工程中心项目群管理系统运行机制、职能及管理系统规定
项目管理 项目群管理制度
项目管理项目群管理制度第一章总则为进一步加强项目群管理，提高项目群管理的科学性和效率，保障项目群管理的规范性和连贯性，制定本制度。
第二章项目群的界定1、项目群是指由一系列相互关联的项目组成的整体，这些项目可以作为一个整体来管理，以便更好地实现整体目标。
2、项目群管理是指对项目群的规划、组织、实施、监督和控制的一系列管理活动。
第三章项目群管理的基本原则1、整体性原则。
项目群管理应当从整体出发，注重整体规划和整体协调，强调项目间、部门间的相互配合和协同。
2、目标导向原则。
项目群管理应当以实现项目群的目标和战略目标为导向，明确各项目的目标，强化目标执行。
3、协同性原则。
项目群管理应当突出协同管理的思想和方法，促进项目之间的协作和协同，实现资源的最优配置。
4、信息共享原则。
项目群管理应当以信息共享为前提，推动项目之间和组织之间的信息共享，实现信息的有效流通。
5、风险控制原则。
项目群管理应当从项目群管理的全过程、全方位出发，在保证项目群目标实现的前提下，合理控制各种风险。
第四章项目群管理的组织结构1、项目群管理委员会项目群管理委员会是项目群管理的最高领导机构，负责项目群的整体规划、组织和决策。
2、项目群管理办公室项目群管理办公室是项目群管理的执行机构，负责项目群的组织和协调工作，协助项目群管理委员会制定项目群管理规划、监督项目群管理实施。
3、项目组织项目组织负责具体项目的实施，项目经理是项目的领导者，负责项目的整体管理和协调。
第五章项目群管理的程序和方法1、项目群管理规划项目群管理规划是项目群管理活动的基础和依据，主要包括项目群管理目标、项目群管理计划、项目群管理流程等内容。
2、项目群管理执行项目群管理执行是项目群管理的核心环节，主要包括项目群的组织、实施、监督和控制。
3、项目群管理评估项目群管理评估是对项目群管理效果进行全面评估和考核，以便及时调整和改进项目群管理活动。
第六章项目群管理的保障措施1、人力资源保障人力资源是项目群管理的核心资源，应当建立有效的人力资源保障机制，为项目群管理提供人才保障。
工程中心管理办法
工程中心管理办法
第一章总则
第一条为了规范工程中心的管理，提高工程项目的效率和质量，制定本办法。
第二条工程中心是指负责组织、管理和协调公司各类工程项目
的部门。
第三条工程中心的任务是：制定工程项目的管理方案、组织工
程项目的实施、监督工程项目的进展情况，并评估工程项目的效果。
第二章组织机构
第四条工程中心设有主任、副主任各一名，并根据需要设立若
干工程项目组。
第五条工程中心主任由公司领导任命，负责工程中心的日常运
行和管理。
副主任由主任任命，协助主任开展工作。
第六条工程项目组根据具体项目的需要设立，每个工程项目组
由一名组长负责，组长由主任任命，并根据实际情况配置适当数量
的工作人员。
第三章工作流程
第七条工程中心主任根据公司的发展和战略目标，确定工程项
目的管理方案，并制定实施计划。
第八条工程项目组根据工程项目的具体要求，组织策划、设计、采购、施工等工作，并制定相应的工作计划。
第九条工程项目组成员按照工作计划开展工作，相互配合，确
保工程项目的顺利进行。
第十条工程项目组负责监督和检查工程项目的实施情况，及时
发现并解决问题，确保工程项目的质量和进度。
第四章监督评估
第十一条工程中心主任定期对工程项目进行评估，根据评估结
果及时调整和改进工程项目的管理方案。
第十二条工程中心主任负责向公司领导汇报工程项目的进展情
况和效果，并根据需要提出改进意见。
第五章附则
第十三条工程中心管理办法由工程中心负责解释和修订。
第十四条本办法自颁布之日起施行。
工程中心运行机制
六、工程中心运行机制特点：1.从组织形式看，以企业方式组建,并按现代企业管理方法进行管理；2.从社会功能上看，利用中核华康辐照技术有限公司充足的资金优势、市场优势和先进的管理优势与中国辐射防护研究院的技术优势结合，通过发挥系统集成优势来完成辐照高分子材料的工程化研究，并向政府提供最优的工程化示范项目、政策措施和解决方案，以推进该领域的产业化发展；3.从研究对象看，以科技成果的工业化应用与产业化综合研究为对象，旨在为该领域的工程化发展提供实施方案；4.从价值取向来看，作为一个独立运营的法人实体，以提高经济效益为其利益取向或者价值取向。
5.从社会影响来看，工程中心不同于一般意义上的科研机构（事业单位），也不同于一般意义上的公司。
运行机制：其一，管理体制高级研究人员作为工程研究中心的主体，但为了保证研究工作的高效率，我们将合理配置研究人员与辅助人员。
同时等比例配置产业化生产人员和市场营销人员。
专职研究人员、辅助人员（实验员和研究助手等）、生产人员与市场营销人员的比例为1：2：1：2。
工程中心采用主任（总经理）负责制，下设1名副主任（副总经理），其中主任（总经理）由中心董事会（国家发改委参与）聘任，副主任（副总经理）由中核华康辐照技术有限公司聘任。
设四个主要研究方向，每个方向设2-3个学术带头人，学术带头人的选拔、主要研究方向和重大课题的选择由本工程中心学术委员会讨论决定，中心的营销推广工作统一归口营销部门管理实现。
中心将实行“市场化、流动化、联合化、竞争化”的开放运行管理方针，充分发挥中心学术委员会的指导、监督作用，切实加强各项日常工作的管理，努力将本中心建设成为国内相关领域的一流的科学研究、产业化和人才培养基地。
1、实行市场化的运行机制，打破中心人才、设备的部门所有，面向国内外企事业单位有偿开放。
2、充分发挥中心学术委员会的指导、监督作用；3、中心日常管理实行研究室和课题组的两级管理体制：4、建立中心营销队伍和产业化示范基地：5、开展各类学术讨论和交流活动：6、充分发挥集体优势、组织各类重大项目的申请及实施工作：其二，筹资机制运用市场方式，建立健全筹款机制，并与政府之间建立良好的互动机制。
项目管理操作体制与机制
项目管理操作体制与机制简介本文档旨在探讨项目管理的操作体制与机制，为项目团队提供有效的管理方法和工具，以实现项目目标和提高团队绩效。
项目管理体制项目管理体制是指项目团队中各个角色之间的关系和责任划分。
一个有效的项目管理体制能够确保团队成员明确自己的职责，协调合作，高效推进项目进展。
以下是常见的项目管理体制：1. 项目发起人：负责确定项目目标和范围，并提供必要的资源和支持。
2. 项目经理：负责整体项目规划、执行和控制，协调团队成员、监督项目进展，并与项目发起人保持沟通。
3. 功能团队成员：根据自身专业领域提供专业知识和技能，并按照项目经理的指导参与项目实施。
4. 项目支持团队：包括项目管理办公室（PMO）等部门，提供项目管理工具、模板和培训，支持项目管理活动。
5. 利益相关方：包括项目发起人、关键决策者、项目用户等，他们对项目结果有直接利益，需要参与项目决策和监督。
项目管理机制项目管理机制是指通过各种工具和方法来实施项目管理活动，保证项目按时交付、控制成本和保质保量完成。
以下是常见的项目管理机制：1. 项目计划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑、关键路径等，以指导项目实施和监控。
2. 进度控制：通过制定进度计划、监控进度，及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按计划进行。
3. 成本控制：制定预算、监控成本支出，控制项目成本，避免超支。
4. 风险管理：识别和评估项目风险，制定风险应对策略，并监控和控制项目风险。
5. 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目信息及时传达和共享，促进团队合作和决策。
6. 质量管理：建立质量标准和控制措施，确保项目交付的产品和服务达到预期质量要求。
7. 变更管理：建立变更管理流程，审查和控制变更请求，确保项目变更符合项目目标和约束条件。
8. 问题解决：及时识别和解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利。
结论一个良好的项目管理操作体制和机制能够提高项目管理的效率和质量，确保项目成功交付。
工程中心的机构设置、职责和运行机制
工程中心的机构设置、职责和运行机制下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工程项目群管理制度
工程项目群管理制度第一章总则第一条为规范工程项目群管理，提高项目群管理水平，保证工程项目群的顺利进行，特制定本制度。
第二条工程项目群管理是指基于目标关联、任务关联、资源关联、人员关联、信息关联、过程关联等多方面关联的多项目集成关系，通过对这一多面关联进行计划、协调、领导和控制，使各个项目和工程项目群整体协调运行，以达成工程项目群的目标。
第三条本制度适用于公司内各种类型的工程项目群管理工作。
第四条本制度所称工程项目群，是指在较长时期内，或用较大资源，多个项目相互关联的一组项目的集合。
第五条工程项目群管理制度是公司经营管理规范和实施细则。
第二章组织机构及职责第六条公司设立项目群管理委员会，委员会成员由公司领导及相关部门主要负责人组成。
委员会为公司重大项目群提供支持和决策，并对项目群整体进行管理协调。
第七条项目群管理委员会设立办公室，办公室实行专人负责、依法独立进行业务工作的原则。
项目群管理办公室的主要职责是负责项目群计划、协调、资源整合、沟通协商、项目群整体风险管理等工作。
第八条项目群管理办公室下设项目群管理组织，负责具体项目群的管理工作。
第九条项目群管理组织分以下几个岗位：（一）项目群经理：负责具体项目群的整体协调和管理工作。
（二）项目群副经理：协助项目群经理做好具体项目群管理工作。
（三）技术专家：负责项目群中的技术支持和技术规划。
（四）市场专员：负责项目群中的市场分析和市场规划。
（五）财务专员：负责项目群中的财务管理和成本控制。
第十条项目群经理职责：（一）负责项目群的整体规划、协调和管理。
（二）负责项目群的整体风险管理。
（三）负责项目群的整体成本管理和控制。
（四）负责项目群的沟通协调和决策管理。
（五）负责项目群的整体进度管理。
第三章项目群管理流程第十一条项目群管理流程按以下步骤进行：1. 项目群立项：包括项目群申请、立项审批和项目群启动。
2. 项目群规划：包括项目群规划、资源规划和成本规划。
3. 项目群执行：包括项目群组织、项目群实施和项目群监控。
工程中心管理制度运行机制
工程中心管理制度运行机制一、前言为了有效管理和运营工程中心，建立健全的管理制度是非常重要的。
工程中心是一个涉及多方面工程项目管理的组织，需要严格的管理制度来保障项目的顺利进行，同时营造良好的工作氛围，提高工作效率。
本文将从管理制度的建立和运行机制两方面进行探讨，以期为工程中心的管理提供参考。
二、管理制度的建立1. 初步设想在建立工程中心管理制度之前，需要对工程中心的管理需求进行全面的调研和分析。
了解各个部门的工作流程、难点和痛点，以及现有的管理体系存在的问题和不足之处。
在此基础上，制定初步的管理制度建设方案，明确各项管理制度的内容和目标。
2. 制度设计根据初步设想，制定工程中心管理制度的具体内容和细则。
包括但不限于组织结构、职责分工、工作流程、管理流程、考核评估等方面的制度。
这些制度需要根据实际情况进行灵活的设计，结合工程中心的特点和需求，确保制度的可行性和有效性。
3. 立项审批制定完成后，需要提交给上级管理部门进行审批。
在此过程中，需要全面介绍制度的设计理念、内容和预期效果，并听取审批部门的意见和建议。
只有经过严格审批，并得到上级部门的认可，才能正式施行新的管理制度。
4. 宣贯推广一旦制度通过审批，需要立即进行宣扬和推广。
在全体员工中激发对新制度的认同感和使命感，促使员工主动接受新制度，尽快转变工作方式和习惯。
5. 配套措施与管理制度相配套的还需要建立完善的信息化系统以支持管理手段，包括但不限于项目管理工具、财务系统、人事系统等。
同时，还需要制定培训计划，对员工进行相关制度培训，确保员工了解并遵守新的管理制度。
三、管理制度的运行机制1. 监督检查为了有效执行管理制度，需要建立完善的监督检查机制。
此项工作需要由专门的管理人员进行。
定期对各项管理制度的执行情况进行检查，发现问题及时整改。
同时，相关部门要对监督检查工作给予充分的支持和配合。
2. 考核评估为了监督检查的执行效果，需要建立考核评估体系。
项目工程管理制度体系
项目工程管理制度体系项目工程管理制度体系是指为了规范和加强项目工程管理活动，确保项目工程顺利完成，安全、质量、进度、成本得到控制和保障，建立的一整套管理制度体系。
该制度体系包含了项目工程管理的核心内容，包括项目计划、设计、采购、施工、质量控制、安全管理、进度控制等方面。
下面将介绍项目工程管理制度体系的基本框架和各项内容的要求。
一、项目工程管理制度体系框架1. 项目管理岗位和职责分工：确定项目管理层次和细分职责，明确项目管理人员的职责分工和工作要求。
2. 项目管理手册：编制项目管理手册，包括项目管理的基本理念、管理模式、管理要求、责任分工等内容。
3. 项目组织管理制度：建立项目组织管理制度，包括项目组织机构、岗位设置、职责分工、权责关系等内容。
4. 项目计划管理制度：制定项目计划管理制度，包括计划编制流程、计划控制和调整、进度监控和报告等内容。
5. 项目设计管理制度：建立项目设计管理制度，包括设计工作分包管理、设计审查、设计变更等方面。
6. 项目采购管理制度：制定项目采购管理制度，包括采购计划编制、采购合同管理、供应商管理等内容。
7. 项目施工管理制度：建立项目施工管理制度，包括人员管理、安全管理、质量管理、进度管理、成本管理等方面。
8. 项目质量管理制度：制定项目质量管理制度，包括质量要求、质量计划、质量控制和评估等内容。
9. 项目安全管理制度：建立项目安全管理制度，包括安全生产规章制度、安全生产管理、安全风险评估等方面。
二、各项内容的要求1. 项目管理岗位和职责分工：根据项目规模和复杂程度，确定项目管理层次和人员组成，明确各岗位职责和工作要求。
2. 项目管理手册：明确项目管理的基本理念、管理模式、管理要求、责任分工等内容，制定具体的管理制度和流程，确保项目管理的有效运行。
3. 项目组织管理制度：建立项目组织机构、确定岗位设置和人员配备，明确各岗位职责和权责关系，确保项目管理层次清晰、领导责任明确。
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工程中心项目群管理 运行机制、职能及管理规定二〇〇六年四月十二日工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定目录1.工程中心运行机制 ............................................................................................................................. 3 1.1 运行原则 .......................................................................................................................................... 31.1.1“抓大放小”的原则................................................................................................................. 3 1.1.2 人、事权相对统一的原则 ................................................................................................... 3 1.1.3“运作”和“监督”相分离的原则............................................................................................. 3 1.1.4 目标和过程控制互为呼应的原则........................................................................................ 3 1.1.5 目标一致原则 ....................................................................................................................... 3 1.1.6 信息资源共享原则 ............................................................................................................... 3 1.1.7 责任和权力对等原则 ........................................................................................................... 3 1.1.8 合理关注相关者利益的原则 ............................................................................................... 3 1.2 支撑运行的工具 .............................................................................................................................. 3 1.2.1 建立明晰的工程管理流程系统，借助 e—MIS 信息管理系统 IT 集成化、模块化、时效 性的特点，实现对各项目工程的适时跟踪监控。
..................................................................... 3 1.2.2 表格管理工具。
表格既是程序性管理规定的高度浓缩，也是工作行为的真实记录，可 确保可追溯性，以便问责。
......................................................................................................... 4 1.3 工程中心与各项目间工程管理职责矩阵....................................................................................... 4 2.工程中心组织架构图 ........................................................................................................................11 3.各部门/岗位职能/职责 ......................................................................................................................11 3.1 总经理 .............................................................................................................................................11 3.1.1 项目工程年度执行计划编制、论证的组织；...................................................................11 3.1.2 在授权范围内，代表公司对外签订工程（设计、勘察、咨询、招标代理、监理、施 工、材料设备采购、质量监视测量等）合同； ........................................................................11 3.1.3 负责重大事项（工程里程碑进度计划、工程功能设计标准、工程质量标准、工程合同 签订及其价款支付、5 万元以上的工程变更）的议决；.........................................................11 3.1.4 冲突（合同争议或纠纷、利益相关者的非合理诉求或阻碍设置）与风险管理； .......11 3.1.5 重大工程事务（质量安全事故、行政处罚〈暂〉停工、占用城市市政公用或基础设施、 政府当局对工程实施期间有负面影响的管制指令/示等）的协调。
.......................................11 3.2 总工程师 .........................................................................................................................................11 3.2.1 负责建立并持续改进更新公司项目工程质量、环境和职业健康安全的管理方针、管理 目标、管理体系，定期或不定期检查、监督、考评各项目执行实施情况； ........................11 3.2.2 负责项目工程设计有关功能设置标准与开发建设成本、技术与商业行为间的协调；.......................................................................................................................................................11 3.2.3 提出项目工程里程计划及管理计划；...............................................................................11 3.2.4 负责承包商呈报的项目工程施工组织设计、专项施工方案或措施审查的组织； .......11 3.2.5 负责项目工程变更的技术审定；.......................................................................................11 3.2.6 针对不同项目工程特点，适时巡查、动态控制其质量、进度、安全文明生产情况；.......................................................................................................................................................11 3.2.7 定期或不定期开展工程质量、进度、安全文明生产组织、管理、控制绩效检查与评 比； ...............................................................................................................................................11 3.2.8 按月（每月 25 日）向总经理汇报项目工程质量、进度、安全文明生产、工程变更管 理与控制绩效；............................................................................................................................11 3.2.9 参加项目工程地基与基础分部工程、主体结构分部工程、消防专项工程、单位/项工 程竣工（消缺）初步验收，必要时参加工程竣工验收； ....................................................... 12 3.3 副总经理 ........................................................................................................................................ 12 3.3.1 负责公司工程系统部门经理以上（中心部门经理及各项目工程部经理、工程总监）薪 酬初审及其季度工作绩效考核；............................................................................................... 12 3.3.2 监督检查工程管理程序性文件、制度与流程的执行情况； .......................................... 12 3.3.3 监督检查工程合同执行情况；.......................................................................................... 12 3.3.4 负责季度工程工作评估会召开的组织；.......................................................................... 12 3.3.5 公司 CI 及 VI 系统管理和推介宣贯；............................................................................. 12 4.项目工程管理细则 ........................................................................................................................... 12第 1 页 共 60 页工程中心项目群管理运行机制、职能及管理规定4.1 工程项目的立项............................................................................................................................. 12 4.1.1 工程项目的立项原则：凡是利于公司资产保值增值，利于公司发展同时又有市场需求 的项目均可提出立项建议。