全的人才引进政策，为高层次医疗人才提供优厚的薪酬待遇和良好的工作环境；加强对国内外知名医院和高校的合作交流，拓宽人才引进渠道，引进国内外一流的医疗人才；加大对优秀医学生的引进力度，为其提供良好的发展平台和广阔的职业前景。
3. 完善激励机制。
建立绩效考核制度，对医护人员的工作业绩进行全面评估，根据其工作表现给予相应的奖励和激励；加强对医护人员的职业发展规划和个性化培训，激发其工作积极性和创造力；建立健全的职业晋升通道，为医护人员提供广阔的职业发展空间。
4. 建立健全的人才管理体系。
加强对医护人员的管理和服务保障，为其提供良好的工作和生活环境；建立健全的人才流动机制，促进医护人员的交流和学习，提高其整体素质和工作能力；加强对医护人员的思想政治工作，增强其责任感和使命感，树立良好的医德医风。
四、实施保障。
1. 加强领导班子建设，确保医院人才建设工作的顺利推进；2. 建立健全的监督考核机制，对人才建设工作进行全面跟踪和评估；3. 加大对人才建设工作的投入，确保其顺利实施；4. 加强对人才建设工作的宣传和推广，营造良好的氛围。
五篇医院人力资源发展规划完整版
五篇医院人力资源发展规划医院人力资源发展规划,人才梯队建设计划和人力资源配置方案[人力资源总结] 篇一：6.4.1.2人力资源发展规划,人才梯队建设计划,人力资源配置原则与工作岗位设置方案6.4.1.2 人力资源发展规划，人才梯队建设计划，人力资源配置原则与工作岗位设置方案，人力资源配置调整方案与调整程序。
【C】1、有人力资源发展规划，符合医院功能任务和整体发展规划要求。
2、有人才梯队建设计划，符合持续发展要求。
3、有人力资源配置原则与工作岗位设置方案。
4、有人力资源配置调整方案与调整程序。
【B】符合“C”并1、有落实人力资源发展规划的具体措施并得到落实。
2、人才梯队合理，满足医院持续发展需要。
3、人力资源配置与岗位设置方案得到落实4、按照人力资源配置调整标准和程序，根据医疗工作需要适时合理调整配置。
【A】符合“B”并人才梯队建设、人力资源配置满足医院发展与医疗工作需求，符合相关标准要求篇二：医院人力资源配置方案XXX 医院人力资源配置方案为了适应九寨沟县中藏医院医、教、研各项工作的全面可持续性发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，人力资源配置设置为：在遵循卫生行政部门，上级主管部门以及《医疗结构基本标准》和《二级综合医院基本标准》要求的相关规定基础上，根据我院工作需要，制度人力资源配置方案及人力资源配置及人力资源引进准入制度。
结合医院的总体发展目标和发展要求实施按需配置一、配置原则1、全院各类人员的配置均应在上级规定的人员编制数（医院管理学规定）和医院当年的进人计划内进行。
2、人员配置工作应以加强医院的临床、科研、教学建设队伍为中心，以引进和培养学科建设急需的高层次人才为重点。
对重点学科所需的高层次人才在人事调配中要优先考虑。
3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。
医院人才培养方案3篇
医院人才培养方案3篇(医院科室人才培养方案)医院人才培养方案1医院“人才培养计划”选拔和培养实施办法为加强我院人才的培养，建设医院临床教育、科研和管理队伍的后备人才库，促进队伍的建设，现设立医院“人才培养计划”，以促进医院的发展。
“人才培养计划”的选拔、培养和管理遵循公开、公平和公正的原则，重点加强各重点专科、领先专科、新兴专科等的建设，由本人申报或科室推荐申报，医务科组织专家评议和审定。
“人才培养计划”选拔工作每年举行一次，每批选拔名额为20名，并就其中优秀者（5名）推荐参加医院“优秀青年医生”的评审。
一、选拔条件1、具有良好的政治素质、职业道德和强烈的事业心及工作责任感，能积极承担教学、科研和管理等各项任务，具有奉献精神。
2、年龄40周岁以下，具有硕士研究生学历毕业满1年以上，具有本科毕业学历毕业工作满3年，具有大专学历毕业工作满4年，具有中专毕业学历毕业工作满5年的在职临床工作人员。
3、具有扎实的专业基础知识，有较全面的业务能力。
4、善于团结协作，有一定的组织管理能力。
5、身体健康，能坚持正常工作。
二、选拔程序1。
本人申请、科室推荐，填写《医院人才培养计划推荐表》。
2。
“人才培养计划”的选拔采用申报者自荐由医务科组织有关专家及主管科室对申报材料内容的真实性、工作目标的科学性，实施方案的可行性、经费预算的合理性等进行评议，然后由“人才培养计划”评议小组审定批准，报院务、党委会通过。
3。
入选“人才培养计划”者在院内进行为期一周的公示，结果无异议后，医务科公布“人才培养计划”正式名单。
三、资助经费1、入选“人才培养计划”者培养期为两年，最高资助额为1万元人民币，并以第一年考核结果作为下一年经费资助的依据。
2、资助经费主要用于培养人才而开展有关培训、国内、外学术交流和国内进修等，采取“实报实销制”。
四、组织管理1、医务科成立“人才培养计划”选拔、培养和实施评议小组，形成以医务科为操作机构，其它职能处室参与和协调的综合考评体系，全面负责“人才培养计划”的选拔、培养和考核等管理工作。
医院人才培养和人才梯队建设方法探索
医院人才培养和人才梯队建设方法探索随着医疗行业的不断发展，医院人才的培养和梯队建设越来越受到重视。
如何有效地培养医疗人才，打造一支高素质的医疗团队，已成为医院管理者不容忽视的课题。
本文将从以下几个方面，探讨医院人才培养和梯队建设的方法。
1. 知识体系的建立医院人才培养的第一步是建立知识体系。
医疗行业知识结构庞杂，覆盖面广，无论是医生还是护士等医疗人员都需要掌握大量的医学知识。
因此，医院管理者可以制定详细的培训计划和培训标准，让每一位医疗人员都能够根据事业发展方向，逐步掌握相关领域的基础知识、专业知识以及实用技能。
同时，为了适应疾病治疗技术的不断进步，医院管理者还应定期更新医疗知识体系，确保医疗人员保持在行业前沿。
2. 常态化的培训体系除了建立知识体系以外，医院管理者还需要建立常态化的培训体系。
不同阶段的医疗人员都需要经过培训来提高自己的专业素质。
在培训过程中，管理者可以注重实践与理论的结合，通过综合性的培训，让医疗人员更好的贴近临床实践。
同时，为了提高培训效果，医院管理者还需要探索创新性的培训模式，例如通过任务驱动等模式，让医疗人员在实际工作中学习、提升自己。
3. 多元化的梯队建设在人才梯队建设方面，医院管理者需要注意多元化。
梯队建设不只是培养出一支高素质的医疗团队，还需要关注团队人员的年龄、学历、专业领域等因素，以便调动团队的积极性和主动性。
此外，医院还需要颁发职业资格证书等，进一步激励医疗人员的学习积极性，促进人才的职业发展。
4. 不断创新的人才激励手段最后，人才激励也是医院管理者需要关注的问题。
人才在医院中是至关重要的资源，其发展与医院业务的发展密切相关。
因此，医院管理者可以通过丰厚的薪资待遇、晋升机会、技能培训、创业支持等多种方式，激励医疗人员在医学事业中有所作为。
除此之外，还可以在医院内部设立人才荣誉制度、设立互联网平台等，提高医疗人员的专业自豪感和满意度。
综上所述，医院人才培养和梯队建设需要从知识体系、常态化培训、多元化梯队建设以及创新性人才激励手段四个方面入手，建立科学的人才培养和梯队建设体系，为医院的发展提供强有力的保障。
公立医院人才培养建设
公立医院人才培养建设公立医院是我国医疗卫生体系的重要组成部分，也是为广大人民群众提供医疗服务的主要机构之一。
为了提高公立医院的医疗水平和服务质量，建立人才培养机制是至关重要的。
首先，建立公立医院人才培养体系。
公立医院应该制定相关的人才培养计划，不断完善人才培养机制，为员工提供更为广泛的职业发展和晋升机会，着力提高医院内部创新和人才吸引力，并促进培养更多的优秀人才。
其次，加强职业道德教育。
公立医院应该在人才培养中加强职业道德教育，特别是对于医护人员，加强医德医风、职业操守、人文关怀等方面的教育培训，时刻保持医德医风、为患者服务的态度和专业技能的素质，建立起高尚的职业道德标准和患者至上的文化氛围。
第三，创新人才培养模式，培养全方位医护人员。
公立医院需要创新人才培养模式，使培养的医护人员具备广博的医学知识、丰富的工作经验和高超的技能水平，不仅满足医学知识的学术科技需求，还要注重医疗服务的人文情怀需求。
公立医院应该加强大型医院与基层医疗机构的合作、开展专业性实践教学、制定实地考核标准等多种培养手段，全面提高医护人员整体水平。
第四，加大对医务人员的培训、奖励和激励力度，增强其长期职业发展前景与成就感。
公立医院应该加大对医务人员的培训力度，特别是对职称晋升、专业技能提升等方面的培训，同时，制定相关奖励机制，通过增加薪水、升职晋升等方式，激发医务人员的积极性和创新精神，优化医疗服务行业的人力资源配置。
最后，应建设公立医院的知识管理平台，实现知识库的共享和梳理。
公立医院需要建设知识管理平台，既可以为医疗工作者提供信息交流、技术创新和最新消息，又可以减少各科室的信息孤岛，促进医疗信息知识共享，进一步提高整个医院的治疗水平。
总之，建设公立医院人才培养机制是长期而系统的工作，需要医院管理者、医学专家和政府部门多方协力推动，实现医疗卫生事业的长远发展。
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划
4篇医院人才培养规划队伍梯队建设培育工作实施方案计划一、人才培养规划随着医疗技术的不断发展和医疗模式的不断变革，医院需要具备一支高水平且专业化的医疗师资队伍。
因此，根据医院的战略目标和发展需求，制定全面的人才培养规划，以确保医院的高质量发展。
1. 培养方向：建设一支科学、严谨、专业的临床医学高层次人才队伍。
培养以临床需求为导向的各类专业人才，医院将注重从人才的基础、技能、经验、能力等多个方面进行培养，确保能够满足未来的医疗需求。
2. 培养目标：（1）专业素质过硬（2）科技综合素质高（3）医德医风规范（4）有强烈的团队意识（5）注重系统学习和独立思考能力3. 培养方式：组织高质量的学术讲座和研讨会；参与国内外的临床研究和交流；开发临床技能培训课程和现场实战培训；组织临床领域的发展和推广。
4. 培养时间：医学培训期为7年临床实际操作期为3年二、队伍梯队建设为建设一支具有高度专业性、丰富经验的医疗师资队伍，医院将聚焦高层次人才的引进和培育。
1. 梯队建设方向：建立一支以“三支队伍”为核心，由一流医学人才、中青年带头人、稳定性强的专业技术人才组成的梯队式人才队伍。
医院将引进国内外优秀的医学人才，对中青年学科带头人进行重点培养和打造，同时稳定好专业技术人才。
2. 梯队建设目标：在医院战略目标方向下，医院人才队伍建设将从以下三个方向入手：（1）引进高水平专家领军带头人，带动医院的整体发展。
（2）主要以中青年带头人为重点，培养医院专业团队的核心技术人才。
（3）稳定性强的专业技术人才，构建稳固的技术支持体系，确保医院可持续发展。
3. 梯队建设方式：医院将重点引进和培养具有高素质、优质的全日制博士和硕士研究生，带动医院整体水平的提高；同时，大力开展中青年带头人培养，为医院形成稳健的人才队伍打下基础。
在此基础上，建立稳固的专业技术人才体系，构建整体有效的人才培养体系，确保医院人才队伍稳定的发展。
三、人才培育医院高质量人才培育的实施，是医院高质量发展和战略规划的重要组成部分。
医院人才体系建设方案
医院人材系统建设方案一、人材的招募关于一家处于高速成长久的公司来讲，自然医院也不例外，为了知足公司依照计划进行业务扩充的需要，人材的招募是首当其冲的一件工作。
作为一名不熟习医院这个行业的hr ，个人以为人材招募能够从以下几个方面考虑：1、社会招聘。
关于基础岗位及一般岗位，社会人材市场自己就有必定的流动性，所以，能够采纳传统的公司社会招聘的方式进行；2、校园招聘。
针对照较集中的岗位，比方护士岗等种类，能够在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘；3、关系人 / 熟人介绍。
针对公司欠缺的岗位，鼓舞公司职工介绍，也能够经过认识的一些机构人员，比方药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐。
4、猎头。
针对公司或缺的一些要点性岗位，假如经过以上方式很难知足需求，能够考虑经过猎头进行引进。
5、邀请声誉职工或许医学顾问。
针对一些稀缺性岗位人材，可能医院直接聘任该人员不够现实，那么能够采纳合作的方式进行，邀请对方担当声誉院长、声誉主任或某类科室专业顾问等等，经过必定经济利益的绑定和对方单位或许个人成立起比较牢固的关系，加强医院的专业技术能力或许著名度和影响力；6、成立公司自己的基础岗位人材培育基地。
与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始成立公司自己的职工贮备班。
经过学生在校时期的不停理论知识考试、业务能力查核、医院实践查核等方式，进行多次优越劣汰的选拔，保证把优异的毕业生选拔进来。
二、人材的培育与开发人材招募不过人材建设工作的起点，人材培育与开发才是使得人材进入后能够适应医院各项规定要求，在岗位工作中为医院供应满意服务的要点。
1、培训系统的建设。
培训系统的建设在人材培育中有着举足轻重的作用，公司的培训工作建议依照“以终为始建立课程目标，以用导学设计课程系统，学致使用贯串营运实践”的原则，以求达到预期目标。
新职工的入职培训。
针对新入职职工，都要进行入职培训。
培训内容能够分为三个部分，医院有关公司文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训。
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医院人才体系建设方案一、人才的招募对于一家处于高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外，为了满足公司按照计划进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作。
作为一名不熟悉医院这个行业的hr，个人认为人才招募可以从以下几个方面考虑：1、社会招聘。
对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场本身就有一定的流动性，所以，可以采取传统的企业社会招聘的方式进行；2、校园招聘。
针对比较集中的岗位，比如护士岗等类型，可以在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘；3、关系人/熟人推荐。
针对公司短缺的岗位，鼓励公司员工推荐，也可以通过认识的一些机构人员，比如药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐。
4、猎头。
针对公司或缺的一些关键性岗位，如果通过以上方式很难满足需求，可以考虑通过猎头进行引进。
5、聘请名誉员工或者医学顾问。
针对一些稀缺性岗位人才，可能医院直接聘用该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘请对方担任名誉院长、名誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系，增强医院的专业技术能力或者知名度和影响力；6、建立公司自己的基础岗位人才培养基地。
与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始建立公司自己的员工储备班。
通过学生在校期间的不断理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的选拔，确保把优秀的毕业生选拔进来。
二、人才的培养与开发人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后能够适应医院各项规定要求，在岗位工作中为医院提供满意服务的关键。
1、培训体系的建设。
培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用，企业的培训工作建议遵循“以终为始设立课程目标，以用导学设计课程体系，学以致用贯穿运营实践”的原则，以求达到预期目标。
新员工的入职培训。
针对新入职员工，都要进行入职培训。
培训内容可以分为三个部分，医院有关企业文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训。
本着适用性原则，针对不同序列、不同岗位有些培训可以适当调整。
培训后要有相应的测试或者考核跟进，以确保培训效果和质量。
岗位晋升/转换的培训。
针对一些员工因为周期考核或者因为医院需要进行晋升或者转岗的情况，这些人员要进行一定的专业培训，这类培训内容侧重新岗位所应该着重掌握的新技能，以其新岗位的上级领导作为主培训人，人力资源中心起到组织、协助、监督的作用。
任务性/临时性培训。
针对公司阶段性任务目标的要求，或者新启动的业务内容，或者新增加的设施设备的使用等，对员工进行阶段性或者不定时的专题培训活动。
科室/部门内部的小型培训。
鼓励科室/部门内部各种形式的专题培训，比如针对某一病症的专题讨论会、实践授课等等。
2、针对培训体系建立起有关的管理制度和机制。
注重传承，充分发挥老专家、老学者及学科带头人等的作用。
实施“老带新，传帮带”方案，比如可以考虑加入师徒关系的称谓，举行隆重的拜师仪式，同时建立有关老带新的系列奖励制度，在文化建设及经济利益方面都鼓励老员工帮带新员工，在公司建立起尊重权威，尊重师长，关注年轻员工成长的良好氛围。
帮助员工制定个人职业提升计划。
设立有关制度，鼓励有关岗位员工学历提升，比如在职读研究生、博士生，鼓励员工在国内外有影响力的学术期刊上发表学术论文，参加外部培训、出国进修等等，吸引、留住优秀人才，同时增强医院自身专业实力，提升医院学术实力及影响力。
3、医院内训师队伍的培养。
针对医院逐步建立起来的培训课程体系，陆续培养自己的内训讲师，把一部分追求进步，同事专业技术能力强的骨干人员及核心岗位人员，逐步培养为公司的内训讲师，建立起医院自己的内训师人才库。
同时，建立内部讲师管理制度，对内训师进行激励和约束。
比如，可以将内部讲师依据授课类别、授课质量等维度进行相应分类分级，不同类别、级别内训师享有不同的授课课时费用、可以相同条件下优先进行岗位提拔、外派进修学习等待遇。
同时设立有关奖励制度，在课程开发、参与授课质量、数量、内训师晋级等方面进行规范和激励。
另外，建立有关内训师的淘汰机制，对于在实践过程中表现不尽人意，如授课满意度低，学习医院差、违反公司有关管理制度等情况的内训师，可以考虑降级甚至淘汰处理。
三、薪酬体系管理对人才建设的推动1、建立有效的薪酬管理制体系。
通常，有效的薪酬体系应遵循以下原则：首先对内具有公平性原则即支付与员工工作价值相当的薪酬，其次对外具有竞争力原则即支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，最后对员工具有激励性原则即能够适当拉开员工之间的薪酬差距。
具体到企业中，就是在兼顾公平的前提下，建立起基于绩效导向的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，使企业产生更多的绩效。
在设计薪酬体系时，要根据企业内部不同职位的特点采取不同的薪酬激励方式，短期激励与长期激励相结合，固定工资、效益工资、业绩工资、奖金、股权激励等组成部分合理组合、综合应用。
比如，对于某任职资格要求较高或者某个体工作绩效对组织影响很大的核心职位或者关键岗位，在薪酬设计时就要考虑选取较高的竞争力数值，对于高管类及核心竞争力岗位就要考虑适当加大长期激励的内容等。
2、职级薪级的制定。
针对公司的行业特点，对公司岗位进行工作分析，制定岗位说明书，划分岗位等级。
可以对岗位分别进行岗位类别、岗位层级、岗位职级的划分，从而确定员工个体所处的职级。
同时，依据各岗位的职级划分情况，科学的设置相应的薪级，已达到岗薪的高匹配度。
比如，同样作为基层操作类的技术岗位护士岗，根据其业务能力、综合素质等有关评价维度的考核评价，可以设置为3-5级的不同职级，不同职级所享有的薪酬也会有所差别。
公司职级薪级的划分一方面解决了员工晋升中单纯的职务晋升面临的机会少的问题，同时，也激励员工立足本岗位不断学习提升。
3、公司人才库的建立。
特别是对于扩张期的企业，充足的人才储备是其实现业务战略扩张的首要条件，而在这方面公司的人才库就发挥着毋庸置疑的作用。
一套适合企业发展需要的人才培养体系，有利于公司人才库建设工作中，人才的不断补充和能力提升；同时，公司合理的职级划分，再配合相应的绩效考核与评价工作，确保了公司的人才库建设工作更加合理，并保证了人才库中各类人才的“货真价实”。
在此基础上建立起来的人才库，是公司人力资本的“银行”，也是公司的宝贵资产。
比如，根据医院中岗位类别、层级、职级的不同，人才进行相应分类进入公司人才库，有些优秀人员就会作为储备人才在各职级中进行了标注。
当开设一家新医院时，只要从人才库中把相应岗位、层级、职级所需要的储备人才拉出来就能迅速的组成一支骨干团队。
这就从根本上解决了新医院开设时，招聘周期长、各类新员工涌入后企业文化融合困难等问题。
四、绩效管理在人才培养中的应用对于一家企业，无论是何种行业，所有的工作结果最终都要在公司的绩效管理体系中予以检验和体现。
可以说绩效管理体系既是公司各项工作目标的风向标，也是各项工作结果的最给力验证。
当然，绩效管理是贯穿在各岗位各工作环节中的，同时，作为人力资源管理工作虽然号称包含有六大模块，但实际上各模块之间是相互关联、相互支撑、融会贯通在一起的，很难清晰的单独摘出来说这个就是那个模块，没有其他模块它就能独善其身。
此处，重点针对人才建设方面对绩效管理工作进行部分思考。
1、绩效考核周期的设定。
合理的绩效考核周期是绩效考核工作能够落到实处的关键点之一，应该根据岗位的不同设置相应的周期。
2、考核指标的提取。
各岗位的考核指标应该与公司的战略发展目标相一致，由公司大目标分解出各部门的考核指标，由各部门再分解至各岗位。
比如，在人才体系建设方面，为了满足公司年度业务扩张需要，就可以给有关核心岗位、关键岗位人员的年度或者半年度的考核指标中加入“继任者”培养目标，如果不能够培养出合格的继任者，被考核人就不能够晋升到更高的职位或者职级。
另外，绩效考核评价指标，不仅仅是定量的，也应该根据岗位的不同，加入一定数量的定性的指标，如客户满意度等。
3、绩效考核在职级薪级中的应用。
员工职级薪级的晋升与其绩效考核评价结果直接正相关，达到一定标准的绩效考核评价结果才能够晋升上一职级，不能达标的人员则要降级甚至予以调岗或者淘汰。
4、建立绩效管理体系。
准确的讲，绩效考核只是绩效管理工作中一个环节，科学的绩效管理工作应该包括考核指标的沟通、过程的督导与记录、考核与评价，绩效面谈几个环节。
一套有效的绩效管理体系，需要组织与员工个体对考核指标进行充分的沟通和确认，在过程中不断的辅导、跟进、记录考核指标的完成情况，特别是在完成绩效考核评价后，要和员工个体进行充分的绩效面谈工作，对考核评价结果与员工达成一致，同时指出员工的不足，提出改进建议。
所以，只有包含了以上环节的绩效考核工作我们才能称之为绩效管理工作，而不是单纯的绩效考核。
五、员工职业生涯规划管理优秀的企业应该是鼓励员工不断成长和壮大的，优秀的企业也应该是让员工与企业共同成长和壮大的。
怎样解决企业内优秀员工的流失，怎样让员工更快的成长，怎样让员工与企业共同成长呢？个人认为员工职业规划管理是不可或缺的解决方法之一。
1、设置员工职业成长通道。
科学设置。
员工岗位类别及职位职级的清晰划分是员工职业成长通道的基础。
员工职业成长发展通道可以划分为横向成长通道和纵向成长通道。
横向成长通道，是指不同岗位类型间的转换、晋升通道，纵向发展通道，则是指相同类型的岗位在职位及职级上由低到高的晋升通道。
在设置员工职业成长通道的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的具体任职资格，同时要对员工进行充分的培训和沟通，便于员工结合自己的个性特征和企业的发展要求，调整自己的职业成长方向。
职业成长通道的效用。
员工明确了自己的职业成长方向，首先有利于清晰自己的学习培训内容和目标，知道自己在什么时间达到什么样的标准就可以拥有怎样的职业调整或者晋升机会。
对员工来说，企业一系列岗位的需求，就是其个人职业发展的机会，从清晰明确的职位结构中，员工可以看到发展方向和希望；同时，因为有员工职业成长通道，企业也就更加清晰一旦出现职位空缺，需要什么条件的人，可以从什么职位晋升上来，以及相应岗位的空缺替补计划如何做出等。
因此良好的员工职业生涯规划，恰恰就更加明晰了员工在按照公司规划的职业成长通道晋升的过程中，其个人能力及经济收益相应增长的过程。
一方面更好的满足了公司各阶段的各岗位的人才需求，另一方面又满足了员工的个人需求，人才的补充与供给变得更加透明和及时，增加了优秀员工的稳定性，实现了员工与企业的双赢。
2、构建员工职业生涯规划管理体系员工职业生涯规划管理应该是一个系统的工程，包括了企业人才的评价与开发、选拔晋升制度的建立、信息的沟通与共享及有关绩效考核、培训、薪酬体系完善等组织制度的保障。