战略规划(管理)经典框架体系
战略管理体系与组织结构
战略管理体系与组织结构战略管理体系和组织结构是企业成功的两个重要因素。
战略管理体系帮助企业明确和实现目标，而组织结构则提供了一个有效的管理框架。
本文将分析战略管理体系和组织结构之间的关系，并探讨如何构建和优化这两个要素。
一、战略管理体系的重要性战略管理体系是企业实现长期目标的基础。
它是一种系统性的管理方法，涵盖了战略制定、执行和评估等方面。
一个良好的战略管理体系可以帮助企业明确发展方向、做出决策，并确保战略的顺利实施。
战略管理体系包括战略目标的设定、战略规划的制定、战略执行的监测和评估等环节。
企业应该根据内外部环境和资源情况，制定具体、可操作的战略目标，并将其分解为不同层级的具体任务。
通过定期的审查和评估，企业可以及时调整战略，以适应市场和竞争的变化。
二、组织结构对战略管理体系的支持组织结构是战略管理体系的实施工具。
一个合理的组织结构可以帮助企业高效运作和协调各部门之间的工作，从而确保战略的有效执行。
一个常见的组织结构是功能型组织结构，它根据企业的业务职能划分不同部门，如人力资源、市场营销和财务等。
这种结构可以提高专业化程度，使得各部门能够更好地专注于自己的核心业务。
另一种常见的组织结构是分业务部门结构，它以不同的业务为基础划分各部门，如产品研发、生产和销售等。
这种结构有利于业务创新和灵活性，可以更好地适应市场需求和行业变化。
除了功能型和分业务部门结构，企业还可以采取矩阵式、网络式等其他组织结构形式，以适应不同的战略需求和组织特点。
三、构建与优化战略管理体系与组织结构的关键问题1. 确定战略目标：企业应该明确战略目标，并将其与组织结构相匹配。
战略目标需要具体、可衡量，并与企业的核心竞争力和价值观相一致。
2. 制定适当的战略规划和执行措施：根据战略目标，企业应该制定详细的战略规划和执行措施，包括资源配置、团队建设、项目管理等方面。
这些措施需要与组织结构相协调，确保实施的顺利进行。
3. 建立有效的沟通和协调机制：一个良好的沟通和协调机制是组织结构和战略管理体系的关键。
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
战略规划框架的组织架构设计
战略规划框架的组织架构设计战略规划是企业长期发展的基石，而一个成功的战略规划框架需要一个合理的组织架构设计来支撑。
在这篇文章中，我们将讨论战略规划框架的组织架构设计的重要性以及如何建立一个有效的组织架构。
一、引言组织架构是一个企业内部的结构化组织设计，它涉及到各个层级之间的关系、职责分工以及权力结构等方面。
在战略规划中，一个合理的组织架构设计可以确保企业的目标和愿景被有效地传达和实施。
二、组织架构设计的重要性一个有效的组织架构设计对战略规划的成功至关重要。
首先，它能够明确各个部门和职能之间的协作与配合关系，确保资源的合理配置和利用。
其次，一个良好的组织架构可以促进信息的流通和沟通，避免信息孤岛和决策滞后的情况发生。
此外，组织架构也能够提供一个明确的职责分工和权责明确的管理体系，提高决策效率和执行力。
三、组织架构设计的几个关键原则在构建战略规划框架的组织架构时，需要考虑以下几个关键原则：1. 目标导向性：组织架构应该以实现企业战略目标为导向，将各个部门和职能对齐到整体目标上。
2. 灵活性与适应性：组织架构需要具备足够的灵活性和适应性，随着外部环境和业务需求的变化而调整和优化。
3. 跨功能与协同性：组织架构应该鼓励不同部门和职能之间的合作与协同，避免信息壁垒和职能冲突。
4. 创新与学习型组织：组织架构应该倡导创新和学习，为员工提供发展和成长的平台。
四、建立一个有效的组织架构建立一个有效的组织架构需要考虑一系列因素。
首先，需要明确企业的战略目标和愿景，以此为基础来设计整个组织架构。
其次，需确定合适的职能和部门划分，确保资源的合理分配和职责的明确。
在团队层级和人员选拔方面，需要根据个人能力和经验来进行适当的安排。
此外，需要建立有效的沟通渠道和决策层级，确保信息的流通和决策的高效。
最后，建立一个激励机制来激发员工的积极性和创造力。
五、实施与改进一旦组织架构设计完成，需要将其付诸实施，并持续进行监测和改进。
华为前产品线总裁解读汇报战略管理系统框架dste从战略到执行
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
战略管理理论
stone
50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争 的加剧。 到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。 在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须 改变了，已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须 从战略的高度思考问题。随着部分企业多角化经营的成功（产品多样化，市 场多样化，投资区域多样化等），一些企业家认为应该走向多角化经营这样 的“战略之路”保护自己 。 到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战 略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因， 战略管理理论一度受到冷落 。 到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7 到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏 战略管理，缺少长远发展的[战略规划]。 stone
stone
波特的五力模型
stone
波特的三种基本战略和价值链
stone
关键词：通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线
主要观点：战略制定就是一个企业在产业中进行定位分析的过程，即
首先选择产业，然后在产业中谋求有了的竞争地位 战略：有计划的通用位臵（有利润和竞争力的）以及策略
战略形成的基本过程：分析、系统化、深思熟虑的
stone
2.计划学派: 1965年安索夫所著《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。 计划学派主张，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的 正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负 责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。 这意味着计划人员实际上取代了高级管理人员成为战略进程中的主要 角色。 其中心特征是“正式化”, 即正式化的程序、正式化的训练、正式化 的分析
战略目标管理框架_SM+BSC
战略目标管理框架整理主题与说明一战略目标管理框架的提出二平衡计分卡与战略地图三战略地图设计简介四平衡计分卡设计简介五一般规划方法简介(略)资料中战略地图与平衡计分卡设计中均提到了软件固化内容，主要是参考了NS公司做法，考虑到信息化管理的趋势与实际，所以一并做了介绍。
项目管理进度看板平衡计分卡与战略地图SMC 战略管理循环体系SMC 战略管理循环体系创造价创新行动方案措战略地图、平衡计分卡的相互关系与作用Ø战略地图将战略进行系统化，提供了可视、可操作的前提和基础ØBSC进一步将战略向下推行，以绩效为手段保证战略的可视和可操作性ØBSC将战略、流程、岗位和绩效有机融为一体，即通过员工的努力达到公司的成长，满足相关方要求ØBSC的财务、客户、流程和学习与成长维度指出了企业的持续、高速成长道路平衡计分卡的出现——找到衡量无形资产的方法n现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”。
n对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？n缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程。
建立平衡计分卡系统——建立新衡量（评估）指标体系的过程n传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果。
n平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）。
n它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。
平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对企业的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值n兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n兼顾严格考核和激发创造性n兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一——绩效管理工具平衡计分卡系统之二——四项主要工作平衡计分卡系统之三——战略执行工具战略地图——与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：自下而上的支持和反馈：战略地图模板如何设计战略地图I-什么是战略地图？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
please enter the text you need here. Thank you for using our PPT template.
H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
企业战略管理模型
企业战略管理模型摘要：当前中国企业的竞争环境已呈现出典型的动态竞争特点，为了更好地参与全球化竞争，企业必须正确处理好企业战略管理问题。
本文认为，企业战略管理问题是一个系统问题，从系统的角度提出了一种战略管理的框架，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。
关键词：战略管理;模型：企业组织;企业文化;企业家能力;核心能力1.战略管理理论的演变20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版,首开企业战略问题研究之先河。
在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:设计学派和计划学派。
这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同%但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
进入20世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。
在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析)关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络;从竞争优势的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1）公司战略是针对企业整体，用于明确企业 目标以及实现目标的计划和行动；公司战略 规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展 计划、整体的产品货市场决策； 2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业 或产品中的竞争力； 3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营 效率。
潜在进入者
新进入者的威胁力度很大程度上取决于各 种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要 因素为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3） 资本金投入；4）转换成本；5）对销售渠 道的使用权；6）政府政策；7）现有产品 的成本优势。
行业新进者的威胁 客户议 价能力 客户 目前竞争者的实力
供应商议 价能力 供应商
行业环 境分析
经营环 境分析
内部资 源分析
企业能 力分析
核心竞争 力分析
PEST
五力模型
1）竞争对手分析 2）竞争性定位 3）了解消费者
1）有形资源 2）无形资源 3）组织资源
1）研发能力 2）生产管理能力 3）营销能力 4）财务能力 5）组织管理能力
1）它对顾客是否有价值 2）它与竞争对手相比是 否有优势 3）它是否很难被模仿或 复制
竞争优势的 略 定 体 产 细分 务）差异化 竞争优势的战略
战略评估与选择
战略分析 （明确企业的情况）
战略选择 （明确企业可能发展的方向）
评估其适宜性 （战略逻辑、文化适宜 性和研究证据）
筛选
评估可行性及可接受性 评估可行性及可接受性 （投资回报、风险、股 东期望和可行性）
战略选择
战略
战
外部环境分析
竞争性定位
1）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞 争的； 2）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组 在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群 组被称为战略群组； 战略群组； 战略群组 3)只有处于同一个战略群组的企业才是真正的 竞争对手。
了解消费者
1）消费者分析对消费者的主要特征及消 费者如何做出购买决定进行描述； 2）对消费者的分析从如下方面着手：即 消费细分；消费动机以及消费者未满足 的需求； 3）消费细分变量包括：用途、地点、价 格敏感度、福利要求、企业类型、客户 观念和态度等； 4）消费动机分析是关心消费者的选择和 他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品 或服务，消费者的目标以及消费者动机 的变化； 5）未满足的需求表明企业拥有进入市场 或增加市场份额的机会，同时也表明企 业正面临的威胁。
威胁（T） ST WT
内外部环境分析：SWOT分析举例 内外部环境分析：SWOT分析举例 分析
某公司员工满意度SWOT分析
优势（ 优势（S） 认同并遵守公司制度，热爱学 习，力求上进，员工心地无私 劣势（ 劣势（W） 薪酬待遇在行业中偏低，加班 较多，导致员工疲惫，企业文 化建设薄弱 WO战略 WO战略 聘请管理顾问，大力推进企业 文化建设，建立科学合理的绩 效考核与薪酬管理 WT战略 WT战略 高薪挽留部分人才
调整权责关系
战略
战
外部环境分析
略 规
愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略
划
内部环境分析
战略分析
评 评
标 战略
战略
战略
制
战略控制
基础性工作
1）经营汇报：以每周和各任务的关键 节点为单位对执行进程进行监控；要 求各业务单位提交，可编制《经营周 报》； 2）经营月报：包括经营分析 下阶段 经营分析与下阶段 经营分析 工作部署；经营分析应定期(每月) 提 工作部署 交战略推进进度报告(进度 原因分析 进度、原因分析、 进度 原因分析 改进建议）；下阶段工作安排主要是 改进建议 下一周期的工作任务； 3)季度战略研讨会。
一般宏观环境分析--PEST 一般宏观环境分析--PEST 环境分析-1）社会经济结构 2) 经济发展水平 3）经济体制和经济政策 4）经济的当前状态 5）其他一般经济条件 经济 环境 1）政府行为 2) 政府法规 3）政局稳定状况 4）路线方针政策 5）国际政策法律因素 6）各政治利益集团 E 政治法 律环境 P 1）人口因素 2）社会流动性 3）各阶层对企业的企业的期望 4）消费者心理 5）文化传统 6）价值观
内外部环境分析：SWOT分析 内外部环境分析：SWOT分析
SWOT分析
内 部 组
内部
分析
外部环境分析
劣势（Weaknesses）
优势（Strengths） 织 外 部 环 境 机会（Opportunities）
） SWOT分析
威胁（Threats）
优势（S） 机会（O） SO
劣势（W） WO
） SWOT分析
实现战略的 可选方式： 内部开发； 兼并收购； 战略联盟
公司 战略
公司层战略
总体战略
稳定型战略 多元化成长战略
相关多元化 非相关多元化
业务 单位 战略
事业部门 管理层
收缩型战略
产品
职能 战略 职能部门 管理层
现有的 现有的 市场 新的 市场开发 市场渗透
新的 产品开发 多元化
企业成长矩阵
战略制定— 战略制定—业务层战略与职能战略
客户层面
内控层面
为了达到财 务目标，我 们应对客户 展示什么？
财务
客户 学习与成长
为了满足客 户和股东， 哪些流程必 须表现卓越？
愿景与 目标
学习与成 长
为了达到愿景， 我们如何维持 变革和改进的 能力？
内部业务 流程
目标管理过程： 目标管理 制定目标 执行目标 新的循环 成果评价 实行奖惩 制定新目标
战略目标— 战略目标—目标分解举例
年度目标
投资目标
营销目标
费用目标
……
营销战略组合
营销费用 销量目标一万台
……
广告目标
A区2500台
B区3000台
C区2500台
D区2000台
缺口500台
甲客户
乙客户
丙客户
丁客户
缺口
业务层战略(竞争战略）
竞争优势的基础 低成本 竞争 范围 整体 产业 细分 成本领先 集中成本领先 差异化 差异化 产 策 略 略 策 集中差异化 生 务 财
职能层战略
营 销 策 略 策 略 发 开 究
研 人 力 资 源 策 略
集中化战略 ）成本领先战略的 ）差异化战略 差异的产 务 ）集中化战略 成本领先 产 成 业 整 业中成本 低的制 与竞争
新增客 户10家
加强 广告
训练销 售人员
强化产 品销路
1月
2月
12月
广告活动 电台
电视 节目
报纸 时段
战略制定— 战略制定—公司层战略
企业战略管理的层次
一体化成长战略 战略层次 管理层次 成长型战略 企业最高 管理层 密集型成长战略 纵向一体化 横向一体化 混合一体化 市场渗透 产品开发 市场开发
企业
T 技术 环境
S
社会文 化环境
1）技术水平 2) 技术力量 3）新技术的发展
行业环境分析— 行业环境分析—五力模型
供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格； 二是降低供应产品或服务的质量。 下列因素为提高供应商的议价能力： 1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无 二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主 导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的 采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直 接销售产品并与企业抢占市场。
平衡计分卡 财务指标
1）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注； 另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱 动因素； 2）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管 理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内 部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡。
要在财务方 面取得成功， 我们应向股 东展示什么？
同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因 素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产品 的转换成本；5）退出壁垒。
经营环境分析
经营环境分析即市场分析主要包括： 1）竞争对手分析； 2）竞争性定位； 3）了解消费者 竞争对手分析
1）五力模型中的同业竞争因 素提供了对竞争者的一般了解。 但是更重要的是，应当在企业 所在行业内的主要市场中为每 个主要竞争对手建立一个具体 档案； 2）直接竞争对手，是指那些 向相同的消费者销售基本相同 的产品或提供相同的服务的竞 争者； 3）分析对手的目的在于建立 自身竞争优势，包括价格、产 品范围、制造质量、服务水平 等。
略 规
愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略
划
内部环境分析
战略分析
评 评
标 战略
战略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ战略
制
战略实施
战略实施
组织调整 熟练掌握组 织理论与设 计及实务 熟练掌握企 业全套内部 控制流程 与组织架 构相对应
调动资源
管理变革
信息资源 调整组织架构 技术资源 调整业务流程
人力资源 财务资源
诊断变革环境 确定管理风格 确定变革职责
分析方法
评价核心竞争力的方法 1）企业自我评价； 2）行业内部比较； 3）基准分析（与基准企业对比）； 4）竞争对手的信息。 资源审计 1）识别企业目前所拥有的资源， 以及这些资源的生产能力、弹性、 平衡性以及对内部环境的影响； 2）资源审计可从如下五个方面来 分析，分别是实物资源、无形资 源、人力资源、技术资源以及财 务资源； 价值链分析 1）价值链是指企业为了满足长期的市场目 标以及整个链条的共同利益而进行的协同 战略； 2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解 的一种分析方法，它把企业的活动划分为 战略上相关的一系列活动，一个企业的竞 争优势就在于它能比竞争对手更好的安排 这些在战略上非常重要的活动； 3）价值链分析关注的是 企业可以产生 增加值的活动； 4）价值链分析区分了五中基本活动和四种 辅助活动；其中五种基本活动包括进货后 勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及 服务；四种辅助活动包括企业的基础设施 建设、采购、人力资源管理、技术开发。