内部管理-某技术有限公司绩效管理与绩效考核培训课件(PPT89页)
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绩效考核与绩效管理(精品培训)课件
度、工作量、工作条件等； • D、态度与责任意识等。
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
例一
• 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
副总和 以上主管
录用 报批表
部长或分管副 总确认薪资
录用 报批表
终审确认薪资
终审确认薪资
科长签审
移交人员
出具上岗通知、 办理上岗手续、 用人单位签合同
说明：1.一般员工的薪酬总额由人事行政部依据工资体系 按文化水平、岗位工资的初始标准设定。
2.特定人员的薪酬总额依据召工面谈时应聘者要求 和公司的工资体系设定。
拟制培训意见 培训 意见
总经理
部长签审 部长签审
培训 意见
5000元 以上
行政副总 2万元以上 签审
培训 意见
培训 意见
终审
与受训人员 签定合同
办理受训
104
手续
内部培训实施程序
人事行政部
按年度终审计 划或决策意见 对内联系培训
拟制培训方案 和费用预算
培训 方案
总经理
科长签审
部长签审
5000元 以上
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
现场人员
职能人员
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
例一
• 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
副总和 以上主管
录用 报批表
部长或分管副 总确认薪资
录用 报批表
终审确认薪资
终审确认薪资
科长签审
移交人员
出具上岗通知、 办理上岗手续、 用人单位签合同
说明：1.一般员工的薪酬总额由人事行政部依据工资体系 按文化水平、岗位工资的初始标准设定。
2.特定人员的薪酬总额依据召工面谈时应聘者要求 和公司的工资体系设定。
拟制培训意见 培训 意见
总经理
部长签审 部长签审
培训 意见
5000元 以上
行政副总 2万元以上 签审
培训 意见
培训 意见
终审
与受训人员 签定合同
办理受训
104
手续
内部培训实施程序
人事行政部
按年度终审计 划或决策意见 对内联系培训
拟制培训方案 和费用预算
培训 方案
总经理
科长签审
部长签审
5000元 以上
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
现场人员
职能人员
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
某公司绩效管理与绩效考核培训课件(PPT 54张)
绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
公司绩效考核管理培训PPT课件
第24页/共69页
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
第25页/共69页
绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
第8页/共69页
足球教练启示
第13页/共69页
• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
第25页/共69页
绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
第8页/共69页
足球教练启示
第13页/共69页
• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
个人4ຫໍສະໝຸດ 优选（三）绩效管理的主要步骤
绩效反馈与结果 运用
•薪酬福利
•职务调整
•绩效改进计
划
•培训发展
3
绩效评估
公司战略
4
计划
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
1
绩效管理
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
2
•观察与纪录 •中期F评ee估dback •指导与反馈
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
工作周期 过程中
指明方向，并可衡量 按程序和步骤工作，并不管 目前距离终点有多远 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 作为标准，检查终点 原计划的工作做完后，就结
束时
达到这个标准的程度 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到
目标
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位，未 来工作成果的标准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
工作周期 开始时
指明工作、行动的方 向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
11
优选
什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。
12
优选
一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
绩效反馈与结果 运用
•薪酬福利
•职务调整
•绩效改进计
划
•培训发展
3
绩效评估
公司战略
4
计划
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
1
绩效管理
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
2
•观察与纪录 •中期F评ee估dback •指导与反馈
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
工作周期 过程中
指明方向，并可衡量 按程序和步骤工作，并不管 目前距离终点有多远 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 作为标准，检查终点 原计划的工作做完后，就结
束时
达到这个标准的程度 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到
目标
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位，未 来工作成果的标准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
工作周期 开始时
指明工作、行动的方 向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
11
优选
什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。
12
优选
一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
公司部门绩效管理培训PPT(完整版)
情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员 工的实际工作情况，所以， 仅仅靠管理部的单一管理是
不行的。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体 成员的参与，包括全体管理 者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中 的管理和事后的评估整个过
回顾法
回顾应该是分阶段进行管理的过程， 而不是一月一次，或一年一度的回 顾。容易发现与目标的差距和存在
的问题，及时解决。
52%
自我监控法
自我监控是借助于员工自身能力对 自己的行为进行自律的过程。这种 方式一般用于责任心比较强、技术 比较全面的老员工。
绩效管理实施 给与鼓励
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。
公司部门绩效管理培训
什么是绩效管理
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上 而下的目标分解部署，通过每 个人的行为产生的结果，实现 部门目标；再由部门目标的实 现，最终实现企业的整体目标 的管理方式。
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高 层开始，逐级将期望的目标分 解到每个部门，每个岗位和每 个人的行为之中。
绩效管理实施
绩效管理应用
明确方向
明确工作方向和时限，兼顾 工作的饱和度和挑战性
达成目标
辅导员工达成工作目标，解 决困难，通过沟通的方法提
升信心
工作监督
监督检查工作实施情况，持续改 进
绩效管理实施
基本绩效
基本绩效考核项每月考核一次 满分40分
KPI考核
KPI考核项每月考核一次 满分60分
特殊奖项
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快 马”现象
同心协力
每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员 工的实际工作情况，所以， 仅仅靠管理部的单一管理是
不行的。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体 成员的参与，包括全体管理 者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中 的管理和事后的评估整个过
回顾法
回顾应该是分阶段进行管理的过程， 而不是一月一次，或一年一度的回 顾。容易发现与目标的差距和存在
的问题，及时解决。
52%
自我监控法
自我监控是借助于员工自身能力对 自己的行为进行自律的过程。这种 方式一般用于责任心比较强、技术 比较全面的老员工。
绩效管理实施 给与鼓励
考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。
公司部门绩效管理培训
什么是绩效管理
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上 而下的目标分解部署，通过每 个人的行为产生的结果，实现 部门目标；再由部门目标的实 现，最终实现企业的整体目标 的管理方式。
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高 层开始，逐级将期望的目标分 解到每个部门，每个岗位和每 个人的行为之中。
绩效管理实施
绩效管理应用
明确方向
明确工作方向和时限，兼顾 工作的饱和度和挑战性
达成目标
辅导员工达成工作目标，解 决困难，通过沟通的方法提
升信心
工作监督
监督检查工作实施情况，持续改 进
绩效管理实施
基本绩效
基本绩效考核项每月考核一次 满分40分
KPI考核
KPI考核项每月考核一次 满分60分
特殊奖项
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快 马”现象
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
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绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系
其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效
管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）
当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
HUAWEI Confidential
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
HUAWEI Confidential
绩效考核中存在的问题
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提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的管理方法。
1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
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管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效
• “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。”
• “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
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引言：经理人的十二项管理能力
亚洲经理人管理能力调查结果：
目标与标准设定 最突出
75
计划与
倾•与听”事与“组有关织的信：工息作管理能力群最、弱认知能力群，都2有0较佳的表现，平均指 •数53。
清•与晰“人思”考有关与的分：沟析通能力群、领导能力群，平均指3数2为39，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
评估部署与绩效
到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
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组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
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提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系
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案例讨论
团队的省思
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案例讨论
问题： 1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”
和其他同事的评价结果？为什么？ 2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每
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绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。
分配形式
组织权力， 经济利益
华为主要评价体系
明确职位对公司的相对贡献：
职位评估（要素评分法）
明确组织对公司的相对贡献：
组织绩效测评
明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格
绩效管理
中高层绩效考核
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34
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绩效的含义
什么是绩效
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态
或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义：
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企业价值链
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值 评价和价值分配构成的循环链。
价值创造
价值评价
价值分配
创造源泉 （招聘调配）
创造要素 培训开发
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评价工具
绩效考评 任职资格 HUA职WE位I C评on估fide）ntial
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人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通
招 聘 选 拔 （ 选 ）
培 训 开 发 （ 育 ）
绩 效 管 理 （ 用 ）
报 酬 认 可 （ 留 ）
职位管理与任职资格管理
文化与价值观
愿景与战略目标
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绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
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提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系
其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效
管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）
当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley
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绩效考核中存在的问题
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提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的管理方法。
1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
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管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效
• “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。”
• “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
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引言：经理人的十二项管理能力
亚洲经理人管理能力调查结果：
目标与标准设定 最突出
75
计划与
倾•与听”事与“组有关织的信：工息作管理能力群最、弱认知能力群，都2有0较佳的表现，平均指 •数53。
清•与晰“人思”考有关与的分：沟析通能力群、领导能力群，平均指3数2为39，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
评估部署与绩效
到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
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组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
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• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效考核制度 • 绩效管理组织与责任体系
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案例讨论
团队的省思
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案例讨论
问题： 1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”
和其他同事的评价结果？为什么？ 2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每
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绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。
分配形式
组织权力， 经济利益
华为主要评价体系
明确职位对公司的相对贡献：
职位评估（要素评分法）
明确组织对公司的相对贡献：
组织绩效测评
明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格
绩效管理
中高层绩效考核
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绩效的含义
什么是绩效
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态
或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义：
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企业价值链
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值 评价和价值分配构成的循环链。
价值创造
价值评价
价值分配
创造源泉 （招聘调配）
创造要素 培训开发
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评价工具
绩效考评 任职资格 HUA职WE位I C评on估fide）ntial
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人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通
招 聘 选 拔 （ 选 ）
培 训 开 发 （ 育 ）
绩 效 管 理 （ 用 ）
报 酬 认 可 （ 留 ）
职位管理与任职资格管理
文化与价值观
愿景与战略目标
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