正确理解预算管理与绩效管理的关系
经营计划、全面预算与绩效管理的关系
经营计划、全面预算和绩效管理的关系河北唐山张硕经营计划管理，全面预算管理与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的，相互割裂，形不成合力。
这里，笔者对三者的关系进行梳理。
一、经营计划与全面预算的区别1、经营计划是制定行动方案，也就是根据战略规划，编制公司明年的工作重点, 明年要干什么和准备怎么干。
全面预算更像是指导方向和预测结果，是将经营语言转变为财务数据，预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源和产生多大效益。
2、经营计划是干活用的数据表，什么时间生产什么, 生产多少, 销售多少。
全面预算更像是开支和收入计划表，里面的数据表明花多少钱，赚多少钱。
3、从目前实务的角度理解，简单的说，一个是数量化和模型化的未来生产经营安排，一个是对数量化的生产经营计划再货币化。
4、经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了。
KPI可以是经营层面的，也是财务层面的，两者是关联的，均是贯彻执行公司战略的衡量指标之一。
二、经营计划与全面预算的关系1、前后关系：公司及各下属单位根据3-5年战略规划, 编制年度经营计划。
财务再根据年度经营计划，汇总编制全面预算管理。
2、平衡关系：经营计划通过财务测算预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标。
平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
3、和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据。
全面预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合、明确化和严谨化经营计划，发挥其计划、约束、激励的多重作用。
两者是统一并存，互不矛盾的。
4、配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实,管用。
浅谈预算管理与绩效管理的关系和作用
浅谈预算管理与绩效管理的关系和作用［摘要］从预算管理和绩效管理的含义切入，论述了全面预算管理和完整的绩效管理的关系，并对两者在企业管理的作用进行了阐述：将企业战略落到实处，预防企业运行的风险，提高了员工的积极性。
［关键词］全面预算管理完整绩效管理以人为本原则现代企业一、引言随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。
作为企业管理来说，预算并不是目的，它不过完成公司战略目标的辅助手段，要完成企业的战略目标，需要公司各部门的勤奋工作，需要靠绩效管理调动员工的积极性，保证公司发展朝既定目标迈进。
预算更多的充当了公司战略与经营绩效之间的联系工具。
企业的全面预算管理和绩效管理，作为管理现代企业的两大手段，在十九世纪末已在西方企业中广泛运用，经过上百年的不断积累，这两大管理企业的的手段越来越成熟，促进了企业效率的不断提高，明确了每个岗位上劳动者的责任，很大程度上减少了财力、物力、人力的浪费。
企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。
为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。
二、预算管理和绩效管理的含义因为企业的所属的行业不同、地域不同、从业人员素质不同、资金大小不同、营销渠道不同，世界上的企业实行全面预算管理与绩效管理的方法也不同。
可以说，这个世上不会有一个完全相同的全面预算管理和绩效管理的方法，来管理不同的企业。
所有的企业管理者，在运用全面预算管理和绩效管理方法来管理企业时，都要结本企业的实际，制定出与企业实际相适应的管理方法，才能让这两个手段管理企业发挥更大作用。
在这里，企业管理者更多地是领会了这两种管理方法的思想。
用这两种管理思想来管理企业。
全面预算管理与绩效考核的融合与实践应用
全面预算管理与绩效考核的融合与实践应用全面预算管理与绩效考核的融合与实践应用1. 引言全面预算管理与绩效考核在管理实践中扮演着重要的角色。
全面预算管理帮助组织有效规划和分配资源，而绩效考核则评估员工和组织的绩效。
本文将深入探讨全面预算管理与绩效考核的融合与实践应用，重点讨论它们的互动关系、优势和挑战。
2. 全面预算管理与绩效考核的互动关系（1）资源规划：全面预算管理为组织提供了有效的资源规划工具，能够确保资源的正确分配和利用。
绩效考核则通过评估员工和组织的绩效，为资源规划提供了决策依据。
两者相互作用，形成良性循环。
（2）目标设定：全面预算管理通过确定明确的目标和指标，为组织和员工提供了具体的工作目标。
绩效考核则通过评估实际绩效与目标之间的差距，实现目标的达成和实现。
（3）激励机制：全面预算管理中，激励机制被视为推动目标实现的重要手段。
绩效考核则通过对员工绩效的评估和反馈，激励员工实现个人和组织目标，从而提高绩效。
3. 全面预算管理与绩效考核的优势（1）明确目标：全面预算管理和绩效考核相互结合，帮助组织和员工明确目标，避免模糊和不一致的目标设定。
（2）提高效率：全面预算管理和绩效考核的结合，促使组织高效利用资源，提高工作效率，实现组织目标。
（3）激励员工：通过绩效考核，激励员工实现个人和组织目标，并提高员工的工作积极性和满意度。
（4）监督绩效：绩效考核可以监督员工的工作绩效，及时发现问题并采取措施，提高绩效水平。
4. 全面预算管理与绩效考核的挑战（1）目标冲突：全面预算管理和绩效考核的目标可能存在冲突，全面预算管理强调资源的有效利用，而绩效考核则注重实现目标。
在制定绩效指标时，需要权衡各种目标，避免冲突。
（2）数据可靠性：全面预算管理和绩效考核依赖于准确的数据和信息，如果数据不可靠，可能会导致错误的决策和评估结果。
组织应加强数据管理和采集的质量控制。
（3）主观性评价：绩效考核中存在主观评价的问题，评价者可能受到个人偏见和主观判断的影响，导致评估结果不准确。
论预算在绩效管理中的重要作用
论预算在绩效管理中的重要作用作者：赵玲来源：《中国经贸》2015年第23期【摘要】绩效管理是政府部门执行内部控制的重要手段，预算在部门的绩效管理总起着重要的作用。
本文通过简述预算与绩效管理的内涵，分析预算合规控制与绩效管理的关系，讨论预算在绩效管理中的重要作用。
【关键词】预算；绩效管理；作用一、预算与绩效管理的内涵我国的预算管理已经经历了长时间的改革，目前已经取得了显著的成效，随着绩效理念的深入，我国预算绩效管理工作也在不断深化。
在预算的编制、审批等环节，都得到了规范化和合理化的设计。
对于政府公共产品的管理，以往的合规控制已经不能满足要求，预算管理必须引入绩效控制，并把绩效控制作为导向。
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，预算绩效管理的科学执行需要编制合理的绩效目标，同时要科学的测算财政资金需求。
做好这些基础的工作是更好开展预算绩效管理的前提。
我国的预算绩效管理历程正处于逐步探索的阶段，北京、上海等一线城市以率先启动了预算绩效管理的试点工作，要达到预算绩效管理的目标不能一蹴而就。
想要在全国范围内启动预算绩效管理，我国还不具备充足的条件。
在预算绩效管理的体制中，绩效目标管理已不再局限于绩效目标的编制、审定，可根据地区具体实际，适当委托第三方评价机构对预算的可行性进行分析，而政府部门主要为其提供项目信息和预期实现的效益对，根据第三方提供的可行性分析报告来决定是否开展该项目。
绩效预算在世界各国外已经得到较广泛的应用，我国政府也要适当吸取各国的经验教训，制定有中国特色的预算绩效管理制度。
二、预算合规控制与绩效管理的关系1.预算合规控制与绩效管理的特征预算合规控制是对预算实施过程的控制，要求政府将每一笔公共收入和支出的数额明细、预算的执行与编制都界定在一定的制度要求范围之内。
在预算合规控制的导向下，政府部门的每一笔资金都要使用到预先编制的计划的项目中去，不能任意改动。
通过对各部门单位的收入支出活动进行约束，来控制单位经营的规模，便于监管和控制，使政府的活动有迹可循。
预算与绩效管理一体化：框架与策略
预算与绩效管理一体化：框架与策略作者：韩晓明来源：《财政监督》 2018年第19期【摘要】全面实施预算绩效管理，践行全方位、全过程、全覆盖理念，应该创新预算管理方式，构建“五个环节融合，四项基础支撑”的预算和绩效管理一体化框架。
五个环节融合形成闭环管理，具体包括预算编制审批与绩效目标相融合、预算执行与绩效监督相融合、预算调整与绩效控制相融合、预算分析与绩效评价相融合以及预算结果评价与绩效应用相融合。
四项基础性支撑形成运行环境：综合信息化平台，包括统计信息，会计信息，政策文件、制度与法规信息，第三方机构与独立专家信息，指标库、项目库、标准库等信息；统一的政府会计制度；动态更新的绩效指标库、绩效评价指标库及相应标准库；动态更新的项目库等。
基于这一框架，改革的重点工作应聚焦于树立预算绩效管理观念、建立健全制度体系、构建和完善综合信息化平台、建立分行业分部门主导的指标库、探索绩效评价方式、发挥政府会计信息作用等方面。
【关键词】预算管理绩效管理预算与绩效管理一体化绩效化预算管理在财政体制改革进程中，全面预算绩效管理已经成为工作重心和一项长期任务，其作用已经上升到转变政府治理方式的高度。
党的十九大报告指出：“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。
”2018年9月，中共中央、国务院印发《关于全面实施预算绩效管理的意见》，明确提出创新预算管理方式，更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束，力争用3—5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化，着力提高财政资源配置效率和使用效益，改变预算资金分配的固化格局，提高预算管理水平和政策实施效果。
一、全面预算绩效管理改革提出预算与绩效管理一体化命题全面实施预算绩效管理是政府治理方式的深刻变革，是完善国家治理体系，提升国家治理能力的题中之义。
财政作为国家治理的基础和重要支柱，建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理是财政改革的重要内容，是践行国家治理的重要方面。
关于全面预算管理与绩效考核的有效结合
关于全面预算管理与绩效考核的有效结合作者：杨春霞来源：《财会学习》 2019年第5期摘要：全面预算管理是现代每个企业内部都存在的一项基本的管理控制方法，贯穿于整个企业运营的流程，有着把控全局的作用，备受现代企业管理层的重视。
除此以外，绩效考核作为预算管理中的一个环节，也有着十分重要的作用。
本文就全面预算管理与绩效考核的有效结合作出以下简单的阐述。
关键词：全面预算管理；绩效考核；两者结合全面预算管理作为现代企业管理中的重要内容，对企业实现战略性目标有着深远意义。
同时，绩效考核作为绩效管理的一种手段，也在一定程度上推动着现代企业全面预算管理的有效执行。
一、全面预算管理的内涵( 一) 定义全面预算管理是现代企业利用预算对各单位、小组、部门的所有财务和非财务资源进行分配、整合、限制等，有效地组织、协调现代企业的生产经营活动，完成企业的目标。
( 二) 作用1. 资源合理分配由于企业资源的缺少，采用全面预算管理可以实现资源的合理分配。
在企业管理层经过商讨后，决定不同的部门可以拥有的资源数量，并将权利进行一定程度的下放，优化企业有限资源的配置。
2. 控制风险，减少损失运行一家企业就会承担一定的风险，这是不可避免的。
全面预算管理是企业管理层在风险来临前、来临时、来临后可以充分监测的工具，快速找到企业实际运行时的结果与预计结果的差别，及时发现问题，找到相应的解决措施，降低企业承受的风险。
全面预算管理为优化公司内部结构做出一定贡献。
3. 实现企业战略管理目标现代企业管理层在经营一家企业时，首先要明确的就是企业的发展方向和目标。
实现目标的首要问题是选择何种方法去实现，实现的基础是预算。
进行全面预算管理能够让管理层知道需要多少人力资源、物力资源等，能够将一切细节化，对企业实现战略性目标有着重要作用[1]。
二、全面预算管理与绩效考核的关联( 一) 全面预算管理的开展是绩效考核的基础绩效考核是实现现代企业良好管理的有效手段之一，将科学、公正、合理的企业战略目标作为前提，让绩效考评的对象明确企业的相关要求，使部门工作人员遵纪守法。
企业现金流管理存在的问题
企业现金流管理存在的问题作者：杜汝芳来源：《金融经济·学术版》2012年第03期摘要：现金是企业的“血液”，现金的充裕与否直接影响企业的可持续发展，企业应当正确认识现金与利润之间的关系，企业利润高不一定现金足够，在一定程度上企业现金的重要性高于利润。
笔者以对现金流管理的概述分析为基础，指出当前企业现金流管理中存在的问题，并提出几点改进的建议，供相关使用者借鉴。
关键词：现金流量全面性资本报酬率企业现金流的的充裕与缺乏情况能够影响整个企业经营状况，企业存在过多的现金流会增加企业资金成本，降低企业资产报酬率，企业存在过少的现金流，可能导致企业不能按期偿还负债，导致企业破产的可能性。
现金作为企业一项非常重要的资产，企业应当增强对现金流的关注，提高现金管理能力，在保持现金量足够的情况下尽可能地降低现金保有量。
现金流的正常与否对企业可持续经营具有非常重要的意义，因此，企业应当关注现金流管理存在的问题，提高企业现金管理能力，增强企业盈利水平。
一、企业现金流管理的概述在市场经济环境下，企业的现金流状况应当同利润一样引起企业管理层的重视，对企业来说最重要的就是能够有效地利用企业的现金与资本，提高企业资本获利能力，保证企业现金流动性。
在现金为王的今天，现金流与营运资本管理变得尤为重要。
（一）现金流的含义现金流是企业现代理财学中的一个非常重要的概念，是指企业在一定会计期间内按照现金收付制，通过一定的经济活动而产生的现金流入、现金流出及总流量的总称。
这里的现金并不是狭义上的现金，而是指现金及现金等价物。
企业产生现金流的经济活动可以分为经营活动、投资活动、筹资活动及非经常性项目。
在当前经济环境下，现金流是企业的“血液”，加强现金流管理能够增强企业营运资本分析能力，便于考察利润质量状况，因此，企业管理者应当关注现金流量状况，提高现金获利能力。
（二）现金流管理对企业的重要性现金流管理的最终目标是为了实现企业价值最大化，通过现金的规划，对现金的流入及流出进行管理，提高现金使用率及现金报酬率，具体来说企业现金流管理的重要性主要体现在以下几个方面：第一，提高资金使用效率，增强企业价值创造能力。
全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程预算绩效管理基本知识问答〔一〕1.什么是预算？“预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。
“预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。
2.什么是绩效？“绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。
从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。
从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。
现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”〔Economy〕，是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”〔Efficiency〕，是投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”〔Effectiveness〕，是产出与目标的关系，是指多大程度上到达政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否到达目标；四是公平性〔Equity〕，即社会公众〔尤其是弱势群体〕能否得到公平待遇和享受公共服务。
四个方面〔“4E”原则〕相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。
3.什么是预算绩效管理？所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。
最近几次与客户交谈的过程中，老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。
在为此感到欣喜之余，另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。
在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。
有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。
一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。
在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。
财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。
迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。
尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。
预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成（如图一“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”）：1 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；5 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
可以看到：一方面，“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中的全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。
我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。
另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。
通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
在“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
怎样编制预算？在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。
在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。
由此带来的后果不外乎：1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
传统认识误区2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。
”某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。
但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。
”某家国有企业在每年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。
但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。
”许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。
其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。
在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。
因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。
以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。
究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。
我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及企业的预算体系。
一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：企业的行业性质、业务特点；企业的组织架构与决策程序；企业的财务会计体系；企业的管理文化等。
这是我们建议中国企业可以考虑的年度预算编制流程示例（如图二）。
从图中可以看到与传统做法相比，以下几个方面得到了优化：1 预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；2 预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；3 预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。
从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。
为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；4 预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；5 预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。
这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。
预算如何应用？如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。
企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：1 战略管理预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。
最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。
几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。
在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。
2 绩效考核预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。
预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。
例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。
3 资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。
此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。