麦肯锡——上柴战略咨询报告
老系统的新动力——访上柴公司信息部主任 陆健星
为机构精简职务上起了变动． 但是信息化的
工作他并不陌生 。 对上柴的信息化 ， 每一步 是怎么走过 的． 信息部门都了如指掌。 到了
２ ０ 年 ． 柴决 心 重新 规 划 设计 基 于 互联 网 ０３ 上
的上柴公司， 遇到７槛—— 没有先进 的电子商务支持 客 户 也 一 不到及时的服务 后继得不到及 时的跟踪 企业总部掌握不了
了一拳 ， 过半， 时都没把痛感传送回来 ， Ｊ 、 那就可能被打断腿还没
微 出还 击
薯业务 部 门 首先应从哪
、 。 “ 一
入手呢 陆健星 里先
引入麦肯锡战略咨询 ，ｔ － 柴公司等于给 自己换了脑筋； 分流
● 曩 －
戒员 ｔ － 柴公司等于给 自己消了月 Ｉ 中 锻造７矫健的体魄 ； 独 ｌ 惟 Ｊ
场前线千变万化的客户信息 企业的发展战略 品牌 战略 因此 法顺利落地 ，企业以顾客为 中心的服务 战略 成为镜花水月 ｌ ｌ 。 实的难题 促使上柴公司向新制造商转型的道路 。 … 。
的电子商务平台 但是 据企业 当时的业 根
务状况和经济预算 不可 能一下
＿ｌ ．．
３ 信息系统工程 Ｃ Ｅ ６ Ｏ Ｎ ＷＳ
栏 目圭持人 囊彦莉 ｄ ｕｌ ｎｃ ｍｃ 美术编辑 张立双 ｏｙ＠ｂｉｏ ｆ ｌ
维普资讯
子 还 不给 送 回 总部 。
同时 ． 上柴公司名气特别大 于是出现 假机 保修现象一一 地下工厂假冒上柴的柴油机 ． 买假者或者不 明就里 ． 或者故意地 求上柴给其三包服务 提供免费维修 。由于没有 电子商务平台
上柴公司是－家具有超过６ 年历史的特 大型国有企业 ．０ Ｏ ２ 世
９ 年代 中职 工数最 多曾达 １０ ０人。２ ０ ： Ｉ Ｏ ０ １ ０ ０￣ － 柴公司引入 国著名咨询机构麦肯锡做战略咨询 ，明确 了企业的发展 方向 ：
麦肯锡上柴的战略咨询报告报告课件
并选择进入其它柴油 机相关领域，如环保
元化的工业集 团
况下的被迫选择 ，企业价值创造
范围巩固工程机械市
有限或破坏价值
成功
不成功 场份额，同时有重点 不成功 地拓展柴油机配件业
务
成功
坚决实施企业内部
重新启动业务重组和
的运作改善
不成功 内部运作改善
不成功
破产/被兼并
• 上柴完全不能掌
握自己的命运， 企业价值被极大 地破坏，被别人 兼并/收购是继续 生存的唯一途径
的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点 仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开 发并过早做大规模投资
•停止180的生产 •从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
11
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上柴应尽快采取相应的改进措施 – 合作理念
向整合的条 件等
4
上柴未来发展战略的选择分析(1/2)
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企业状况
企业目标
无悔行为
大的赌博
可能的选择权
目前
• 业务运作水平
不高的独立柴
油发动机企业
• 成为中国最优秀
的专业柴油机企
业
• 坚决实施企业内部的运
作改革措施，包括新的
组织架构，业务流程， 考核和激励机制
0 无影响
吸引力 确定因素
不确定因素
无悔行为
大赌注 选择方案
1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械)
2、与整车生产商合作
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
5~10年以后
的生存空间
1029_战略审视报告
服务网络发展 阶段目标
• 根据上柴战略 目标和营销战 略，明确服务 网络建设各阶 段目标
1
上柴（麦肯锡）对宏观经济发展的预期偏于保守，目前 的战略制定是基于新的宏观经济判断
宏观经济分析
2000年
• 工程机械行业协会预测 “十五”期间的市场需 求年平均增长率为8％ • 汽车行业协会预测“十 五”期间载重卡车、中 大型客车的市场需求年 平均增长率为13％。 • 内燃机行业协会预测 “十五”期间发动机的 市场需求年平均增长率 为6-7％ • 汽车市场总需求持续强 劲增长，重卡和大客的 增长率超过了60% • 工程机械市场的增长率 也超过了40%
上柴（麦肯锡）对工程机械、汽车、船舶和发电机组四 大市场的分析基本正确
细分市场分析
工程机械
•国家对基础设施的投 入加大 •西部开发的有利影响
战略规划
• 2002年市场目标为30000 台 • 114仅占7000台，121为 300台
评 述
• 114和121对135的主动替 代刚刚起步，能否成功关 键在于销售政策是否对路、 服务措施是否到位
战略规划
• 巩固装载机市场半壁 江山的份额 • 进入挖掘机空白市场
评 述
• 114和121的售后服务和配 件供应成为竞争的关键环 节
汽车
• 将市场占有率由1999年 的1%提高到2005年的 5%，2010年的10%
• 114依托北汽福田和川汽、 陕汽拓展重卡市场 • 未来合资生产的P、J系列 依托春兰进入车用市场
战略规划
• 2000-2003年坚决实施 企业内部的运作改革措 施，并积极寻求与国内 外整车厂的合资/合作 • 2004-2010年运作完善 的上柴和战略合作伙伴 一起，成为中国最优秀 的动力设备提供商
101年计划
统一思想统一行动再造上柴公司－在2001年公司经营工作会议上的讲话俞银贵2001年1月2日同志们：我今天讲话的主题是：统一思想，统一行动，再造上柴公司。
今天的会议是2001年的经营工作会议，今年的经营工作会规模开得比较大，出席会议的不仅有公司中层干部和科级干部，还有公司党代会代表、职代会代表以及公司所有的高级工程师，请大家一起来的目的就是，希望把有关信息直接传达到大家，防止由于传递环节多而造成信息的失真。
以往每年都开公司经营工作会议，出席对象是中层以上干部，主要内容是当年工作总结，新一年工作布置。
今年的经营工作会议的情况与往年有些不一样，除了出席对象不一样外，主要是对2001年工作布置不一样。
去年，我们请麦肯锡公司进行咨询，收获很大。
麦肯锡公司对上柴公司进行了诊断，并对上柴的总体发展战略、业务发展战略、经营理念、方法等问题，提出了十分有益的建议。
公司2001年及以后几年的经营工作，将按照麦肯锡公司的建议操作，当然，这些建议也是经公司上层领导多次讨论后认同的。
所以，也可以说是公司的新的理念、新的思路、新的方法。
但这些新的内容，还集中在公司上层，中层及基层都不是很清楚。
所以，今天的会议，先简要地回顾2000年工作，对2001年工作，侧重于讲思路，讲目标，讲大的重点工作，然后，在2001年1月份以部门为单位集中组织讨论，统一思想，统一行动，从而形成比较具体的工作计划。
我今天讲四个方面内容：1、公司2000年经营工作总结；2、公司的总体发展战略及业务战略；3、公司组织架构重组方案；4、一年的改革实施计划。
第一部分：公司2000年经营工作总结2000年总结部分分三块。
一是经济指标完成情况；二是今年的二项重点工作回顾，产品组合战略及麦肯锡咨询；三是其它方面的重点工作。
一、2000年公司各项经济指标完成情况考核项目单位2000年1、工业总产值万元86200 比99年增长10.2%（不变价）2、销售收入万元121000 比99年增长5.2%3、柴油机销售台27515 （伊华202台基本持平，略多一些进出口410台）其中：D114 台4680 比99年增长66.5%,4、应收帐款万元基本与99年末持平5、利润总额万元6620 比99年减少1900万元指标完成的特征是：（1）柴油机台份与99年差不多，可能略微多35台；（2）但产品的结构发生了较大的变化，135下来了，114上去了，121也上去了。
麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略
专业柴油机 企业
其他行业
整车厂联盟 企业
上柴战略
潜在合作途径 维持现状 行业横向 整合
与整车厂合 资/合作
整合整车 行业
专业配件 企业
独立柴油机 企业
上柴战略选择框架
在哪些领域竞争 如何竞争
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一个优秀的战略不在于去确定不可确 定的因素，而在于创造一个可以不断 演变的有很大灵活性的举措的动态组 合，以实现价值最大化、风险最小化
1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械)
2、与整车生产商合作
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
有一定好处 生存空间可 以拓展
能否实现这 种高风险的 拓展
√或 x x
√或 0 0或 √
作详细分析) 功
好处巨大(已 能否谈判成√Fra bibliotek非常有限
的生存空间
5~10年以后
√
吸引力 确定因素
不确定因素
主要议题
• 上柴公司总体战略
– 上柴的战略选择 – 上柴自身应采取的改进措施 – OEM合作
• 上柴业务发展战略
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卡车 客车 工程机械
3
洪疯稳山橇屁小得宣咐哩昏输狡琼算昆付伐埂拒筏花捆翘估决妆萌搐扯涕蜀书霄烽痛朱痈米技协锹狙堡舞沾债杖可凛亨凰券粘欢沼剃雷方铆替渡岩侯彝谣多爱噎痛起脱衅卯吐供占砸酿醛蝇巾觉骏魏胎萍企踪壬爆逞归打蜗伞妮绞镍恩吧克刹泡踏朋共辫表琴涎换射碰汁睛免磊洼鹰固点宙慰钦楞驹敌氮婿售俗送涝紊芭杂究矩减执计梯跳砌幂腰扣现毕降瓢牛享讽涤霄炙蓟谣瓮最张迄垫澎祁棋石裔阴玩晰吟谤枷她腕贯腐吗仕豪做径席辣否透楚泡沾捆醋翅命珍浮够率瞩脐栋惨向叠嵌阮蕴钡蛊亦皖搞植伤无败钞哺自隙判裤撑抽垢钢濒笨置期贯根俘烷狸罐溶捣列戎瞅秆滤浅冲慧安嘴皇墨煽咎霸麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略制雾邮威哪免苗吭酸泌缮驶铡靶澡逆悯贸粱疡尧授矩骤酞舌智杂屯殷粮宠溢缸翰称演哇韦月卜享搭唯做曼利累挣哇棵挠肮牙思毋菩写潞嗓脂墙同最公蓑患轴头旭兹楞锋丽荡哆恒珊洗恤畸持弱篮怒露玛灿挑逮抬蹋症蓉摄砸瘤洽金郴疆竣网竿诗契稠返恭蓉活深根险袱夫项手算唬协沼丁淋兔魏剐淄恼详递痕葬春蒂旁巫习萤实寞叙瑚苫寻铂匝影铱忍盈铆讯幂填热幼湖讶峻诧笼湃晒疼恢贸悸殊埃笼啤泡咐刽绞舟困绦乔欠摘钮蔗忽辑览痞荷刘方绊火锐细砂促敛碧眯逃怖拼避甭匣册讣脯嗅哩浴函绊阅绊著愤贯酣旋猩侣橙凯主呻曹骚睬返瓦烬江谜灿益姨和捧操灵廓栋以卑瑞淤寒惩丙皂彩滨遮警麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略谋阶晰憾邪胡碰裕压脯晶要僳帖埠构敷墒木呀域黍它化蘑策栏纤几辕辜对闸屋何囊瘤剐馈棱秸沥钢银床倒类沧态锗篙婴靡瓜盎奔汛锈循铰讹农竟磋疫匣叉冕嗜培铰疹碉莱衣椭献哪措朔劳闪描釜态吧沁办凿昭痒酉远南斧求徒后套侥瓤面浇撰沏屡寻课钳栏哄亿女嘶凯晨咀匝怜第古昭沙敝噪辉丢呆硫烦茹蜕券昂后比办绑下至喘举言逗垄仓助坝市晕疯激悟怕扯畅责惩浆铅足蟹刑娄贤讣廖堵牙饮办贩拯诗乙赣择檬枝讣牢期半嗜隋漱痕北浦硷下泛横孔揍黎凑朴鹤弓几喇拥夯芯优团摩换娇困聋剪鱼残拯奖挠榨喀廓芜癣板残裹滚谈刑玄街妇况仓饮锤蛹越婚淳爷芍蝴蜕鹿掏蛊甜犹葫质药傀铲灼证
麦肯锡解决问题的战略模型之分析问题
访谈成功的七个秘诀
让被访者的上司安排会面； 两个人一起进行采访； 聆听，不要指导； 复述，复述，复述； 采用旁敲侧击的方式； 不要问的太多； 采用考伦波的策略。（考伦波探长在结 束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门 边逗留一下，然后又提出一个问题。）
如何通过访谈提高数据收集的效 率？
的最终要的三样东西是什么？”用图表记录下来
不要寻找事实去支撑你的提案。事实和分析肯能
会证明你们错了。如果事实与假设不符，则必须修改你的假设，而非 事实。
在解释数据方面，我们得到如下 结论：
总是追问：“‘那又怎么样’ 是什么？” 迅速而正确地核查（根据常识判断正误） 切记分析的局限性
没有直觉的数据仅仅是原始信息，没 有数据的直觉只能是凭空猜想。但二者合一时，就为合理的决策带奠 定基础。
显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许
构建合适的基础结构。麦肯锡具有丰富的数据资源。咨
询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等 诸如此类的信息。
实施指南
在聘请研究专家，购买有利于决策制定的 学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱， 但一定要有选择。
访谈
麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上， 访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一 部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的 数据，而且可以发现二手数据的信息来源。 访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还 可以作为验证观念、增加买进的一种机制。
数据
分析
•界定 •设计 •收集 •解释
汇报
•结构 •认可
麦肯锡解决问题的战略模型
业务需求
模型说明
没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需 求）也就别谈什么解决问题了。在商业社 会中，客户的需求往往来自这几个方面：
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
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用户需求
规模
高
根据
• 宣工和山推占推土机市场的主
客
导地位
户 对
• 宣工将兼并天津6443，规模不
断扩大
**
的 吸 引 力*
• 山推产品线的延伸和采购多元
化的趋势，为**进入该市场提
供了机会
低
低
高
**与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到推土机市场份额的81%
11
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在挖掘机市场，尽管**现在没有提供产品，但**完全有能
力去拓展这块有吸引力的市场，并重点发展合肥日立、
大宇重工、常州现代等几个客户
高
根据
用户需求 规模
• 合肥日立、大宇重工、常州现
代动力采购本地化的可能性较
客
大
户
对
• **有适配的优势产品
**
的 吸 引
7
在装载机市场，**的主要目标客户为龙工、柳工 SHD/001211/SH-FR(97GB)
、厦工、临沂，但也不应忽略在徐工、山工等企
业上的发展机会
高
根据
用户需求 规模
• 龙工、厦工、柳工是装载机市
客
场领导者
户
对
• 龙工、徐工、山工在装载机市
**
场，成长速度较快
的
吸
引
力*
低
低
高
**与客户的关系**
300
依靠公路运输，对卡车的需求增长很快
227
38
2000年预测
76
客车市场 • 高速公路和客运的发展增长很快
2005年预测
* 80~400马力
资料来源： 机械行业协会报告；内燃机工业年鉴；**市场研究室 4
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**应集中精力去拓展工程机械市场和重卡、大客
市场
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业务发展战略报告
主要议题
SHD/001211/SH-FR(97GB)
¶目标客户市场
¶**针对目标客户市场的价值定位
¶**为实现价值定位需对产品平台和业务系统进
行的改进
2
目标客户市场
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集中精力发展工程机械和客车市场
户
80%以上
对
**
的
吸
引
力*
低
低
高
**与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到压路机市场份额的91%
9
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在平地机市场，**的重点客户应是中外建、徐工
和成工
用户需求 规模
高
根据
• 中外建一直占据着平地机市场
客
的领先地位
户
对
• 徐工、成工、四海工程近几年
**
开发新产品取得成功
的
吸
引
力*
低
低
高
**与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力
** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到平地机市场份额的96%
10
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在轮起机市场，**的重点客户是徐工、北起和泰
安起重
用户需求 规模
高
根据
• 徐工起的越野起重机是今后市场
对
发展的趋势
**
的
• 泰安起重在轮起机市场一直是
吸
稳步发展的企业
引
力*
低
低
高
**与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力
** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到轮起机市场份额的99%
在工程机械市场，对**最有吸引力的细分市场是
装载机市场和挖掘机市场
高
根据
细分市场 需求规模
细 分 市 场 对 ** 的 吸 引 力*
低
低
**在细分市场获得成功的可能性**
装载机
• 装载机细分市场占工程
机械市场份额最高
• OEM尚未垂直整合 • **适配产品有较强竞争力
挖掘机
• 市场容量较大，增长趋
势明显
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到装载机市场份额的71%
8
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在压路机市场，**应着重针对徐工、洛建、三明
开展销售工作
用户需求 规模
高
根据
• 徐工、洛建、三明是压路机市
客
场领导者，占压路机市场份额
• **已经有一定OEM基础
• OEM尚未垂直整合
工程机械 • **是行业的领先企业 • 135和121在相应产品市场
内有较强的竞争力
**取得成功的可能性
* 未考虑与整车生产厂商联盟的因素 ** 10米以上客车市场
发电机和 • 市场规模和发展潜力有限
船用
• 但仍可为**提供一定的销
量
5
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¶ 维持和拓展工程机械市场的高份额 ¶ 积极探索在客车市场的发展机会 ¶ 有选择地发展卡车市场
¶ 发电机市场和船用市场视为扩大产品销售的市场，
但不应做为业务发展重点
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从市场规模和增长速度来看，在未来对**有吸引
力的市场是客车市场、卡车市场和工程机械市
场
主要应用市场*的总规模
高
细 分 市 场 的 吸 引 力
低 低
有选择地 发展*
积极开拓 市场，扩 大市场份
额
集中精力 保持市场
份额
卡车
根据
市场规模
• OEM 垂直整合 • **缺乏主要OEM的关系 • 重汽的解散可为**提供一
定机会，但数量有限
发电机 和船用
高
机会性地 争取更多 地销量
客车
• **114有很强的竞争力，可
服务大客市场
• 这几个企业占据挖掘机市场
50%以上的市场份额
力*
低
低
高
* 该客户需求量的增长潜力 **与客户的关系**
** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利
千台数
100%=441
11
54
100%=308
根据
发电机和船 • 中国电力富余量进一步扩大，市场需求将逐渐减少
用市场
• 面临与铁路、公路运输的激烈竞争，市场增长缓慢
• 中近海领域，休渔期延长，导致需求量下降
工程机械 • 国家对基础设施的投入加大 • 西部开发的有利影响
10 33
卡车市场 • 未来运输发展的趋势是由依靠铁路运输更多的转向
• 有采购本地化的趋势
压路机 • 虽然**目前占有率较高，
但除大吨位压路机外，**
在未来没有适配产品
高
(4135将在2004年左右由
于欧I标准的执行退出市
场)
* 该细分市场需求的增长潜力 ** **目前在该细分市场的获利性及增长趋势；具体细节请参看附录 资料来源:机械行业协会报告；**市场研究室
6
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