第四章 企业组织结构
第四章 战略实施-企业战略与组织结构
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：企业战略与组织结构● 详细描述：（一）组织结构与战略的关系德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开： 1.战略的前导性与结构的滞后性 （1）战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
（2）结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
2.企业发展阶段与结构 企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型1.市场渗透战略简单的小型企业。
只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构2.市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3.纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4.多元化经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构类型名称产品与市场工程技术问题结构特点例题：1.以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。
这一战略属于（）。
A.市场开发战略B.产品开发战略1.防御型战略组织追求一种稳定的环境。
创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务【技术效率】采取“机械式”结构机制【集中】适合于较为稳定的产业。
但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变2.开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上技术具有很大的灵活性【创新】行政管理具有很大的灵活性，采取“有机式”机制【分散】在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。
缺乏效率性，很难获得最大利润3.分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。
企业组织结构
第四章企业组织结构§4-1组织与组织结构一、组织的含义所谓组织，是围绕一项共同目标建立的机构，并对机构中的全体人员指定职位，明确职责，交流信息，协调工作，在实现既定目标中获取最大效率的机构。
组织的基本要素：人员、职位、职责、职权、关系和信息一个有效的组织，还必须拥有目的性和协调性对“组织”这一概念的理解，一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、组织工作和组织职能。
（1）组织实体作为一个实体的组织（organization），是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。
这是最一般意义上的组织含义，可泛指各种各样的组织，如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等等。
在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括四个基本要素：①职责（Responsibility）：即组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。
②职权（Authority）：即为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。
③负责关系（Accountability）：即组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。
下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作绩效的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。
④组织结构图（The structure of organization）或组织结构体系：即组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。
（2）组织工作作为一种工作过程的组织（organizing），是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程。
企业组织结构管理制度
企业组织结构管理制度第一章总则第一条本制度旨在规范企业的组织结构管理，明确各级部门的职责和权限，提高工作效率，确保企业的正常运转。
第二章组织结构第二条企业采用部门制组织结构，包含总经理办公室、行政部门、人力资源部门、财务部门、市场部门、技术部门等部门。
第三条总经理办公室为企业的决策和执行机构，由总经理率领，负责订立企业的发展战略、业务政策等，并协调各部门的工作。
第四条行政部门负责企业日常行政管理工作，包含文件管理、档案管理、会议组织、办公设备维护等。
第五条人力资源部门负责企业的人力资源管理工作，包含招聘、培训、绩效考核、薪资福利等。
第六条财务部门负责企业的财务管理工作，包含会计核算、预算管理、资金管理等。
第七条市场部门负责企业的市场营销工作，包含市场调研、产品开发、销售推广等。
第八条技术部门负责企业的技术研发和创新工作，包含产品设计、技术支持等。
第三章职责和权限第九条总经理办公室的重要职责和权限如下：•订立企业的发展战略和业务政策；•协调各部门的工作，并进行工作调配；•对企业的营运情况进行定期分析和评估；•提出重点决策和解决紧急问题。
第十条行政部门的重要职责和权限如下：•管理企业的文件和档案，保证文件的规范和安全性；•组织和协调企业的会议和活动，确保会议的顺利进行；•维护和管理企业的办公设备，及时解决设备故障。
第十一条人力资源部门的重要职责和权限如下：•负责企业的招聘工作，依据企业的需求，订立招聘计划并组织实施；•组织企业的培训和开发工作，提升员工的专业本领和素养；•设计和实施绩效考核制度，评估员工的工作表现；•管理员工的薪资福利，确保合理调配。
第十二条财务部门的重要职责和权限如下：•负责企业的会计核算，编制财务报表，并及时上报；•管理和掌控企业的预算，进行预算执行监控；•管理和调度企业的资金，确保资金的合理使用。
第十三条市场部门的重要职责和权限如下：•进行市场调研，分析市场需求，订立市场营销策略；•负责企业的产品设计和开发工作，供应市场竞争力；•组织销售推广活动，拓展市场份额。
企业组织机构
企业组织机构在现代社会中，企业组织机构是管理和组织企业内部运作的重要框架。
一个良好的组织机构可以有效地协调和管理不同部门之间的工作，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构通常包括以下几个方面：1. 公司治理结构公司治理结构是企业组织机构中最核心的部分之一，它决定了企业的权力结构和决策程序。
一般来说，公司治理结构包括董事会、监事会和管理层。
董事会负责制定企业的发展战略和重大决策，监事会负责监督董事会的决策执行情况，而管理层则负责实际的日常运营。
2. 部门设置与职能划分在企业组织机构中，部门设置和职能划分是非常重要的。
不同部门承担着不同的职能和责任，通过清晰的部门设置和明确定义的职能划分，可以有效避免部门之间的冲突和重复劳动，提高工作效率。
3. 沟通渠道和信息流动良好的沟通渠道和信息流动是企业组织机构中的关键环节。
通过建立畅通的沟通渠道，可以确保信息的准确传递和部门之间的有效协作，从而提高工作的效率和整体绩效。
4. 领导风格与企业文化领导风格和企业文化对企业组织机构的运作也有着重要的影响。
领导者的风格会直接影响到员工的工作积极性和执行力，而企业文化则是企业内部价值观和行为规范的体现，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
5. 灵活性与适应能力随着市场环境的变化和企业战略的调整，企业组织机构也需要具备一定的灵活性和适应能力。
灵活性可以使企业更好地适应市场变化和业务需求，而适应能力则可以帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，企业组织机构是企业内部管理和运作的重要基础，一个合理有效的组织机构可以帮助企业更好地协调和管理内部资源，提高生产效率和整体绩效。
企业组织机构的建立和优化是企业管理者们需要不断努力追求的目标，也是企业长期发展的重要保障。
企业组织结构及岗位职责规范
企业组织结构及岗位职责规范企业组织结构及岗位职责规范第一章总则为规范企业管理，明确企业职责范围，确保企业合法合规运营，保障员工权益，提高企业综合竞争力，特制定本规范。
第二章组织结构1. 公司架构根据公司业务发展需要，按照分工合作原则，设立各项职能部门，包括但不限于人力资源部、财务部、市场推广部、品控部等。
2. 部门设置a. 人力资源部：负责员工招聘、培训、管理、考核等工作。
b. 财务部：负责公司财务管理、财务报表制作、成本控制、税务申报等工作。
c. 市场推广部：负责制定公司销售计划、市场调研、客户管理、销售策略制定等工作。
d. 品控部：负责产品质量监管、生产进度控制、产品环保、品牌形象推广等工作。
第三章岗位职责1. 总经理a. 领导公司整体经营管理，制定公司发展战略、销售计划和年度预算。
b. 指导和监督公司各部门工作，确保各项业务运转正常。
c. 负责公司决策并代表公司执行。
2. 部门经理a. 负责指导和管理本部门工作，确保部门目标完成。
b. 制定部门工作计划、年度预算、评估考核标准等。
c. 审批本部门相关的文件、合同、报销申请等。
d. 协调和沟通本部门与其它部门间的关系。
3. 其它主要岗位职责详见相应部门规范。
第四章岗位权责1. 岗位权责a. 岗位职责是员工履行工作职责的依据，必须认真履行。
b. 岗位职责实行岗位责任制度，员工必须对其工作结果承担相应的责任。
c. 岗位职责需要不断调整和完善，员工应根据公司需要及时提出建议和反馈。
2. 岗位权利a. 公司应保障员工的合法权益，在符合法律法规和公司规定范围内享有相应的权利。
b. 员工享有工作期间的公平待遇和职业发展机会。
c. 对于有突出表现的员工应给予适当的奖励和晋升机会。
第五章评估考核1. 对员工的评估考核需要以实际表现和成果为依据。
2. 评估考核结果若对员工的职业发展产生重要影响需要正式记录并告知员工。
3. 对评估考核结果进行分析反馈对制定人才梯队建设和招聘培养计划具有指导意义。
企业概论主要知识
1 企业的含义：是指从事生产，流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。
2 作为一个企业，必须具备以下一些基本的要素：（1）拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金（2）具有开展一定规模生产和经营活动的场所（3）具有一定数量、具备一定技能的生产者和经营管理者（4）从事社会商品的生产、流通等经济活动（5）进行自主经营，独立核算，并具有法人地位（6）生产经营活动的目的是获取利润3 随着资本主义制度的发展，西方各国相继进入工业革命时期，工场手工业逐渐发展到建立工厂制度，真正意义上的企业到这时才诞生。
4 工厂制度的建立是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成。
5 1911年美国工程师泰罗的代表作《科学管理原理》一书的出版，标志这企业从传统经验型管理阶段进入到科学管理阶段。
泰罗是古典管理学派的代表，1911年其著作《科学管理原理》的问世，奠定了科学管理理论基础，因而泰罗在管理理论界呗称为“科学管理之父”5 推动和制约企业发展的根本因素是技术革命；三次技术革命：第一次技术革命是18世纪的产业，一大机器为中心；第二次技术革命是19世纪末20世纪初以重工业技术为中心的技术革命；第三次技术革命是第二次师姐大战后到现在的一系列技术革命。
6 企业的法律形式：（1）个体企业（2）合伙制企业（3）合作制企业（4）无限责任公司（5）有限责任公司《2~50人发起》（6）股份有限公司《2~200人发起》。
股份有限公司的所有权与经营权分离。
公司的最高权利机构是股东大会，由股东大会委托懂事会负责处理公司重大经营管理事宜。
7管理的定义是：管理是优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。
这一定义有四层含义：第一，管理是一个过程。
因此，管理是动态的。
第二，管理的核心是达到组织既定的目标。
第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源。
由于资源是有限的，所以必须优化配置资源。
第四章跨国公司的组织结构
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
企业组织结构
二 管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V A Graicunas在 1933年的研究报告 Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式： 41
式中N n表n 示(2直n接1管n辖1 的)人数;N为人员之
间的结构关系数
二 管理幅度
影响管理幅度的因素 1 领导的能力 2 下级的素质 3 授权的明确 4 计划的周全 5 政策的稳定 6 信息的畅通 7 复杂的程度 8 组织的内聚力
组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
二 有效组织管理的基本原则
目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
§44 组织结构的发展
任何一种组织要想在社会中生存和发展; 都必须随着社会环境的变化而变化
2 Graicunas; V A ; Relationship in Organizations; in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds ; Papers on the Science of Administration; pp 183187 New York Institute of Public Administration; Columbia University; 1937
§43 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是 一个有机的系统 整个系统的能力有赖于 每一个子系统的能力;并且;大系统的职能 或能力的任何变化都会要求子系统做出 相应的变化 一个组织的结构和职能必须 以组织所处的外部或内部的许多环境因 素为基础;并依基础的不同而不同
一 权变组织理论考虑的影响因素
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二、有效组织管理的基本原则
目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
§4-4 组织结构的发展
任何一种组织要想在社会中生存和发展， 都必须随着社会环境的变化而变化。 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程。
第四章 企业组织结构
Hale Waihona Puke 主要内容企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题 组织结构设计的权变思想 组织结构的发展
§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和 变革组织结构的行为称为组织设计。 企业的组织结构也经历了一个发展和不 断演进的过程。到目前为止，企业尝试 的组织结构主要形式有：直线制、职能 制、直线参谋制、事业部制、模拟分权 制、矩阵制和多维结构等。
工厂经理
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能科室
职能科室
班组长
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差， 办事效率低。
四、事业部制
本章小结
企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制， 直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业 部制，矩阵结构和多维结构等。 部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业 组织设计中的基本问题。 我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设 计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式 可以照搬。 组织结构变革的目的是为了改进和提高效率； 从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是 从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。
甲产品（项目） 甲产品（项目）小组
乙产品（项目） 乙产品（项目）小组
丙产品（项目） 丙产品（项目）小组
矩阵制特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特 点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的 专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协 作和攻关项目。 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行 组织或解散。 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员 管理困难。
思考与练习题
企业组织结构有哪些形式?它们各自的优缺点如何? 说明直线参谋制和直线职能参谋制的区别。 网络式组织和传统组织形式的最大不同是什么？ 组织部门化的依据有哪些？各有哪些优缺点？ 决定组织管理幅度的因素有哪些？ 影响组织集权和分权的因素有哪些？ 简述Greiner组织成长模型中五个发展阶段各自的危机 和变革方向？ 8. 分析组织变革的原因，说明组织变革的动力和阻力。 9. 未来企业组织结构朝着什么方向变化？ 10. 为什么官僚(科层)组织依然盛行？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高 度(层)集权下的分权管理体制。它适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大的联合公司所采用的 一种组织形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负 盈亏的一种形式，
总裁
飞 机 发 动 机 事 业 部
二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权 力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因 此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指 挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
二、管理幅度
影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 计划的周全 5. 政策的稳定 6. 信息的畅通 7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力
三、组织中的权力分配
集权与分权 1．集权与分权的程度 2．影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下 级的素质;服务的要求;控制的进步;
二、企业组织结构变革的方向
对传统的科层组织的修正与补充是基于 对经典的组织设计原则重新思考的结果。 其目标模式是将传统机械式的科层组织 (Mechanistic organization)修正补充为具 有适应性的有机组织(Organic organization)，换言之，这是企业组织结 构变革的方向。
二、管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在 1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了一个有趣的公式： （4-1） n −1 N = n(2 + n − 1) 式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。
工厂经理
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和 人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员， 按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一 类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组 织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一 定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己 部门的工作负全部责任。而职能机构和人员， 则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发 号施令，只能进行业务指导。
一、组织成长的演化和变革模型
美国组织学家、哈佛商学院教授Larry E. Greiner提出了组织成长的五阶段模型 Greiner认为，要构建一个组织发展模型， 至少要考虑五个方面的因素，即组织的 年龄、组织的规模、组织演化的各个阶 段、组织变革的各个阶段以及产业的成 长率。
图4-7 组织成长阶段模型
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。
五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是 模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是 真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
进一步阅读书目
[1] Greiner, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, Jul/Aug1972, Vol. 50 Issue 4, p37-46 [2] Graicunas, V.A., “Relationship in Organizations,” in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds., Papers on the Science of Administration, pp. 183-187. New York. Institute of Public Administration, Columbia University, 1937. [3] Chandler, Alfred D．Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, Mass., 1962. [4] (美)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学．北京： 经济科学出版社，1993
机械式组织和有机组织的区别
机械式组织
高专业化分工 严格的部门化 清晰的命令链 管理幅度小 集权 高正规化
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 自由的信息流动 管理幅度大 分权 低正规化
促进组织有机化的常用做法
工作团队结构 传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是 围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团 队。工作团队大体上可分为两种类型：即综合 型和自我管理型。 委员会结构 委员会结构(Committee structure)将组织中多 个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业 界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高 组织的绩效。
一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组 织形式。企业各级行政单位从上到下实 行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的指令，各级主管负责人对所属单位的 一切问题负责。如图4—l所示
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图 －
直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统 一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
权变组织理论的核心在于把组织看作是 一个有机的“系统”。整个系统的能力 有赖于每一个子系统的能力，并且，大 系统的职能或能力的任何变化都会要求 子系统做出相应的变化。一个组织的结 构和职能必须以组织所处的外部或内部 的许多环境因素为基础，并依基础的不 同而不同。