华南房地产标杆企业经营管理模式研究-万科丶合生创展丶保利 (2)
关于深圳万科丶广州合生创展丶中海地产管理模式及软件应用考察报告
关于深圳万科、广州合生创展、中海地产管理模式及软件应用考察报告一、考察公司简介：（一）深圳万科：万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，自 1992 年起从原多元化发展，改做以房地产为核心业务的专业户，成为社会公认的“房地产行业领跑者”，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
其近三年的主要业绩为：面对未来十年巨大的机会与挑战，万科提出了未来十年的中长期发展规划：将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标，并提出了三大策略：第一是客户细分策略、第二是城市圈聚焦策略、第三是产品创新策略。
万科的竞争力首先在于超前于行业营造了一个品牌；其次，多年开发经验和内部公司治理结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。
（二）广州合生创展：合生创展是 1987 年从建筑包工头起家，正式成立于 1992 年，1998 年在香港联交所上市，为民营企业。
2002 年前一直致力于广州市场，后在北京、上海、天津、西安等地成立地区公司。
目前累计开发总量超过 1800 万平方米，已发展成为广州房地产开发龙头企业；合生经常通过股权合作方式与珠江投资共同开发项目。
所开发项目产品一般都规模较大。
在广州完成的一些项目面积超过 200万平方米，在西安的项目面积达 600 万平方米，在天津开发的“宝邸温泉度假村”项目面积更达 12 平方公里。
通过多年的市场摸索，形成了品牌联展的营销推广模式，这种新手法有利于在低成本的控制下，加强品牌搭建和子楼盘销售的互动。
其近三年的主要业绩为：（单位：万港元）（三）深圳中海地产：中国海外地产（深圳）有限公司（以下简称：中海地产）是香港中国海外集团有限公司于 1988 年 8 月 8 日在深圳设立的全资子公司。
“中海地产”作为一个品牌名称，真正出现并对外推介以 2002 年中海地产股份公司挂牌为标志。
2002年8 月8 日深圳中海实业有限公司整体变更设立中海地产股份有限公司，注册资本为 40680 万元，2004 年 8 月增资为 61020 万元。
万科企业管理-万科房地产公司创新管理模式运行程序设计 精品
西安万科房地产公司创新管理模式西安万科房地产企业的运行程序设计科学化决策房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。
当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。
专业化营销公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。
对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。
设计个性化万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。
在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。
管理程序化工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。
因此，万科公司借鉴西方管理经验。
早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。
所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。
工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。
实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。
凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。
管理科学释放出巨大能量。
推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。
万科化管理模式
万科化管理模式经过数年的调整和自我变革，万科在组织结构、专业能力、客户忠诚、经营效率、资本市场信用、多元化融资渠道等方面，都已经积累了相当的优势。
在组织结构上，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。
万科从成立以来的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明化=万科化管理模式”的概念。
反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。
企业对自身专业化方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化就越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导型地位就相对容易。
00做专业化的住宅产品，是万科在总结经验教训以后探索出来的一条“低风险高效益”的适合中国房地产企业发展的道路。
万科的产品线也是从多种经营向住宅产品集中：1993年万科房地产开发项目中有75％是写字楼，25％是住宅。
而到了1997年调整到住宅为75％，写字楼为25％。
这基本上确定了万科以住宅开发为主的产品开发定位。
规范化被万科称为“企业的生命线”，是万科的基石。
万科管理体系的建立，是通过多年的摸索，并不断地加以创新、实践，同时引入国内外先进的管理思路和管理系统，最终形成了现在的制度管理体系。
万科的制度建设有两大特色：第一是“规范化”。
万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。
万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
第二是流程优先。
在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。
在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。
标杆分析研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍
标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多工程管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。
而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。
地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。
房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。
卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
……没有结构调整的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德．D．钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒<Alfred D．Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。
钱德勒通过对四个美国主要公司<杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯．洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德．斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。
从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。
万科地产Swot分析及战略目标
华南理工大学经济与贸易学院团委、学生会万科Swot分析优势(S)(1)品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635. 65亿元。
同时，'‘万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；(3)持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长，财务状况非常稳健。
(4)组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项U的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
(5)研发能力强万科研发的“惜景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力，万科有儿十项专利正在申报.(6)经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批IS09002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
1劣势(W)(1)对员工关注不够，员工满意度不高(2)国内不同城市客户的评价褒贬不一(3)与政府的关系非常一般(4)发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
2020年(万科企业管理)全面解析万科地产
（万科企业管理）全面解析万科地产全面解析万科地产说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法壹、万科运营种类结构1、万科的运营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务运营，没有任何的投融资收入。
主营业务为俩个方面，壹是房地产，二是物业管理。
2、和其他房地产X公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
壹般中小型开发X公司，或者处于创品牌阶段的X公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理X公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.7 2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 房地产1093949.94 2007-6-30 物业管理15702.15 2006-12-31 房地产1766965.96 2006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 房地产653978.77 2006-6-30 物业管理7789.55 说明：从上表能够见出，上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业X公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何和真实有如此大的差距？5、房地产利润率和物业管理利润率时间行业毛利率（%）时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.87 2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 房地产45.77 2007-6-30 物业管理27.372006-12-31 房地产37.29 2006-12-31 物业管理32.062006-6-30 房地产40.49 2006-6-30 物业管理7.86 分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
万科地产与保利地产对比分析报告+万科地产营运能力分析报告
万科股份有限公司营运能力分析万科股份有限公司情况概述：万科成立于1984 年5 月, 以房地产为核心业务。
1988年进入房地产领域, 同年发行股票2800 万股, 资产及经营规模迅速扩大。
1991 年开始发展跨地域房地产业务, 同年发行新股, A 股在深交所挂牌交易, 是首批公开上市的企业之一。
1992 年, 确定以大众住宅开发为核心业务, 进行业务调整。
1993 年, 4500 万股B 股发行并在深交所上市, 募集资金主要用于房地产开发, 核心业务突显。
1997 和2000 年, 共增资配股募集资金10.08 亿元, 实力增强。
2001 年, 转让万佳百货股份有限公司股份, 完成专业化。
2002 和2003 年, 发行可转换公司债券34.9 亿元, 进一步增强了资金实力。
1984 至2005 年, 万科营业收入从0.58 亿元到105.6亿元, 增长182 倍; 净利润从0.05 亿万元到13.5 亿元, 增长270 倍, 业务扩展到19 个大中城市, 树立了住宅品牌,分别于2000 和2001 年入选世界权威财经杂志———福布斯的全球最优秀300 家和200 家小型企业, 获“2005 中国房地产百强企业综合实力TOP10 评选”第一, 在规模性专项评选中列第一、盈利能力专项评选中列第四, 在行业中业绩优异。
其良好的业绩、企业活力及盈利增长潜力为投资者带来了稳定增长的回报, 受到市场广泛认可。
2009年，万科共获取新增项目44个，对应万科权益建筑面积1036万平方米，规划项目中按万科权益计算的建筑面积为2436万平方米。
实现营业收入488.8亿元，归属上市公司股东的净利润53.3亿元。
较2008年分别增长19.2%和32.1%，各项经营指标也全面超越2007年分别增长了37.6%和10%，成为国内首家销售金额突破600亿的房地产公司，并2009年获得全球住宅企业销售冠军。
一·万科股份有限公司营运能力分析营运能力体现了企业运用资产的能力, 资产运用效率高, 则可以用较少的投入获取较高的收益。
华南房地产标杆企业研究经营万科、保利、合生创展
2001~ 顾客导向
主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以 您的生活为本”（核 心）（想得更远，做 得更好；持续超越每 一天；永远是你屋顶 温馨的天空）
万科品牌发展
SEC China010821BJ-IBM
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工作观念万科职业经理核心素质
１、勇于承担工作责任，有进取意识。
２、集团利益至上，具有全局观念和团队精神。
公司概况
本研究报告内容
发展历程
管理与经营模式分析
关键发现
SEC China010821BJ-IBM
0
一、万科企业股份有限公 司
SEC China010821BJ-IBM
1.公司概况
• 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目
前中国最大的专业住宅开发企业。2006年公司完 成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万 平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入 176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至 2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿 元，市值超过1000亿元。 以理念奠基、视道德伦 理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为， 坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力 从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。 公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、 最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司 治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选 “中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最 佳企业公民”称号。
• 房地产模块化对未来发展将产生三个结果：
—— 模块化易于工业化，降低成本、提高效率 ——模块化之后，产业价值链能够由于每一个模块的驱动 而带来整个行业的繁荣 ——模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。所有 的模块都会为它自己的客户