战略规划(管理)经典框架体系

实现战略的 可选方式： 内部开发； 兼并收购； 战略联盟
收缩型战略
市场
现有的 新的
B
产品
现有的 市场渗透
新的 产品开发
市场开发
多元化
企业成长矩阵 第14页
战略制定—业务层战略与职能战略
业务层战略(竞争战略）
竞争 范围
整体 产业
细分 市场
竞争优势的基础
低成本
差异化
成本领先 集中成本领先
差异化 集中差异化
消费细分；消费动机以及消费者未满足 的需求； 3）消费细分变量包括：用途、地点、价
格敏感度、福利要求、企业类型、客户 观念和态度等； 4）消费动机分析是关心消费者的选择和
他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品 或服务，消费者的目标以及消费者动机 的变化； 5）未满足的需求表明企业拥有进入市场
或增加市场份额的机会，同时也表明企 业正面临的威胁。
B
第18页
战略管理过程
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
修正
战略修正
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
B
战
略
评估选择战略
规 划
战略实施 第19页
战略控制
基础性工作
1）经营汇报：以每周和各任务的关键 节点为单位对执行进程进行监控；要 求各业务单位提交，可编制《经营周 报》； 2）经营月报：包括经营分析与下阶段 工作部署；经营分析应定期(每月) 提 交战略推进进度报告(进度、原因分析、 改进建议）；下阶段工作安排主要是 下一周期的工作任务； 3)季度战略研讨会。
目标管理
德鲁克目标管理基本思想： 1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级 进行领导并以此来保证企业总目标的实现； 2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制 定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡 量各自贡献的准则； 3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时 也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 4）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我 管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制； 5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
1）五力模型中的同业竞争因素 提供了对竞争者的一般了解。 但是更重要的是，应当在企业 所在行业内的主要市场中为每 个主要竞争对手建立一个具体 档案； 2）直接竞争对手，是指那些向 相同的消费者销售基本相同的 产品或提供相同的服务的竞争 者； 3）分析对手的目的在于建立自 身竞争优势，包括价格、产品 范围、制造质量、服务水平等。
电视战略制定—公司层战略
企业战略管理的层次
战略层次
管理层次
公司 战略
业务 单位 战略
职能 战略
企业最高 管理层
事业部门 管理层
职能部门 管理层
公司层战略 总体战略
一体化成长战略
成长型战略
密集型成长战略
稳定型战略
多元化成长战略
纵向一体化 横向一体化 混合一体化
市场渗透 产品开发 市场开发 相关多元化 非相关多元化
B
第8页
内外部环境分析：SWOT分析
1）典型的 SWOT分析
格式
SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。
内
优势（Strengths）
部
组
织
机会（Opportunities） 外 部 环 境
劣势（Weaknesses） 威胁（Threats）
2）较复杂 的SWOT分
析格式
机会（O） 威胁（T）
略略
第15页
战略评估与选择
战略分析 （明确企业的情况）
战略选择 （明确企业可能发展的方向）
评估其适宜性 （战略逻辑、文化适宜
性和研究证据）
筛选
评估可行性及可接受性 （投资回报、风险、股
东期望和可行性）
战略选择
B
第16页
战略管理过程
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
修正
替代产品
同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因
素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产品
的转换成本；5）退出B壁垒。
第6页
经营环境分析
经营环境分析即市场分析主要包括： 1）竞争对手分析； 2）竞争性定位； 3）了解消费者
竞争对手分析
竞争性定位
了解消费者
战略修正
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
B
战
略
评估选择战略
规 划
战略实施 第17页
战略实施
战略实施
熟练掌握组 织理论与设 计及实务
熟练掌握企 业全套内部 控制流程
与组织架 构相对应
组织调整
调动资源
管理变革
调整组织架构 调整业务流程 调整权责关系
信息资源 技术资源
人力资源 财务资源
诊断变革环境 确定管理风格 确定变革职责
B
第7页
内部环境分析
内部因素构成
分析方法
1）企业内部因素包括：企业资源、 企业能力以及核心竞争力； 2）其中企业资源包括： 有形资 源、无形资源和组织资源； 3）企业能力包括：研发能力、生
产管理能力、营销能力、财务能 力和组织管理能力； 4）什么是核心竞争力：A）它对 顾客有价值；B）它与竞争对手相 比有优势；C）它很难被复制或模 仿。
财务指标 客户层面 内控层面 学习与成长
平衡计分卡
1）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注；
另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱 动因素； 2）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管
理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内 部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡。
供应商
供应商议 价能力
潜在进入者
新进入者的威胁力度很大程度上取决于各
种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要 因素为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3） 资本金投入；4）转换成本；5）对销售渠 道的使用权；6）政府政策；7）现有产品 的成本优势。
行业新进者的威胁
行业内的竞争对手 目前竞争者的实力
客户议 价能力
客户
替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服 务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功 能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机 vs传统相机；MP3vs随身听。
购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的 客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源 的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构 替代品的威胁 或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产 品的个人消费者。
评价核心竞争力的方法
1）企业自我评价； 2）行业内部比较； 3）基准分析（与基准企业对比）； 4）竞争对手的信息。
资源审计
1）识别企业目前所拥有的资源， 以及这些资源的生产能力、弹性、 平衡性以及对内部环境的影响； 2）资源审计可从如下五个方面来 分析，分别是实物资源、无形资 源、人力资源、技术资源以及财 务资源；
外部环 境分析
内部环 境分析
宏观环 境分析
PEST
行业环 境分析
五力模型
经营环 境分析
内部资 源分析
企业能 力分析
核心竞争 力分析
1）竞争对手分析 2）竞争性定位 3）了解消费者
1）有形资源 2）无形资源 3）组织资源
1）研发能力 2）生产管理能力 3）营销能力 4）财务能力 5）组织管理能力
1）它对顾客是否有价值 2）它与竞争对手相比是 否有优势
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
修正
战略修正
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
B
战
略
评估选择战略
规 划
战略实施 第11页
战略目标分解及目标管理
战略目标分解
1）公司战略是针对企业整体，用于明确企业 目标以及实现目标的计划和行动；公司战略 规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展 计划、整体的产品货市场决策； 2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业 或产品中的竞争力； 3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营 效率。
制定第新1目2页标
战略目标—目标分解举例
投资目标
年度目标 营销目标
费用目标
……
……
营销战略组合
营销费用
广告目标
销量目标一万台
A区2500台
B区3000台
C区2500台
D区2000台
缺口500台
甲客户 乙客户 丙客户
丁客户 缺口
新增客 户10家
加强 广告
训练销 售人员
强化产 品销路
1月 2月
12月
广告活动
战略管理经典框架体系
凯辉咨询 2012年11月
B
第1页
战略管理过程
战 略 研 究
战略研究
B
战 略 研 究
第2页
战略管理过程
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
修正
战略修正
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
B
战
略
评估选择战略
规 划
战略实施 第3页
内外部环境分析
战略 分析
优势（S） SO战略