第六章_工程项目组织管理
6.2.4 矩阵型组织管理形式 总经理 计划部 工程部 A2 B2 合同部 A3 B3 财务部 A4 B4
项目A 项目B
项目N
A1 B1
优点：(1)兼有职能型和项目式两种形式优点。(2)人力资源利用率高。(3)有利于人才全面锻炼。 缺点：(1)双重领导。(2)管理要求高，协调难度大。(3)易出现项目经理责任与权力不统一现象。 适用范围：大型复杂项目；同时承担多个项目；对人工利用率要求高的项目。 事实上，很多企业……
征地拆迁部 营销策划部 工程管理部 财务预算部 人力资源部
征 地 补 偿
动 员 拆 迁
安 置 补 偿
市 场 调 研
广 告 策 划
楼 盘 销 售
勘 查 设 计
招 标 管 理
工 程 技 术
竣 工 保 修
成 合 融 财 本 同 资 务 核 预 管 部 算 算 理
人 力 计 划
员 工 培 训
业 绩 考 核
返回：依据什么建立组织
某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程
链接：中信组织结构框图 回顾：FIDIC合同组织形式
第 6 章 工程项目组织
6.1 6.2 6.3 6.4 组织的基本概念 组织结构基本形式 项目经理制与项目经理部 工程项目承发包模式
☞
4.3.1 项目经理制
——项目经理制自1941年于美国产生以来，在一些工业发达国 家得到普遍推广。 ——我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责制至今已推广 到建设领域的各个方面以及其他领域。这是加强项目管理所采 取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。 ——项目经理是一个管理岗位，他的任务仅限于从事项目管理 工作，项目经理的管理权限由其上级决定。 ——项目经理包括业主的项目经理、咨询监理单位的项目经理、 设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。 ——2003 年国发 [2003]5 号文及建设部相关文件规定：我国建 筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。
缺点：（1）公司有多个项目时，项目 过于独立造成资源包括人才浪费。（2） 项目组成员缺少事业的连续性和保障。
6.2.6 工程项目管理组织形式的选择
（1）大型综合企业的人员素质好，管理基础强 ，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用 矩阵式的项目组织形式。 （2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项 目，应采用直线型的项目组织形式。
6.3.2 项目经理
1.项目经理含义 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的 项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代 表者。 项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级 组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上 级就项目进展进行沟通。
2. 职责、权力……
6.3.2 项目经理
劳动密集，重复劳动的大中型企业 。
6.2.3 直线职能制项目组织形式
1、构成 直线职能制项目组织形式的构成如图2-8所示。
项目经理
技术部
合约部
预算部
工程部
子项目部1
子项部目2
子项部目3
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
项目承 担者
项目的最 终效益 最终结果 负责
3.管理幅度与管理层次同一
组织设计基本原则
4.责权利平衡
权责对等： 任何一方，他有一项权益， 则必有一项责任
权利的制约：
防止滥用权利常常体现在如果他不恰当地行使 该权利就应承担相应的责任。
防止风险 控制风险 转移风险
避免高度集权，主张合理分权，权责对等，权力制衡。
设 备 分 公 司
劳 务 分 公 司
运输分公司
典型的设计+施工企业组织形式
混凝土分公司 ……
例： 典型的“设计+建造”公司组织管理形式
董事会 总
财务总裁
银行贷款 对外投资 财务计划 企业股票 项目控制经理 质 量 控 制 进 度 控 制 成 本 控 制
裁
营销总裁 法律顾问
行政总裁
公司办公室 人事劳资 员工培训
生产总裁
项目管理总裁
项目经理部
采购总经理 采 购 代 理 施工总经理
设计总经理 设 计 经 理 设 计 工 程 师 预 算 工 程 师
检 验 管 理
库 存 管 理
项 目 经 理
总 工 程 师
例：一个项目组织形式的变化
相 关 职 能 部
对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常 随着项目内容变化而变化。
3.2.4
矩阵型组织形式
6.2.5 项目式组织形式
组成形式：从现有组织中选拔项目所需要的各种人员，组 成项目组织（项目部）。 总经理
项目经理A
项目经理B
项目经理C
……
职能部门
雇 雇 雇 雇 员 员 员 员
雇 雇 雇 雇 员 员 员 员
雇 雇 雇 雇 员 员 员 员
优点：（1）项目经理全权处理事务，直接向公司高层领导 负责，可直接调用整个组织内外资源。（2）项目成员直接 对项目经理负责，命令协调一致。项目部运作效率高。
——为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。
如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、 实施控制、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其 含义为“项目管理”。
指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和 工作制度。
返回：组织有很多形式吗？
6.1.2工程施工项目管理组织
为进行工程施工项目管理、实现组织 职能而进行的工程施工项目组织系统的 设计与建立、组织运行和组织调整等三 方面工作的总称。 项目管理组织职能：组织设计、组 织联系、组织运行、组织行为、组织调 整。
返回：组织设计基本原则
组织设计基本原则
3. 管理幅度与管理层次统一原则 管理跨度窄---组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。 管理跨度宽---组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。
大跨度组织 又称扁平化组织
多层次组织
4.集权与分权结合
6.1.4 组织结构（形式） 组织结构，即组织的实体构成形式，是组织内部
4.3.2 项目经理
项目经理部
位于项目经理的领导之下。 （1）负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理，对 作业层负有管理和服务的双重职能； （2）是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，当好 参谋，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责； （3）项目经理部作为项目团队，其任务是完成企业所赋予的完 成项目管理目标的基本任务； （4）施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是 对最终建筑产品和建设单位全面负责的管理实体。
2.主要职责 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制 项目目标。 3.基本权力 项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施 的控制权。
4.素质要求
政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身 体健康。
例：项目经理与企业职能主管的比较
6.3.3 施工项目经理责任制
施工项目经理责任制的含义 施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工 项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经 理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最 佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使 用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理 制度。
6.1.3建筑工程项目管理组织的参与者和合作者
项目所有者
项目管理者
项目专业承包商
政府机构
项目驻地环境
组织设计基本原则
1. 目标统一原则
任务目标
哪些任务？
机构 职位 人员
利益不同？
2.分工协作原则
组织设计基本原则
2. 组织 人员和责任 的连续性与统一性
项目工作最好由 一个单位或部门全 过程、全面负责
第 6 章 工程项目组织
☞
6.1 6.2 6.3 6.4
组织的基本概念 组织结构基本形式 项目经理制与项目经理部 工程项目承发包模式
6.2 组织结构的基本形式
直线型
职能式
矩阵式
直线职 能式
6.2.1 直线型组织管理形式（以某房地产公司为例）
1、构成
董事长
总经理
征地拆迁部 营销策划部 工程管理部 财务预算部 人力资源部
项目经理责任制的特点
1．对象终一性 不管项目经理属于哪一类别，项目经理都是以项目为对象， 实行项目产品形成过程的一次性全面负责，具有对象终一性 的特点。 2．主体直接性 项目经理是项目的责任主体、权利主体、利益主体，是项 目管理的直接组织实施者，具有主体直接性的特点。 3．内容全面性 只要在企业法人授权范围内，项目经理将对项目全面负责， 具有内容全面性的特点。 4．责任风险性 项目经理是项目的第一责任人，项目实施成功与否的风险 将由项目经理承担，具有责任风险性的特点。
专 业 工 程 队
专 业 工 程 队
直线职能制项目组织形式
2、特征 （1）直线职能制项目组织形式一般设有三个管理层次，一是项 目经理部，二是子项目部，三是施工作业层。 （2）项目经理拥有对下级实行指挥和发布命令的权利，并对整 个项目管理工作全面负责；职能部门是项目经理的参谋，他们只 能对作业人员进行业务指导，而不能指挥和发布命令。 3、 优点 （1）直线指挥，指令源单一，职责清楚。 （2）有利于集中各专业管理力量，实现专业化的管理。 4、缺点 （1）职能部门与指挥部门易产生矛盾。 （2）信息传递路线长，不利于互通信息。 5、适用范围 适合于大规模综合性的施工项目任务。
3、优点
组织机构简单，权利集中，命令单一，职责分明，决策迅速。 4、缺点
（1）对项目经理的能力要求较高，应博晓各种业务。
工程项目管理第六章工程项目实施控制
精选ppt
15
• 对工程项目建设目标的控制，若仅仅采取被动 控制或主动控制都难以实现对建设目标的最终 控制。对工程项目建设目标的控制，既要采取 事后纠偏的被动控制，又要采取通过对干扰因 素影响程度的分析预测，制定相应的预防措施 排除或减少干扰因素对建设目标产生影响的主 动控制。
• 以主动控制为主，被动控制为辅，主动控制与 被动控制相结合是工程项目控制的一种基本模 式。
精选ppt
9
➢ 控制过程的基本环节——投入、转换、反馈、 对比、纠偏。
1）投入——按计划投入 2）转换——做好转换过程的控制工作 3）反馈——控制的基础工作 4）对比——以确定是否存在偏差 5）纠正——取得控制的效果
输入
转换
反馈
纠正
对比
控制过程的精基选本ppt环节工作
10
• 投入——对建设工程的目标控制流程来说，投 入首先涉及到传统的生产要素，还包括施工方 法、信息等。要使计划能够正常实施并达到预 定的目标，就应当保证将质量、数量符合计划 要求的资源按规定时间和地点投入到建设工程 实施工程中去。
• 由于建设程序的阶段性，工程控制不仅具有全方位控
制的特点；因各建设阶段控制对象的复杂性和控制主
体不同，工程控制还具有全方位控制的特点。所以，
工程控制是全工程控制与全方位控制相结合的模式。
精选ppt
18
3、前馈控制、过程控制和反馈控制
输入
项目实施过程
输出
前馈控制：预防可 能出现的偏差
过程控制：及时纠正 工作中出现的问题
精选ppt
4
➢系统控制原理
干 扰
输入
系统
输出
分析比较
精选ppt
5
控制对象 理想值
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
2.项目组织篇
项目管理
设计单位
施工承包商
供应商
return
四、项目组织和项目管理组织
这是两个不同的，又是互相联系的概念：
1．项目组织主要是由负责完成项目结构图中的各项工作(直到 工作包)的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项 目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定 部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定， 按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合 同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。 2．项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部 门组织起来的群体，本书中的“项目管理组织”特指由业主委 托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行 工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 return
企业总经理
研 究 部 门
开 发 部 门
计 划 部 门 反馈
资 源 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
顾 客
图4-1 传统企业的组织结构和生产过程简图
2．项目组织的应用
项目组织适用于有一种专门的最终产品的事业，能 够对环境和内部资源的改变作出迅速的反应。当从 事的工作任务是复杂的(过程交叉，各种技术相互依 存)，需要各部门和各学科之间的综合，存在多个目 标因素，则项目组织和管理方法的应用是十分有效 的(见图4-2-a) 。 项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打破 了传统的组织界限。上图中的生产过程任务可以由 不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的独立于 职能部门的项目管理部门(见图4-2-b) ，通过综合、 协调、激励，共同完成目标。
《工程项目管理》考研复习整理-第六章
第6 章工程项目费用管理工作分解结构(WBS)WBS 是项目管理的一项基本性工作。
是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。
它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。
WBS 最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
如图所示，是某工程项目的WBS 的分解图。
应用WBS控制项目可按三个阶段进行：第一阶段是在确定责任和预算的同时建立编码，最初制订项目轮廓和有关概念的人员，应把自己的工作做到直接制订WBS 的阶段为止。
在正常情况下，各项工作将按逻辑归类；第二阶段是报告投资和进度，WBS 可以与项目的财务系统和控制系统相结合，对项目的投资和进度进行追踪和报告，收集项目实施过程中的各种精确的信息，获得当前进度的实际费用，及时对预算进行修正；第三阶段是调整时间和预算。
在项目管理系统中常常存在的问题就是编码不一致，这就造成了解释预算与实际支出的差异时的困难，因为形成这种差异的原因是非常微妙和复杂的。
如果项目中使用统一的编码，则有助于这种问题的解决。
费用估算的依据1. 工作分解结构(WBS)2. 资源需求计划资源需求计划是项目估算的基础。
资源需求计划涉及到决定什么样的资源(人力、设备和材料)以及多少资源将用于项目的每一项工作的执行过程中，因此它必然与费用估计相对应起来。
资源需求的种类和数量及其单价，决定的项目的费用估算值。
3. 资源价格为了计算项目各工作费用，必须知道各种资源的单位价格。
4. 工作持续时间工作持续时间是指完成该项工作所需要的持续时间。
对于工程项目，由于投资额大，项目历时长，工作持续时间直接影响到项目的工作费用的估算。
项目的工作历时时间是项目费用估算的要素之一。
在估算项目各工作单元消耗的资源的成本时，要先估算与这些资源的使用或占用有关的工作持续时间。
5. 历史信息同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料。
工程项目部管理制度(4篇)
工程项目部管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程项目部的管理，促进项目的顺利进行，提高项目的质量和效益，制定本管理制度。
第二条工程项目部是在公司设立的专门负责项目管理的部门。
第三条工程项目部的任务是：制定项目计划、组织实施项目、监督项目进程、协调解决项目问题、总结项目经验。
第四条工程项目部的职责是：项目策划、项目实施、项目监督、项目总结。
第五条工程项目部的组织形式：可以是单一项目的项目部、多个项目的项目部或综合型项目的项目部。
第二章项目策划第六条项目策划是工程项目部的首要任务，需要做好项目的前期准备工作。
第七条项目策划包括：项目目标的确定、项目计划的制定、项目资源的分配、项目风险的评估。
第八条项目目标的确定需要考虑项目的时间、成本、质量、安全等方面。
第九条项目计划的制定需要确定项目的工期、里程碑、关键路径等。
第十条项目资源的分配需要合理安排项目的人员、设备、材料等。
第十一条项目风险的评估需要认真分析项目可能面临的各种风险，并采取相应的措施进行预防和应对。
第十二条项目策划需要编制项目策划书，包括项目目标、项目计划、项目资源分配方案、项目风险评估报告等。
第三章项目实施第十三条项目实施是工程项目部的核心任务，需要按照项目计划进行组织和管理。
第十四条项目实施包括：项目进度的控制、项目质量的保证、项目安全的管理、项目合同的执行。
第十五条项目进度的控制需要按照项目计划进行项目进度的监督和调整。
第十六条项目质量的保证需要按照相关标准和规范进行质量管理和质量控制。
第十七条项目安全的管理需要对项目现场进行安全管理和风险防范。
第十八条项目合同的执行需要按照合同的要求进行合同管理和合同履约。
第十九条项目实施需要进行项目管理和项目协调。
第四章项目监督第二十条项目监督是工程项目部的重要任务，需要对项目进展和项目质量进行监督和评估。
第二十一条项目监督包括：项目进度的监督、项目质量的评估、项目风险的监控、项目合同的履约监督。
工程组织管理措施
工程组织管理措施
工程组织管理措施是确保工程项目顺利进行的重要手段。
以下是一些主要的工程组织管理措施：
1. 确定项目目标和范围：在项目开始前，要明确项目的目标、范围、时间表和预算。
这有助于确保所有相关人员对项目的期望有共同的理解。
2. 制定详细计划：根据项目目标和范围，制定详细的计划，包括人员分工、进度安排、资源需求、预算等。
3. 建立有效的沟通机制：确保团队内部和外部的沟通渠道畅通，以便及时分享项目进展情况、解决问题和协调资源。
4. 合理分配资源：根据项目需求，合理分配人力、物力和财力资源，确保项目按计划进行。
5. 建立风险管理机制：预测和识别项目中可能出现的风险，制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响。
6. 实施监控和控制：定期检查项目进度和预算执行情况，及时调整计划和资源，以确保项目按预期进行。
7. 培养团队能力：通过培训、交流和激励措施，提高团队成员的专业技能和工作积极性，增强团队凝聚力。
8. 维护客户关系：保持与客户的良好沟通，了解客户的需求和期望，及时解决客户问题，以确保客户满意度。
9. 持续改进：在项目结束后，总结经验教训，对项目管理过程进行改进，以提高未来项目的成功率。
这些措施需要根据具体情况灵活运用，以确保工程项目的顺利进行。
工程项目管理制度规定
工程项目管理制度规定第一章总则第一条为了规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保障工程项目的安全、质量和进度，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于各类工程项目管理活动，包括但不限于建筑工程、水利工程、交通工程等。
第三条工程项目管理应遵循科学管理、依法合规、质量第一、安全第一的原则。
第四条项目经理应具备相关专业知识和管理能力，负责全面协调和管理工程项目，保障工程的安全、质量和进度。
第二章项目管理组织第五条项目经理应当根据项目规模和性质，确定项目管理组织结构和人员配置，明确各岗位职责和权限。
第六条项目管理组织应包括项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等必要岗位。
第七条项目管理组织应确保各个岗位之间的协调配合和信息畅通，形成高效的项目管理团队。
第三章项目管理过程第八条项目管理过程分为前期策划、施工管理、质量管理、安全管理等阶段，项目经理应根据项目实际情况确定具体的管理流程。
第九条前期策划阶段应包括项目立项、项目可行性研究、初步设计等，项目经理应制定详细的项目计划和预算，并征得相关部门的批准。
第十条施工管理阶段应包括现场施工组织、物资管理、进度控制等，项目经理应组织施工人员进行技术交底和安全教育，制定合理的施工方案和安全预案。
第十一条质量管理阶段应包括品质把关、质量检验、验收等，项目经理应严格执行质量标准，确保工程质量达标。
第十二条安全管理阶段应包括安全教育、安全检查、事故处理等，项目经理应制定完善的安全管理制度，保障工程安全生产。
第四章项目管理措施第十三条项目经理应对项目管理过程进行全面监督和检查，确保各项管理措施的有效执行。
第十四条项目管理应注重数据分析和效率评估，及时调整和改进管理措施。
第十五条项目经理应建立完善的项目档案和管理制度，确保项目管理过程的规范和有序。
第五章项目管理责任第十六条项目经理应对工程项目的质量、安全和进度负总责，对项目管理工作的重大决策和风险承担责任。
工程项目管理电子课本
目录第一章绪论1.1 工程项目管理的概念1.2 工程项目管理的特征1.3 工程项目管理的意义1.4 工程项目管理的任务与目标第二章工程项目管理的基本原理2.1 系统论原理2.2 价值工程原理2.3 信息化管理原理2.4 风险管理原理第三章工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 工程项目管理团队3.3 工程项目管理制度3.4 工程项目沟通与协调第四章工程项目策划与规划4.1 工程项目策划概述4.2 工程项目策划内容4.3 工程项目规划方法4.4 工程项目规划步骤第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目进度控制5.3 工程项目进度调整5.4 工程项目进度评价第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本构成6.2 工程项目成本计划6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量概念7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行与纠纷处理第九章工程项目风险管理9.1 工程项目风险识别9.2 工程项目风险评估9.3 工程项目风险应对9.4 工程项目风险监控第十章工程项目信息管理10.1 工程项目信息管理概述10.2 工程项目信息收集与处理10.3 工程项目信息存储与检索10.4 工程项目信息安全管理第十一章工程项目竣工验收与移交11.1 工程项目竣工验收11.2 工程项目移交11.3 工程项目保修第十二章工程项目后评价12.1 工程项目后评价概述12.2 工程项目后评价内容12.3 工程项目后评价方法12.4 工程项目后评价报告第一章绪论1.1 工程项目管理的概念工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收到移交的全过程进行科学、系统、有序的策划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目目标的实现。
工程施工项目管理规定
工程施工项目管理规定第一章总则第一条为了加强工程施工项目管理，规范施工行为，保证工程质量、安全、进度和投资控制，提高工程效益，制定本规定。
第二条本规定适用于我国境内所有新建、扩建、改建和加固工程的施工项目管理。
第三条工程施工项目管理应遵循合法、合规、科学、合理、高效的原则，确保工程质量和安全，满足设计要求和合同约定。
第四条工程施工项目管理应包括工程前期准备、施工组织、施工实施、工程验收和工程保修等阶段。
第二章项目管理组织第五条项目管理组织应具备独立法人资格，具备与工程相适应的技术、经济、管理等方面的专业人员。
第六条项目管理组织应建立健全项目管理体系，明确各部门和人员的职责、权限和责任，确保项目管理的有序进行。
第七条项目管理组织应制定项目管理制度，包括质量、安全、进度、投资控制等方面的管理制度，并组织实施。
第三章施工前期准备第八条项目管理组织应根据工程特点和规模，编制施工组织设计，明确施工方法、工艺流程、施工进度计划等内容。
第九条项目管理组织应组织编制施工预算，合理预测工程投资，确保投资控制目标的实现。
第十条项目管理组织应建立健全施工现场管理制度，确保施工现场的安全、环保和文明施工。
第四章施工实施第十一条项目管理组织应按照施工组织设计进行施工，确保工程质量、安全和进度。
第十二条项目管理组织应加强对施工过程的质量控制，建立健全质量检查制度，确保工程质量符合设计要求。
第十三条项目管理组织应加强施工现场的安全管理，建立健全安全管理制度，预防安全事故的发生。
第十四条项目管理组织应按照进度计划进行施工，确保工程按期完成。
第五章工程验收和保修第十五条项目管理组织应组织工程验收，确保工程质量、安全和进度符合设计要求和合同约定。
第十六条项目管理组织应建立健全工程保修制度，对工程质量问题及时进行维修和处理。
第六章监督管理第十七条项目管理组织应接受相关政府部门和业主的监督管理，及时报告工程进展情况和存在的问题。
第十八条项目管理组织应加强对分包单位的管理，确保分包单位按照合同约定履行义务。
工程施工项目组织管理规定
工程施工项目组织管理规定第一章总则第一条为了加强工程施工项目的组织管理，确保工程施工项目顺利进行，提高工程质量、安全、进度和投资控制等管理水平，根据国家有关法律、法规和标准，结合公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于公司承担的各类工程施工项目，包括新建、改建、扩建、维修、拆除等工程。
第三条工程施工项目组织管理应遵循依法合规、科学合理、效益优先、安全环保的原则。
第四条工程施工项目组织管理的主要内容包括：项目策划、项目组织、项目实施、项目监控、项目验收等。
第二章项目策划第五条项目策划应包括项目可行性研究、项目实施方案编制、项目投资估算等内容，确保项目目标明确、方案合理、投资可控。
第六条项目可行性研究应充分考虑工程技术、经济效益、法律法规、环境影响等因素，提出项目实施的可行性评价。
第七条项目实施方案编制应包括工程设计、施工组织、质量安全、进度投资、材料设备等内容，确保实施方案具有较强的操作性和实施性。
第八条项目投资估算应根据工程设计方案和施工组织设计，结合市场价格，合理预测工程投资。
第三章项目组织第九条项目组织应建立项目管理体系，明确项目各参与方的职责和权限，确保项目顺利实施。
第十条项目管理体系应包括项目策划、项目实施、项目监控、项目验收等环节，形成闭环管理。
第十一条项目各参与方的职责和权限应明确，包括项目法人、项目经理、工程师、施工队伍、监理单位等。
第十二条项目经理应具备相应的专业技术和管理能力，负责项目的组织实施和管理工作。
第四章项目实施第十三条项目实施应严格按照项目实施方案进行，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第十四条工程设计应符合国家法律法规、标准和规范要求，确保工程安全、环保、节能。
第十五条施工组织应根据工程设计、施工技术、施工现场条件等因素，合理配置施工资源，确保施工顺利进行。
第十六条项目监控应包括工程进度、质量、安全、投资等方面，通过现场检查、报表审核等方式，及时发现和解决问题。