地产集团权责体系表 -设计管理
房地产集团股份有限公司组织管理手册(55页)
房地产集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明 (4)一、手册的基本内容 (4)二、手册发布 (4)三、手册的调整和修订 (4)四、手册的管理 (4)第二章集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5)一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图 (5)二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6)三、部门通用职能 (7)第三章公司组织架构及各委员会、部门职责 (9)一、公司组织架构图 (9)二、集团岗位设置图 (10)三、集团各专业委员会职能 (11)四、集团各部门职能 (12)1、董秘办职能 (12)2、总裁办公室职能 (13)3、人力资源部职能 (15)4、业务拓展部职能 (17)5、营销管理部职能 (18)6、设计管理部职能 (20)7、工程管理部职能 (22)8、成本管理部职能 (23)9、财务管理部职能 (25)10、法务审计部职能 (27)第四章事业部组织架构及各部门职责 (29)一、事业部组织架构图 (29)二、事业部岗位设置图 (30)三、事业部各部门职能 (31)1、行政人事部职能 (31)2、开发配套部职能 (33)3、营销部职能 (34)4、设计部职能 (35)5、工程部职能 (36)6、项目部职能 (37)7、成本部 (39)8、财务部职能 (40)9、客户服务部职能 (42)第五章城市公司的组织架构及各部门职责 (43)一、城市公司组织架构图 (43)二、城市公司岗位设置图 (44)三、城市公司各部门职能 (45)1、行政人事部职能 (45)2、开发配套部职能 (47)3、营销部职能 (48)4、设计部职能 (50)5、工程部职能 (51)6、成本部 (53)7、财务部职能 (54)第一章手册说明本手册用以说明**集团股份有限公司（注：以下简称“**集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“**集团股份有限公司”（含**集团总部及下属各公司），“集团”代表“**集团总部”，“下属公司”代表“**集团下属各事业部和城市公司”。
龙湖集团及地产公司组织职等职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。
第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。
●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。
第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。
对于人数较少的职能，不应超过3次）。
●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。
●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。
●每个员工都应有且只应有一个行政上级。
“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。
行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。
部分员工会有一个“职能上级”。
“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。
职能上级是员工的部分管理者。
职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。
第四部分职业等级体系设置第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。
职务名称与职等、职责的对应关系如下：对地区地产公司来说：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。
对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。
第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。
宝龙置地权责手册
企业 宝龙 发展 商业 中心
董 事 局 主 席 备注
1.企业运营 1.1 战略规划 宝龙置地三年战略发展规划 各项目经营指标 1.2 经营指标 置地整体经营指标 置地总部年度目标责任书 总部各部门年度目标责任书 1.3 指标分解 项目年度经营目标责任书 项目年度目标责任书分解 2.组织管理 总部 2.1 组织架构 项目公司标准组织构架 项目公司组织构架编制与报 批 2.2 权责体系 宝龙置地 重要薪酬、福利、奖励等制 度 其他行政人资管理制度 2.3 制度建设 各专业条线管理制度 项目公司内部管理办法 置地总部组织绩效考核 总部各部门组织绩效考核 2.4 组织绩效 项目公司组织绩效考核 项目公司部门组织绩效考核 3.行政人事 公司注册、注销、变更 3.1 公司注册 项目公司资质办理 总部总经理级及以 上人员 总部其他人员 总经理 3.2 个人绩效 项目公司（员工季度考核） 副总经理 项目公司双线管理 部门负责人 项目公司其他部门 负责人 项目公司其他人员 置地总部 副总经理级及以上 总部其他人员 3.3 人员处置 项目公司 副总经理级以上 项目公司双线管理 部门负责人 项目公司其他部门 负责人 项目公司其他人员 △ ●/△ ●/△ ● 1/△ 1 1 2 ▲ ▲ ▲ ● ● ● 1 ● ● ● ● ● ● △ △ △ ● ● 1 1 ▲ ●/△ 1/△ ●/△ 2/△ 2/△ 3 3 1 2 1 2 ▲ 2 ▲ ▲ 含聘用、转正、任免、 奖惩、调动、辞退和薪 资等。经过地产公司总 经理审批？建议副总经 理到总裁 ● 1 ▲ ▲ 置地下属各项目公 司、投资公司等 ○ ● 1 ▲ ● 1 ● △ △ ●/△ △ △ △ △ 2 2 ● ● ● ● ● ● ● 1 ▲ 1 ▲ ▲ ▲ ○ ○ 1 2 ▲ ● 1 ▲ 2 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● △ 1 ▲ ● 1/△ 2 ▲ ● 1/△ △ ● ● 1 1 2 ▲ ▲ 2 3 ▲ 组织构架、岗位配 置及编制 标准组织构架、岗 位配置及编制 组织构架、岗位配 置及编制 ●/△ △ ●/△ 1 2 1 ● 3 ○ ● ● 1 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 3 ● 1 1 4 2 1 2 2 2 ▲ 3 2 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 项目总体考核 项目年度考核 ○ ○ ○ ○ ○ ● 1 1 ▲ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ●/△ △ 2 ▲ 年度考核 年度考核 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ●/△ ●/△ ●/△ 1 1 1 2 2 ▲ ▲ ▲ 1 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ●/△ ●/△ 1 2 2 ▲ ▲
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
房产代理公司组织架构及岗位职责
负责建立公司经营模式、运作体系，对公司经营定位不明或失误、整体运作混乱、责权利不清晰负有责任 负责公司资产的增值保值，对公司资产的流失或减值负有责任 负责对公司预算实施及财务核算的监控管理，对公司的预算重大失衡以及公司财务运作违反公司管理制度负 有责任 负责公司内部各单位间总体性合作与协调，对不能有效协调各业务单位之间的冲突而造成公司整体利益受损 的事项负有责任 主持维护公司无形资产的权益，对公司内部发生严重侵害公司无形资产的事项负有责任 负责对职权范围内公司经理级(含)以上人员的人事安排，对其缺乏公平性、激励性以及违反公司管理制度负 有责任 负责对下属管理人员的指导与培养，对公司中层管理人员工作不力、干部储备不足负有责任
考核 指标
岗位名称
高级策划师
所属部门
策划中心
直接 上级
执行总监
直接下级
执行策划师及策划助理
工作 内容
负责所有项目营销策划全过程工作，根据营销策划方案拟定推广计划 参与各项目策划相关协调、沟通等工作 负责对执行策划师、策划助理的专业指导及监督执行工作 负责制定项目组任务，并分配任务到人。 负责制定项目组人力需求计划，提出人员支持计划或物料采购清单。 负责制定项目整体工作计划，并按时检查工作进度。对于长期固定工作，则应按时敦促和检查。 负责项目组成员的技校考评，并做出调整项目组人员建议。 负责项目费用催收工作。 负责召集、组织并主持项目的例行和临时工作会议。同时，负责保持与甲方或相关配合单位的日常联系。 负责定期或不定期向公司领导汇报项目组工作情况和进度，并撰写每月的项目组工作总结。 负责项目宣传工作中的相关安排和协调工作，包括安排接受媒体采访计划。
岗位 职权
见《公司执行机构管理权责规定》
总监联席会岗位说明（2）
地产公司各部门职能及各岗位职责
地产集团职能和各岗位职责地产集团前期工作职能：、拟定公司战略发展计划及实施步骤。
拟定公司的年度、月度工作计划，跟踪及督促公司计划的实施情况。
、及时收集、整理、分析国家及目标区域宏观政策、经济发展、产业政策与行业发展动态。
组织目标区域经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息的收集、分析与研究。
组织目标区域的房地产市场趋势、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研究。
、开展内外部环境研究，形成集团投资策略，制定三年投资规划和年度投资计划并组织高层研讨与决策。
组织收集土地信息，建立并维护集团的土地资源信息库，根据集团发展战略制定集团未来的土地储备计划。
组织集团各部门对意向地块进行研究与分析，撰写研究报告并提出投资建议。
组织与项目开发相关政府部门、合作单位或土地出让方联系，建立前期沟通和协商渠道。
组织寻找价值增长潜力大的区域或地块，谋求合作机会，主导项目拓展前期谈判工作。
、组织项目可行性研究报告的编制及评审，提出项目立项建议。
负责招标、拍卖、挂牌出让土地竞标方案的拟订，并负责根据批准方案组织实施应标、竞买、竞标等工作。
负责非公开招拍挂项目及城市更新项目商务谈判方案的拟订，并协助领导与相关各方进行商务谈判，组织完成项目尽职调查、可研分析与财务分析，及相关协议的草拟。
负责项目获取相关合同或协议的草拟、签署及履行。
组织土地交接工作。
、根据公司发展战略需要，提出房地产项目合作的策略和思路。
负责合作开发模式的研究及合作伙伴的寻找。
负责并参与决策对外合作方案制定，组织相关部门进行项目合作协议的谈判，推动项目合作协议的审批和决策。
负责或参与合作公司的企业章程、股东会及董事会组建等重要制度的订立。
负责合作项目的对接管理。
、负责从土地获取至工程规划许可证的手续办理，包括但不限于：项目立项批文、用地手续、项目名称申报和审批；《国有土地使用权证》（未办妥《国有土地使用权证》时，须先办理《项目选址意见书》）、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》及与之相关的部门签批、费用交纳；规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批；保障性住房相关行政手续办理等。
房地产公司部门职责及权责界定
房地产公司部门职责及权责界定1.目的通过对集团各中心、分公司相关职能部门的业务责任划分及相关管理权限的明确，提高各职能中心、分公司相关职能部门的主动工作意识，进而保证我司开发建设过程有条不紊、稳扎稳打的高效推进. 2.适用范围适用于河北建远房地产开发有限公司地产板块。
3.术语和定义3.1.核决权限表（业务部分）相关符号代表的意义★：主导、组织、责任部门（占责6成）；▲：主要配合部门（占责3成）；⊙：协办部门（占责1成）；※：监督、协调部门；√：代表审批3.2.核决权限表（管理部分）相关符号代表的意义★：代表执行，指该事项由该层人员付诸实施；※：代表监督、备案(包括时候审查)；√：代表由该层人员进行审批；△：代表复核或核转相关部门进行审核；◇：代表参与方，指该事项应由该部门相关人员给予配合；○：代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出。
4.各中心、分公司相关职能部门职责划分总述4.1.总裁4.1.1 总裁作为集团经营领导团队的带头人，负责构思企业经营使命、目标，全面负责集团的经营管理；4.1.2总裁直接领导的管理人员作为经营领导团队的成员，负责辅助总裁，带领所负责团队，进行执行。
4.1.3决策职能✧构思集团使命、目标及战略发展的总体思路，负责总体思路的贯彻和执行✧拟定集团内部管理机构设置方案✧审核集团基本管理制度及具体规章；✧决定聘任或解聘集团中高层管理人员。
4.1.4行政管理职能✧主持集团的经营工作；✧管理各职能部门，并对部门主管进行评价、考核。
4.1.5信息沟通职责✧保持与中高层管理人员的良好沟通与信息反馈；✧积极听取员工的意见与建议；✧负责企业形象的维护。
4.1.6监督指导职责✧监督、指导集团的经营、管理、财务状况；✧监督、指导各部门及负责人的工作业绩；✧监督集团重大项目的运行状况；✧监督、指导集团总体经营、管理水平的提升；✧监督管理人员的素质建设，落实接班人计划。
4.2.运营管理中心4.2.1作为集团审计检查和法务管理的平台，负责集团法务、内外部审计监督，保障集团控制力度并实现长期可持续发展。
HTDJ-QP-JB001集团组织管理及权责划分程序(B)
一、总则1.1 皇庭集团是在中华人民共和国广东省深圳市注册成立的一家以房地产开发为主营业务的民营企业集团。
1.2 集团的名称为“皇庭集团”。
（以下简称“集团”）1.2.1 深圳市皇庭地产集团有限公司；1.2.2 深圳市皇庭房地产开发有限公司；1.2.3 深圳市中行建设工程监理有限公司；1.2.4 深圳市皇庭物业管理有限公司；1.2.5 深圳市皇庭置业有限公司；1.2.6 深圳市皇庭置业顾问有限公司；1.2.7 深圳市恒浩投资发展有限公司；1.2.8 钦州市皇庭房地产开发有限公司；1.2.9惠州市大亚湾皇庭房地产开发有限公司;1.2.10深圳市皇庭酒店管理有限公司。
二、管理体系2.1 集团的组织结构设置及管理体系架构如后附图表所示。
（见附图）2.2 集团实施“两级管理、两级核算”的管理体制。
集团公司及各下属公司两级分别管理及核算。
各下属公司在集团公司的统一领导下，按照“独立核算、自负盈亏”的原则，实施生产经营活动。
三、管理机构和管理事项的决策程序3.1 深圳市皇庭地产集团有限公司（以下简称“集团公司”）是皇庭集团的核心企业，行使集团管理中心的职权，依法依规对集团各下属公司进行管理。
3.2 集团公司及各下属公司管理事项的决策，遵照以下的程序进行。
3.2.1 各下属公司的总经理（或第一负责人，下同）在集团公司授权文件规定的权限范围内对各下属公司的事项进行管理并行使决策权；3.2.2 集团公司各部门负责其职责范围的事项管理，并对各下属公司对口部门进行业务指导和监督；3.2.3 对于超出各下属公司总经理权限范围的事项，各下属公司总经理应按照集团公司的管理授权等规定及时上报集团公司有关职能部门；3.2.4 集团公司有关部门在收到各下属公司上报的资料后，应及时地进行审核，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司分管领导处理；3.2.5 集团公司各分管领导审核集团公司各相关部门上报的资料，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司总裁。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3. 扩初设计
3.1 确定产品建造标准 3.2 设计任务书编制 3.3 扩初设计评审 3.4 电梯技术参数 3.5 高、低压配电柜技术参数 3.6 空调主机技术参数 审批 审批 审批 审核 审核 审核 审批 审批 审批 参与 参与 参与 组织 组织 组织 审核3 审核3 审核3 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 组织 组织 组织 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与
5. 景观设计、内装设计、标识设计、二次外装
5.1 概念方案设计 5.1.1 设计任务书编制及确定 5.2售楼处内装方案ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ定 5.3售楼处、样板房景观设计方案确定 5.4 深化方案设计及评审 5.5 初步设计及评审 5.6 施工图设计及评审 5.6.1 售楼处内装施工图设计及评审 5.6.2 售楼处、样板房景观施工图设计及评审 5.6.3 施工图设计及评审 备案 备案 备案 审批 审批 审批 审核 审核 审核 参与 参与 参与 组织 组织 组织 参与 参与 参与 参与 参与 参与 审批 审批 审批 审批 审核 审核 审核 组织 组织 组织 组织 备案 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 组织
*****地产集团权责体系表——设计管理
战略监督单位 各级机构 授权审批项目 董事长 副董 事长 战略 投资 部 董事 长办 公室 控股公司 财务 管理 部 资金管 理部 人力 资源 部 综合 管理 部 监察 审计 部 总经 理 主管 副总 经理 管理单位 地产集团 财务 管理 部 行政 人事 部 投资 发展 部 工程 管理 部 成本 管理 部 总经 理 主管 副总 经理 财务 部 执行单位 城市公司 综合 部 销售 部 工程 部 成本组 项目 （集团 部 派驻）
1. 概念规划设计
1.1 设计任务书编制 1.2 概念设计方案评审、确定 审批 审核 审批 审核 参与 参与 组织 组织 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与
2. 方案设计
2.1项目前期设计条件调查报告 2.2 设计任务书编制 2.3 确认人防指标\等级\位置 2.4 售楼处建筑方案确定 2.5 总图、户型方案确定 2.6 方案设计评审 2.7 初勘 2.8 竖向设计及正负零方案确定 2.9 住宅\底商立面方案签确 2.10 详勘 2.11 样板房精装设计方案确定 审批 审核 参与 审批 审批 审核 参与 审批 审批 审批 审核 审核 审核 参与 参与 参与 审批 审批 参与 参与 组织 组织 备案 组织 组织 组织 备案 组织 组织 备案 组织 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 审批 参与 参与 参与 审批 参与 参与 审批 参与 参与 参与 参与 参与 参与 组织 参与 参与 参与 组织 参与 参与 组织 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与
审核2 审核1 审核2 审核1 审核2 审核1
第 1 页，共 2 页
4. 施工图设计
4.1 设计任务书编制及确定 4.2 分区土石方平衡方案设计 4.3 正负零以下施工图 4.4 样板房精装施工图及材料设计封样 4.5 样板房精装施工图会审 4.6 施工图设计评审 4.7 正式施工图 4.8 编制材料设备清单 审批 审批 审核3 审核3 备案 备案 备案 备案 备案 备案 审核2 审核1 审核2 审核1 审批 审批 审批 审批 审批 审批 审核 审核 审核 审核 审核 审核 参与 参与 参与 参与 参与 组织 组织 组织 组织 组织 组织 组织 组织 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与
6. 样板示范区设计（如有则按此进行）
6.1 深化方案、施工图设计 6.1.1 设计任务书编制及确定 6.1.2 设计方案评审 6.1.3 设计施工图评审 审批 备案 组织 备案 参与 参与 审批 参与 参与 审核 参与 参与 参与 参与 参与 组织 参与 组织 参与 参与
7. 设计变更管理
7.1 设计变更（2万元及以下） 7.2 设计变更【2万元以上至5万元（含5万元）】 7.3 设计变更【5万元以上至50万元（不含50万元）】 7.4 设计变更（50万元及以上） 审批 备案 审批 审核5 审核4 审核6 审核5 审核4 审核3 审核3 审批 参与 组织 组织 组织 组织 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与
审批 审核1 参与 审核2 审核1 参与 审核2 审核1 参与
第 2 页，共 2 页